KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP)
Ts. LÊ THỊ THU THỦY
Nội dung chính
I- Khái quát về lãnh đạo
II- Các phong cách lãnh đạo
III- Phát triển các kỹ năng lãnh đạo
–
–
–
–
–
–

Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng thuyết trình
Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng giải quyết xung đột
Kỹ năng động viên nhân viên
Kỹ năng đàm phán

--------------------------------------------------------------------------------------

I- Khái quát về lãnh đạo (Leadership)
–
Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả năng ảnh hưởng dựa trên
quyền hạn chính thức
Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm hoặc nổi lên từ trong nhóm,
có khả năng ảnh hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính thức
–

–

Có được từ những khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức
- Quyền lực khen thưởng (reward power)
Trao các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi
- Quyền lực khống chế/trừng phạt (coercive power)
Dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo: đình chỉ
công tác, giáng cấp…
Phong cách lãnh đạo:
- Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện
các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý
của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và
được biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường





Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic)
Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic)
Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic)
Phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off)

a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới

Tập trung quyền hạn tối đa

Tăng cường các nguyên tắc

Sử dụng phù hợp khi:
-

Nhân viên đã quen với công việc
Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực

Không phù hợp khi
- Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp
- Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định
c. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định

Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và
chia sẽ quá trình ra quyết định và trác nhiệm

Phân quyền

Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp

Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên
Phù hợp khi:
Muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ
Muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực hiện
Muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong
công việc
Có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người
Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm

Nhà quản trị không hiểu được trách nhiện của mình và mong muốn nhân
viên hỗ trợ mình
3 Lãnh đạo theo tình huống
Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?
● Bạn là một nhà lãnh đạo? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo
hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình?
● Không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi nhiều
phong cách lãnh đạo khác nhau
3.1. Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác
nhau:
● Lãnh đạo kiểu hướng dẫn
● Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu
● Lãnh đạo kiểu hỗ trợ
● Lãnh đạo theo phong cách phân cấp hay uỷ quyền
Lãnh đạo kiểu hướng dẫn
● Nhà Lãnh đạo sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc,
kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết
định.
● Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc
đối với những người thực hiện công việc không tốt.
● Tuy nhiên, nếu nhà Lãnh đạo chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở
thành tiểu tiết, độc đoán.
Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”
● Nhà Lãnh đạo liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham
gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
● Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu
hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
● Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công
việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công


1.1. KỸ THUẬT 4 BƯỚC
•
Bước 1:
Giới thiệu
•
Bước 2: Định nội dung
•
Bước 3:
Thân bài
•
Bước 4: Kết luận
BƯỚC 1: GIỚI THIỆU
Một đến hai câu
Nêu bật chủ đề của bài thuyết trình
Tỏ rõ thái độ, quan điểm
GIỚI THIỆU
• Đặt vấn đề
• Định mục đích
• Đề nghị (nếu có)
BƯỚC 2: ĐỊNH NỘI DUNG
Cho thính giả biết số lượng và trình tự những nội dung sẽ được trình bày
Các điểm nội dung được sắp xếp theo mức độ quan trọng
ĐỊNH NỘI DUNG
• Phần 1
• Phần 2
• Phần 3
BƯỚC 3: THÂN BÀI
6


quan
trọng
nhất cho đến các điểm ít quan trọng nhất hay ngược lại
•
Tập trung nhiều thời gian cho những điểm quan trọng hơn
•
Xác định được một trình tự thích đáng sẽ giúp bạn có được một
bài thuyết trình logic và được tổ chức chặt chẽ.
1.3 DỄ TIẾP CẬN HƠN? Nếu:
•
Giới hạn các điểm nội dung chính
•
Sử dụng các câu tiêu đề (Header)
•
Sử dụng các công cụ nhấn mạnh khác:
–
Viết đậm, VIẾT HOA, chữ nghiêng, gạch dưới và chữ to là các phương
pháp thường được sử dụng trên văn bản để nhấn mạnh các điểm thông tin.
–
Khi trình bày ngôn ngữ, âm lượng, tạm ngừng, dáng điệu, cử chỉ, hình
ảnh... là các công cụ để nhấn mạnh các ý tưởng
1.4. TÌM KIẾM CÁC HỖ TRỢ ?
TÌM Ở ĐÂU?
•
Các số liệu thống kê
•
Các thí dụ
•
Các mẫu chuyện
•

Mặt
•
Tay và bàn tay
•
Thân người
•
Chân và bàn chân
•
Tư thế và chuyển động
NHỮNG CỬ CHỈ NÊN TRÁNH
•
Gõ ngón tay, xoay ngón cái, bẻ các đốt ngón tay
•
Gõ bút xuống bàn, nhịp chân
•
Bứt, giật gấu áo
•
Nhún vai
•
Đi qua đi lại quá hăng hái
•
Gãi
•
Mắm môi, liếm môi, cắn môi
•
Chống nạnh, chắp tay, khoanh tay
•
Ngoáy mũi
•
Sờ cằm

•
Nên sử dụng dụng cụ nghe nhìn khi có thể.
•
Nên tôn trọng giờ giấc.
•
Báo thời gian dự kiến trình bày, thời gian giải đáp thắc mắc.
•
Khi không trả lời được câu hỏi – hãy chấp nhận
•
Ăn mặc thích nghi.
•
Dùng từ càng đơn giản càng tốt.
•
Khôi hài phải phù hợp, không nên công kích ai
•
Cố gắng phát tài liệu đọc thêm vào cuối buổi
•
Thực tập, thực tập và thực tập nhiều hơn nữa.
2. KỸ NĂNG GIAO TIẾP
2.1 Khái niệm giao tiếp
Là một quá trình
Quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội
Bao gồm tạo ra và hồi đáp lại thông điệp
Thích nghi với con người và môi trường
MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP
• Giúp người nghe hiểu những dự định của chúng ta;
• Có được sự phản hồi từ người nghe;
• Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nghe .
• Truyền tải được những thông điệp. Quá trình này có khả năng bị mắc lỗi do
thông điệp thường được hiểu hoặc dịch sai đi bởi 1 hay nhiều hơn những thành

chiếm khoảng 38%.
Các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ:
Giọng nói
Diện mạo
Nụ cười
Nét mặt và ánh mắt
Điệu bộ và cử chỉ
Khoảng cách và không gian
Thời gian
CÁC YẾU TỐ TRỞ NGẠI GIAO TIẾP
● Các yếu tố phi ngôn ngữ: sự khác biệt về nhận thức, thiếu sự chú ý,
thiếu kiến thức nền tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo, thành kiến, không
lắng nghe, …
● Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ, …
● Sự khác biệt về văn hoá trong giao tiếp
● Các khác biệt phi ngôn ngữ
10


Tên và cách xưng hô
Phong tục, tục lệ
● Trang phục
● Thời gian
● Thái độ đối với sự mâu thuẫn
● Vai trò của giới tính trong xã hội
Nguyên nhân thất bại trong giao tiếp
● Suy diễn sai
● Nhầm lẫn nghĩa của từ
● Nhận thức khác nhau
● Thời gian không hợp

Các giai đoạn phát triển của nhóm
Các vấn đề hường gặp phải khi làm việc nhóm
Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả

3.1- Làm việc nhóm ?
●
Hai hay nhiều người làm việc với nhau để cùng hoàn thành một mục tiêu
chung
●
Một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc,
11


chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung
3.2- Đặc tính của nhóm
●
Tính thống nhất:
–
Các thành viên phải hiểu, tôn trọng và làm việc vì mục tiêu chung, thống
nhất của nhóm
●
Tính hợp tác
–
Các thành viên phải cùng cam kết hợp tác trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau để
đạt được mục tiêu chung
●
Tính kiên nhẫn
–
Tạo ra một guồng máy nên bắt đầu hình thành dần dần, có các dự án/ hoạt
động thử nghiệm để hoàn thiện dần bộ máy


12


Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc
của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những
lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
3.3.3- Giai đoạn bình thường hóa
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy
những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.
Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an
toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận
cởi mở bên với toàn bộ nhóm.
Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương
pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
3.3.4- Giai đoạn vận hành và thoái trào
●

●

Vận hành: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ
thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ
cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Thoái trào: nhiệm vụ của nhóm đã hoàn thành
3.4- Các vấn đề thướng gặp phải khi làm việc nhóm
Đặt vấn đề tình cảm, giai tầng xã hội lên cao quá: các thành viên trong nhóm
"hợp" nhau thì nhóm mới hoạt động tốt được.
“Cha chung không ai khóc”: nếu làm một mình thì làm hết mình, mà việc của
tập thể thì cứ làm đến đâu hay đến đấy, đùn đẩy cho người khác càng nhiều
càng tốt

Những lần gặp sau
● Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc
cho từng người.
Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
● Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên
●

Báo cáo mức độ hoàn thành mục tiêu ban đầu

3.7- Đánh giá kết quả nhóm
Chọn các tiêu chuẩn đánh giá
● Nỗ lực của nhóm chứa đựng một số yếu tố có thể đánh giá bằng việc thực hiện.
●

Hãy tìm các tiêu chuẩn đánh giá tầm rộng khi phân tích việc thực hiện.

●

Hãy đánh giá các tiêu chuẩn đó mà việc cải tíên của chúng bảo đảm các lợi ích
kinh tế thực.

Đánh giá kết quả
●

Việc đánh giá kết quả cần phải có ý nghĩa và chính xác, nghĩa là cần thiết thực,
vì nếu cần, bạn có thể hỏi thêm những người bên ngoài để họ đánh giá.

Đo lường sự thực hiện của nhân viên
● Đánh giá tiến độ của toàn nhóm so với mục tiêu của đề án, kế hoạch thời gian,
và tài chính.

được những mục tiêu mong muốn. .
4.2 Quan niệm về xung đột
Không thể tránh được
Xuất hiện do nhiều nguyên nhân
Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ
Nên được quản lý và điều khiển
4.3. Vai trò của xung đột
Xung đột có ích :
- Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích
- Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới
- Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ
- Đem lại sự truyền thông đáng tin cậy
- Giúp giải phóng tình cảm, nỗi lo âu, và căng thẳng
- Xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua việc học hỏi những người khác
Xung đột có hại :
- Gây thêm những căng thẳng không đáng có, giảm năng suất
- Gây bè phái, Phân cực mọi người và các nhóm, giảm bớt sự hợp tác
- Lôi kéo sự chú ý của mọi người ra khỏi các hoạt động quan trọng khác
- Làm tăng thêm hoặc trầm trọng thêm sự bất đồng
- Dẫn tới các hành động vô trách nhiệm và có hại
4.4 Nguyên nhân của xung đột
Xung đột xảy ra khi một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc
15


bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác
- Khác biệt tính cách
- Giao tiếp không hiệu quả
- Khan hiếm tài nguyên
- Vai trò không xác định rõ

Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối
với các bên, thông báo thời hạn giải quyết.
Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin
Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.
Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.
Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?
16


Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy?
Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:
Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đó
thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
4.8 Các chiến lược giải quyết xung đột
a- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.
Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN.
b.Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp
thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái
mà họ muốn.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường
hợp này thường là nhà lãnh đạo phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng
các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
c. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian.
Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc
tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua
và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm.

Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ
quan điểm của mình.
5. KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức
lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = (năng lực * động
cơ).
Do đó nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả.
5.1 Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow

Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý

18


NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
●
Giao trách nhiệm, ủy quyền
●
Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:
●
Biểu dương / khen thưởng.
●

●

Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
●

Nhu cầu được tôn trọng: Muốn cảm thấy mình là người có ích trong một
lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được
như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây
có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
●

19


Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
5.2 Những yếu tố về môi trường tác động đến động cơ làm việc
Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
Phương pháp kiểm tra.
Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
Mối quan hệ với cấp trên.
Điều kiện làm việc.
Các mối quan hệ khác và không khí việc.
Cuộc sống riêng.
5.3 Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên
Tính thử thách của công việc.
Các cơ hội thăng tiến.

Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông
qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu
cầu).
●
Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường
xuyên.
●
Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân
●

20


hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay
đổi như thế nào).
5.4 Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ làm việc
Nhu cầu (chưa thỏa mãn)
Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
Hành động nhắm tới một mục đích nào đó
Kết quả thể hiện của hành động
Được khen thưởng / bị phạt
Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…
5.6. Cảm nhận của nhân viên
So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác → Căng
thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.
Tìm kiếm sự công bằng → Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần
đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc
5.7. Các biện pháp động viên nhân viên
●
Làm phong phú công việc → tránh nhàm chán trong công việc.

Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
●
Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
●
Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
● Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
● Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của
toàn công ty.
● Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
● Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.
●

21


5.7.2. Khuyến khích nhân viên tham gia vào công việc
●
Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được
quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết
định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.
●
Một trong những phương pháp để mở rộng việc tham gia của nhân viên là
lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
●
Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết
định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ
cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để
thực hiện quyết định đó
●
Hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc nói

Chỉ biểu dương khi có thành tích xứng đáng. Thỉnh thoảng có thể dùng biểu
dương để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc
cho một việc nhếch nhác thì sẽ có tác dụng ngược
●
Nếu như người lãnh đạo có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng
góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa
5.7.5 Giao trách nhiệm
●
Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều
này là quan trọng.
●
Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là người lãnh
●

22


đạo dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình.
●
Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện
sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
●
Người lãnh đạo cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và
quan trọng. Khi làm điều này người lãnh đạo có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là
một cách thức để tỏ ra là người lãnh đạo công nhận tài năng của nhân viên
5.7.6 Thăng tiến
●
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công
nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao.
●

tiền mà chúng ta hiện có.
●
Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài.
●

6. KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN
6.1. Khái niệm đàm phán:
Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác.
Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa
ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng.
6.2. Những nguyên tắc cơ bản:
Đàm phán là một hoạt động tự nguyện. Một bên muốn thay đổi tình hình hiện tại
và tin rằng có thể đạt được.
23


Mục đích của đàm phán là thỏa thuận.
Thời gian là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình và kết quả đàm phán.
6.3 Các hình thức đàm phán
Đàm phán bằng văn bản
Đàm phán bằng gặp mặt và điện thoại
6.4 Những nguyên tắc thành công trong đàm phán
- Ấn tượng ban đầu.
Tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân
bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu.
Bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác.
- Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán.
Thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán.
Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong
cách thể hiện, giọng điệu và cách nói.