BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT LÃNH ĐẠO
DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 2012
(VIETNAM PRIVATE COMPANIES LEADERSHIP REPORT
2012) “2012 – THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA LÃNH ĐẠO”
Nhóm nghiên cứu:
PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ
PGS.TS. Lê Quân
ThS. Hồ Như Hải

Lời dẫn: Báo cáo kết quả khảo sát Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam
được xây dựng là sản phẩm bước đầu. Báo cáo tập trung mô tả các
kết quả khảo sát được tiến hành với hai nhóm đối tượng: Lãnh đạo
doanh nghiệp (tự đánh giá) và cán bộ cấp dưới đánh giá về lãnh đạo
(đánh giá phản hồi 3600). Bước tiếp theo, nhóm nghiên cứu sẽ hoàn
thiện báo cáo với các phân tích và đánh giá sâu hơn, đi vào những
nguyên nhân và giải pháp nâng cao chất lượng lãnh đạo của doanh
nghiệp Việt Nam. Nhóm nghiên cứu xin chân thành cảm ơn EduViet,
Hội doanh nhân trẻ Việt Nam, Hội doanh nhân trẻ Hà Nội, Hội doanh
nhân trẻ Đà Nẵng, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội,
Trường Đại học Sài Gòn, Ban quản trị HRlink.vn, Công ty Cổ phần
Vinatest và đặc biệt là các lãnh đạo, cán bộ doanh nghiệp đã tham
gia vào quá trình khảo sát.

1. Giới thiệu nghiên cứu
Để đánh giá về lãnh đạo, nghiên cứu tiến hành 02 khảo sát. Khảo
sát thứ nhất hướng tới các lãnh đạo doanh nghiệp và khảo sát thứ
hai hướng tới cán bộ cấp dưới. Mô hình nghiên cứu được phác
họa tại hình 1.

Hình 1: Mô hình đánh giá về lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam


được trả lời rất đầy đủ. Tuy vậy, lãnh đạo doanh nghiệp hạn chế trả lời các
câu hỏi về doanh thu, tỷ suất lợi nhuận,…
Mẫu nghiên cứu chủ yếu tập trung tại 5 thành phố và trung tâm lớn gồm
Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hải
Phòng. Do đó, các cá nhân tham gia khảo sát ít đại diện cho các doanh
nghiệp ở địa phương.

2. Kết quả khảo sát lãnh đạo tự đánh giá
2.1. Lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn cao
Theo kết quả khảo sát, lãnh đạo nữ chỉ chiếm tỷ trọng 24.5%. Lãnh đạo
doanh nghiệp có trình độ học vấn khá cao. Có 58.5% lãnh đạo có trình độ
đại học và cao đẳng. Đáng lưu ý là trên 35% lãnh đạo có trình độ đào tạo
sau đại học. Kết quả này rất đáng khích lệ so với nhiều khảo sát công bố
trước đây về trình độ học vấn của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
(CIEM, 2000; Lê Quân, 2005). Tuy vậy, cũng lưu ý là mẫu khảo sát lần này chủ
yếu đến từ các thành phố lớn và chưa mang tính đại diện toàn quốc.
Bảng 1: Giới tính và trình độ học vấn (Nguồn: Kết quả khảo sát)
Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Nam

360

75.5

Nữ

24.5

Thạc sỹ

159

33.3

Đại học, Cao đẳng

279

58.5

Tiến sỹ

12

2.5

Về tuổi, lãnh đạo tham gia khảo sát có tuổi bình quân là 38.6. Người lớn
tuổi nhất là 60 và người trẻ nhất là 19. Như vậy, tuổi bình quân của lãnh
đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh là khá trẻ. Có đến trên 70% lãnh đạo
doanh nghiệp tham gia điều hành doanh nghiệp trước 35 tuổi.
Bảng 2: Tuổi bình quân của lãnh đạo (Nguồn: Kết quả khảo sát)
N

Min

Max

5 – 10 năm

204

42.8

Trên 10 năm

108

22.6

Số lượng

Tỷ lệ

1-3 năm

117

24.5

3-5 năm

213

44.7

Trên 5 năm


nhận của lãnh đạo về bối cảnh kinh tế và dự kiến các hành động cần làm
của doanh nghiệp.
Về nhìn nhận về chu kỳ kinh tế và dự kiến thời gian phục hồi của nền kinh
tế Việt Nam, 50.9% lãnh đạo cho rằng phải mất 24 tháng. Số lãnh đạo cho
rằng kinh tế phục hồi trong 12 tháng tới là 34.6%. Số lãnh đạo cho rằng cuối
2012 và nửa đầu 2013 kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi chỉ chiếm 8.8%. Kết quả
khảo sát này rất khác so với kết quả khảo sát tại Ngày Nhân sự Việt Nam 2011.
Trước đó, đa phần lãnh đạo doanh nghiệp cảm nhận kinh tế sẽ phục hồi
sau 6 đến 12 tháng. Thực tiễn này cho thấy nhìn nhận của lãnh đạo doanh
nghiệp Việt Nam khi lập kế hoạch kinh doanh 2012 là khá lạc quan, và thời
điểm hiện nay chắc chắn lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh trong hành
động bởi nhìn nhận đã kém lạc quan hơn. Xu hướng nhìn nhận và dự báo
với biên độ an toàn hơn đang hình thành trong lãnh đạo doanh nghiệp
Việt Nam.
Dường như khủng hoảng kinh tế liên tục diễn ra là bài học khá đắt nhưng
bổ ích cho lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế khảo sát của chúng
tôi với các CEO trong năm 2010 (Lê Quân, Trần Kiều Trang, 2010) đã chỉ ra
các CEO khá thờ ơ với các chỉ số và dự báo kinh tế. Rất nhiều lãnh đạo luôn
lạc quan cho rằng kinh tế sẽ chỉ đi lên và chưa đủ năng lực quản trị rủi ro
cho doanh nghiệp khi chu kỳ kinh tế ngày càng rút ngắn, và thời gian
khủng hoảng suy thoái cũng kéo dài hơn so với trước đây. Nhìn nhận này
sẽ rất nguy hiểm vì hệ lụy là lãnh đạo sẽ không chú trọng đến cân bằng tài
chính, quản trị dòng tiền, quản trị khả năng thanh toán và chú trọng đầu
tư tăng trưởng và đa dạng hóa ngành nghề.

,ŞŶŚ Ϯ͗ dŚӁŝ ŐŝĂŶ ŬŝŶŚ ƚұ sŝҵƚ EĂŵ ƐҰ ƉŚӅĐ Śһŝ
;ƚӉ ƚŚӁŝ Ĝŝҳŵ ƋƵlj ϯ͕ ϮϬϭϮͿ
Có 474 lãnh đạo cho ý kiến về bối cảnh kinh tế mới. Trong bối cảnh khủng
hoảng, nhìn nhận của lãnh đạo doanh nghiệp khá thực tiễn, có màu sắc
hơi “bi quan”. Kết quả thể hiện tại bảng 5.

Biến số

N

Min

Max

Trung bình

Độ lệch

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

471

1.00

5.00

3.1274

.63641

Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ban điều hành

462

2.00


Hoạt động quản trị chiến lược

459

1.00

5.00

3.1176

.77579

Hoạt động quản trị rủi ro

456

1.00

5.00

2.9737

.88166

Hoạt động marketing

453

1.00


Hoạt động quản trị sản xuất

438

2.00

5.00

3.3356

.71541

Hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm/dịch vụ

444

1.00

5.00

3.3446

.68568

Tăng cường ứng dụng CNTT vào hỗ trợ quản lý và nghiệp vụ

447

1.00


sĂůŝĚ E ;ůŝƐƚǁŝƐĞͿ

408

2.4. Phát triển bền vững đang được lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm
Quá trình lãnh đạo của doanh nghiệp dường như đang đứng trước một
thách thức lớn là đổi mới chuỗi giá trị. Theo như nhìn nhận của lãnh đạo,
xu hướng kinh doanh lướt sóng không còn là lựa chọn sáng suốt (trung
bình chỉ đạt 2.89). Cùng với đó lãi gộp có xu hướng giảm, nhân lực giá
thấp trở lên không khả thi, cơ hội kinh doanh ngày càng ít đi. Năng suất
lao động của doanh nghiệp trong năm 2011, 2012 đang được nhìn nhận
theo hướng giảm dần và chưa thấy nhiều cơ hội cải thiện. Điều này cho
thấy, năm 2012 là năm bản lề của sự đổi mới với rất nhiều doanh nghiệp

31


32

KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM

Việt Nam. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp cần nhìn
nhận lại chuỗi giá trị và các lợi thế cạnh tranh để có những đột phá mới
trong kinh doanh. Nhìn nhận này nhận được sự đồng tình của nhiều lãnh
đạo doanh nghiệp khi mà giá trị trung bình của biến số “cần tái cấu trúc
thị trường theo hướng quốc tế hóa” đạt mức 3.74; và “cần tái cấu trúc
doanh nghiệp” đạt mức 3.899.
Bảng 5: Nhìn nhận của Ban điều hành về bối cảnh kinh tế mới
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp hơn
Nhiều rủi ro thay đổi chính sách


Min
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Max
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

phần lãnh đạo doanh nghiệp chỉ ra rằng phát triển kinh doanh (phát triển
thị trường, khách hàng mới), tài chính và nhân sự là các khó khăn lớn.
Bên cạnh đó, marketing/truyền thông và bán hàng cũng là mối quan tâm
ưu tiên. Sản xuất đứng hàng cuối trong lo lắng của lãnh đạo. Công nghệ
thông tin cũng là điểm yếu được nhiều lãnh đạo quan tâm.

Hình 3: Nhìn nhận về điểm yếu nhất của quản trị doanh nghiệp
(chọn 03 điểm yếu nhất)


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Như vậy có thể thấy mục tiêu tăng trưởng và đổi mới trong kinh doanh
là ưu tiên của đa phần lãnh đạo. Trong bối cảnh khủng hoảng nhưng tài
chính cũng chỉ đứng vị trí số 2. Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm nhiều
đến tương lai kinh doanh của doanh nghiệp và còn thiếu tự tin về hệ
thống kinh doanh và kiểm soát thị trường của doanh nghiệp.

2.6. Tái cấu trúc vốn và tài chính là quyết định ưu tiên hàng đầu
Các quyết định ưu tiên của lãnh đạo dường như được lựa chọn theo 3 cấp:
ưu tiên ngay cho quyết định ảnh hưởng đến hiệu quả trước mắt, sau đó
đến các quyết định ảnh hưởng đến trung và dài hạn.
Để vượt khó khăn trong giai đoạn hiện nay, lãnh đạo doanh nghiệp cho
rằng quyết định ưu tiên hàng đầu là tái cấu trúc vốn và tài chính; cắt giảm
chi phí vận hành; loại bỏ hoạt động kinh doanh kém hiệu quả; cải cách
lương thưởng. Đây là nhóm giải pháp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh trong ngắn hạn.
Các quyết định được ưu tiên tiếp theo bao gồm xây dựng đội ngũ nhân sự
chủ chốt; hợp tác với đối tác; ứng dụng công nghệ thông tin. Các quyết
định về tinh giản biên chế là lựa chọn cuối cùng của lãnh đạo doanh

25.6

Thiếu sự ủng hộ của HĐQT

51

10.9

Lo lắng phạm sai lầm

207

44.2

Không có hệ thống đánh giá tin cậy

90

19.2

Total

468

100.0

Ϯ͘ϴ͘ DӅĐ ƟġƵ ӇƵ ƟġŶ ĐӆĂ ĚŽĂŶŚ ŶŐŚŝҵƉ
Để đánh giá mục tiêu ưu tiên của doanh nghiệp trong thời gian tới, lãnh
đạo được yêu cầu chọn tối đa 03 mục tiêu. Kết quả khảo sát cho thấy có
03 nhóm mục tiêu được lựa chọn:

Khi mà chú trọng sự bền vững được lãnh đạo đặt lên hàng đầu, thì đó là
tín hiệu tốt cho kinh tế Việt Nam những năm tới.

Hình 6: Phẩm chất quan trọng nhất cần có của CEO
(chọn 03 phẩm chất quan trọng nhất)

Trong kết quả khảo sát này, dũng cảm và chấp nhận rủi ro được nhìn nhận
khác nhau. Nhìn nhận rõ rủi ro và chấp nhận nó khác với phẩm chất dũng
cảm và chấp nhận hy sinh. Bên cạnh đó, các phẩm chất như nhìn xa trông
rộng, tư duy toàn cầu, hiểu biết rõ về ngành nghề cũng được khá nhiều
lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn. Có lẽ chưa bao giờ tầm nhìn và tính thực
tiễn được đề cao như giai đoạn hiện nay.
Do khảo sát chỉ cho phép lãnh đạo chọn 03 phẩm chất mà họ cho là
quan trọng nhất, nên lãnh đạo phải lựa chọn. Sự lên ngôi của các phẩm
chất về tầm nhìn được đẩy lên cao, đồng nghĩa với các phẩm chất quan
trọng khác sẽ phải xuống hạng. Cầu thị, công bằng và khiêm tốn do vậy
được xếp cuối trong các lựa chọn của lãnh đạo doanh nghiệp trong giai
đoạn 2012.

2.10. Tạo động lực và giao quyền là các kỹ năng ưu tiên học hỏi
trong 5 năm tới
Dù lãnh đạo có quan tâm nhiều đến phát triển kinh doanh, hay đặt ưu tiên
hàng đầu về tầm nhìn cho phẩm chất cần có của người lãnh đạo, thì quản
trị con người vẫn được đặt lên hàng đầu trong phát triển kỹ năng của lãnh
đạo doanh nghiệp Việt Nam, 5 kỹ năng được coi là cần phát triển nhất của
lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong 5 năm tới bao gồm:

35



tin, lãnh đạo có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 52.4%. Đặc biệt, tỷ lệ
lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại học chiếm đến 44.4%. Trình độ học
vấn phổ thông trung học và trung cấp chỉ chiếm 3.2%. Kết quả này tương
đồng với khảo sát 1 trình bày phía trên của báo cáo này.


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Bảng 7: Trình độ học vấn của lãnh đạo theo kết quả khảo sát cấp dưới

PTTH
dƌƵŶŐ ĐҤƉ
ĂŽ ĜҫŶŐ
Ңŝ ŚҸĐ
^ĂƵ ĜҢŝ ŚҸĐ
dŽƚĂů

^Һ ůӇӄŶŐ
9
9
6
288
249
561

dӏ ƚƌҸŶŐ
1.6
1.6
1.1
51.3

273

48.7

Total

561

100.0

3.2. Đánh giá về năng lực của lãnh đạo
Kết quả khảo sát cho thấy, không có năng lực nào được đánh giá ở mức
tốt và xuất sắc. Tất cả các giá trị trung bình đều đạt mức dưới 4.0. Căn cứ
theo kết quả xử lý dữ liệu SPSS, có thể chia ra làm 8 nhóm năng lực của
lãnh đạo theo cảm nhận của cấp dưới như sau (xếp theo mức độ được
đánh giá từ cao nhất đến thấp nhất):
Nhóm 1: Các năng lực được đánh giá cao nhất đều thuộc về các phẩm chất
thiết yếu của lãnh đạo. Các phẩm chất này có giá trị trung bình cao nhất,
trên 3.9 và độ lệch chuẩn thấp:
1. Tận tâm với công việc;
2. Lạc quan về tương lai;
3. Có trí nhớ tốt và chi tiết trong công việc;
4. Quyết đoán;
5. Có khả năng tạo dựng quan hệ tốt.
Nhóm 2: Các năng lực làm việc cá nhân được đánh giá đạt mức khá bao
gồm:
1. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục;
2. Quản trị theo thời hạn;
3. Quyết liệt trong triển khai công việc;


1. Gương mẫu (lãnh đạo bằng làm gương);
2. Không chấp nhặt và nhỏ nhen trong công việc;
3. Luôn nhận trách nhiệm cá nhân;
4. Giữ vai trò người phát ngôn đúng lúc, đúng nơi;
5. Biết lắng nghe và giao tiếp hai chiều;
6. Luôn đưa ra các chuẩn mực thái độ hành vi trong công việc;
7. Luôn lý giải tại sao doanh nghiệp phải thay đổi;
8. Khuyến khích nhân viên nhận sai và sửa sai;
9. Xác lập tầm nhìn cho doanh nghiệp rõ ràng.
Nhóm 6: Các năng lực được đánh giá chưa đạt yêu cầu, trong đó có rất
nhiều năng lực quản trị nhân lực:
1. Đối xử công bằng với nhân viên;
2. Chú trọng công tác tiền lương và tiền thưởng;
3. Luôn chia sẻ và quan tâm định hướng, hỗ trợ nhân viên phát triển
bản thân;


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

4. Truyền đạt công việc rõ ràng cho các cá nhân và tập thể;
5. Thường đưa việc khó cho nhân viên có cơ hội phát triển;
6. Luôn hài hòa lợi ích của nhân viên và lợi ích của tập thể;
7. Nhìn nhận và đánh giá đúng thành công và thất bại của nhân viên;
8. Luôn nỗ lực để nhân viên vui và hạnh phúc;
9. Luôn định hướng nhân viên tiếp cận những chuẩn năng lực mới đến
từ bối cảnh hội nhập.
Nhóm 7: Các năng lực được cấp dưới đánh giá là yếu bao gồm:
1. Quan tâm đến cân bằng cuộc sống và công việc của nhân viên;
2. Phân cấp tốt, chú trọng ủy quyền trong công việc;
3. Thông tin phản hồi cho nhân viên về công việc và bản thân họ;


39


40

KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM

học. Bên cạnh đó, tuổi của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
đang được trẻ hóa. Lãnh đạo ở dưới tuổi 35 ngày càng nhiều.
- Khủng hoảng kinh tế rất có ý nghĩa với các lãnh đạo doanh nghiệp. Qua
khủng hoảng, lãnh đạo doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm yếu mà trước
đó chưa nhận ra. Đây cũng là dịp để lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận
và đánh giá lại công tác quản lý điều hành doanh nghiệp. Khảo sát cho
thấy lãnh đạo doanh nghiệp trước đó còn rất lạc quan và ít chú ý đến các
dự báo kinh tế vĩ mô. Khi mà khủng hoảng kinh tế liên tục xuất hiện, với
sự ảnh hưởng ngày càng lớn và kéo dài, thì sự lạc quan đi kèm với sự chủ
quan sẽ dẫn đến những quyết định chiến lược sai lầm đầu tư dàn trải,
thiếu chú trọng quản trị tài chính và quản trị nhân lực, đa dạng hóa quá
nhanh… Năm 2012, đánh dấu một sự thay đổi hướng tới giá trị bền vững
của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.
- Rủi ro thay đổi chính sách và môi trường tạo áp lực lớn đến quyết định
của lãnh đạo doanh nghiệp. Hậu quả là nhiều lãnh đạo đi từ thái cực lạc
quan thái quá trong đầu tư, chuyển sang thái cực cẩn trọng và lo lắng quá
khi ra quyết định.
- Nhìn nhận của đa phần lãnh đạo về sự phục hồi trong 24 tháng tới sẽ
dẫn đến các quyết định thận trọng và kéo theo hạn chế đầu tư. Mục tiêu
ưu tiên của doanh nghiệp chuyển từ tăng trưởng sang chất lượng và an
toàn. Theo nguyên lý kinh tế, điều này sẽ dẫn đến dòng đầu tư của doanh
nghiệp ngoài quốc doanh sẽ giảm trong thời gian tới nếu Chính phủ

vào khách hàng khu vực công. Do đó doanh nghiệp cần chú trọng phát
triển các sản phẩm và dịch vụ hướng tới khu vực tư nhân. Điều này giúp
sự phát triển bền vững hơn và ít chịu áp lực rủi ro đến từ cắt giảm chi tiêu
công.
- Khủng hoảng kinh tế là thách thức, nhưng cũng là cơ hội. Doanh nghiệp
cần xác định rõ lợi thế lâu dài, trên cơ sở đó dành thời gian và công sức
để ngay trong khủng hoảng chuẩn bị các bước đi tiếp theo cho 3 năm tới.
Chu kỳ kinh tế ngày càng ngắn với nhịp từ 2-3 năm. Do đó, tư duy quản
lý tích cực là chủ động khai thác khủng hoảng kinh tế như một giai đoạn
trị bệnh, chuẩn bị đà cho các giai đoạn tiếp theo. Quản trị đội ngũ nhân
sự chủ chốt, xây dựng văn hóa sáng tạo và đổi mới, phân cấp mạnh và bộ
máy gọn nhẹ luôn là cần thiết. Không nên có quan điểm quá tả hoặc quá
hữu trong quản lý và điều hành.
- Chiến lược khác biệt và tập trung đã được khẳng định. Trong giai đoạn
tăng trưởng, lợi nhuận có thể tìm kiếm được từ nhiều nơi, nhiều nguồn.
Nhưng nếu đầu tư dàn trải, khủng hoảng kinh tế sẽ chạm ngay lập tức
đến những tử huyệt của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần xác định
rõ chiến lược và kiên định theo đuổi.
- Đầu tư vào con người luôn mang lại hiệu quả lâu dài. Do đó, bản thân
lãnh đạo cần chú trọng rèn luyện bản thân, tích cực học hỏi. Chỉ khi lãnh
đạo tổ chức công việc cho bản thân tốt, có khả năng lãnh đạo tốt, quản
trị hệ thống tốt, khi đó doanh nghiệp mới thu hút và sử dụng, phát triển
được người có năng lực. Một nhà lãnh đạo có năng lực chưa tốt, sẽ khó
thu hút và sử dụng được người tài.

Tài liệu tham khảo
1. Phùng Xuân Nhạ (2011), Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh
ở Việt Nam thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế, NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội.
2. Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2012), “Ứng dụng khung năng lực vào phát


1

5

3.9578

0.84952

Luôn lạc quan về tương lai của doanh nghiệp

522

1

5

3.9423

0.92908

Có trí nhớ tốt và chi tiết trong công việc

525

1

5

3.9229


1

5

3.75

1.00357

Luôn nhấn mạnh thời hạn cần hoàn thành công việc

534

1

5

3.7315

1.00918

Quyết liệt trong triển khai công việc

525

1

5

3.7286


1

5

3.5235

0.99509

Luôn khuyến khích nhân viên cam kết trong công việc

528

1

5

3.5261

1.01938

Luôn làm cho nhân viên rất tin tưởng vào tương lai của DN

525

1

5

3.5171

504

1

5

3.3857

1.02538

Tư duy mở đón nhận các ý tưởng mới, sáng kiến

546

1

5

3.3473

1.12121

Nhìn nhận rất tốt về cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh
doanh

516

1

5

Tư duy sâu và không cứng nhắc trong việc ra quyết định

528

1

5

3.3191

1.0166

Luôn biết việc trọng tâm để xử lý

522

1

5

3.3111

1.00801

Luôn chú trọng đến hiệu quả, và kết quả hơn là bề nổi

510

1


Luôn nhận trách nhiệm cá nhân

534

1

5

3.1599

1.15998

Giữ vai trò người phát ngôn đúng lúc, đúng nơi

531

1

5

3.1576

1.09775

Biết lắng nghe và giao tiếp hai chiều

537

1


Khuyến khích nhân viên nhận sai và sửa sai

525

1

5

3.1257

1.08503

Xác lập tầm nhìn cho DN rõ ràng

537

1

5

3.1113

1.20664

Đối xử công bằng với nhân viên

552

1



Truyền đạt công việc rõ ràng cho các cá nhân và tập thể

540

1

5

3.0191

1.03262

Thường đưa việc khó cho nhân viên có cơ hội phát triển

528

1

5

3.0121

0.97952

Luôn hài hòa lợi ích của nhân viên và lợi ích của tập thể

531

1


Luôn định hướng nhân viên tiếp cận những chuẩn năng lực mới đến
từ bối cảnh hội nhập

498

1

5

3.0019

1.10022

Quan tâm đến cân bằng cuộc sống và công việc của nhân viên

516

1

5

2.9791

1.0426

Phân cấp tốt, chú trọng ủy quyền trong công việc

522



2.9486

1.08783

Luôn chú trọng phát triển nhân viên đa tài, am hiểu nhiều lĩnh vực
chuyên môn

498

1

5

2.947

1.11747

Có chiến lược và kế hoạch triển khai rõ ràng, và luôn truyền thông cho
nhân viên hiểu và chia sẻ

537

1

5

2.9346

1.13988

1

5

2.8932

1.13784

Luôn quan tâm chia sẻ với nhân viên về điểm mạnh, điểm yếu của họ
và hướng khắc phục

525

1

5

2.8886

1.07747

Đánh giá thành tích nhân viên công bằng và khoa học

522

1

5

2.5977


1

5

2.5074

1.17014

Phụ lục 2: Một số ý kiến nhận xét về điểm yếu của lãnh đạo doanh
nghiệp
(thảo luận tại www.hrlink.vn)
Thông tin mang tính tham khảo, đến từ các thành viên Cộng đồng Nhân
sự Việt Nam góp ý cho lãnh đạo.
Saudam: Nói về yếu điểm của lãnh đạo thì nhiều lắm. Mình thì mình ghét
tính bảo thủ của giám đốc bên mình. Lúc nào cũng khăng khăng theo ý
của mình.
Trần Văn Tân: Cán bộ quản lý (nhất là Trưởng phòng Nhân sự) ai cũng
mong được làm việc với một lãnh đạo có Tầm, có Tâm và có Trí. Tuy nhiên
trên thực tế, không phải lúc nào cũng “cầu được, ước thấy”, Lãnh đạo cũng
có nhiều Level khác nhau, cũng có người đủ tầm nhưng cũng có những
Lãnh đạo chưa chuẩn, nhất là Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam hiện nay. Vài điều mà mình đã được kiểm chứng:
1. Không đủ kiến thức, trình độ chuyên môn để làm lãnh đạo;
2. Thiếu sản phẩm/dịch vụ chủ đạo khi định hướng kinh doanh cho
công ty;
3. Thấy cái gì cũng “ngon”, thấy người ta làm được cũng lao vào làm để
rồi mất công, mất sức;
4. Thiếu sự bài bản trong quản trị (thích quyết thế nào thì quyết);
5. Không đủ Tầm;

của sếp nhỏ, sếp nhỏ tranh công của sếp nhỏ nữa. Cái số mình bị sao mà
lúc nào cũng thấy cảnh đó nhỉ.
Phongdoanh: Tôi thì cũng qua nhiều công ty và cũng từng làm việc
với vài sếp. Cái buồn cười nhất là sếp thế nào thì công ty thế ý. Mà hình
như chả sếp nào hiểu cho anh em thì phải. Công việc lúc nào cũng đổ về,
nhiều hôm anh em ngồi đến 9 - 10h đêm. Thế mà cũng chả có chế độ nào
cả. Đến lúc anh em về sớm thì lại nói. Một cái khó nhất và tôi nghĩ các CEO
nên quan tâm đó là việc học và đào tạo lại cho nhân viên. Rất hiếm sếp
đi học và càng hiếm hơn sếp đào tạo lại. Đào tạo rất mất thời gian. Việc
đó để làm những thứ khác ra tiền hơn. Nói chung là với CEO thì nên nói
chuyện về tiền.
Bani HR: Các sếp toàn thích ra lệnh thôi ý, có nhiều cách có thể giao công
việc mà, cứ dùng cách đó hoài, phản tác dụng mất thôi.
Anhcongvang: Tôi thấy các CEO rất lười đào tạo cho anh em. Lúc nào
cũng nói là văn hóa học tập này nọ. Nhưng bản thân mình không chịu đào
tạo cho người khác thì lính làm sao theo được.
AdminHRM: Không biết các anh chị thấy thế nào nhưng sếp của tôi hay
có cái tật nói nhiều và dai. Nhiều khi sếp nói xong, tôi còn chưa kịp hiểu
sếp đã chốt. Sếp nói nhiều đôi khi cũng làm anh em ức chế thật. Một đặc
điểm nữa là sếp có vẻ như chả thấy khó bao giờ. Việc gì cũng thấy triển
khai dễ dàng. Có ai biết đâu là mỗi người mỗi tính triển khai đâu có dễ
dàng gì. Sếp ngày xưa cũng là lính mà giờ không chịu hiểu nhỉ?