Bài tập cá nhân Hành Vi tổ chức

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG
MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TRÊN QUAN
ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
CÁN BỘ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI PVC
Tổng công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí Việt Nam ( PVC) là đơn vị thành viên của
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ( PetroVietNam) là Tập đoàn kinh tế hùng mạnh
đứng hàng đầu đất nước. Tồng công ty PVC đang nỗ lực vươn lên trở thành một doanh
nghiệp chủ lực chuyên ngành xây lắp Dầu khí có trình độ quản lý và công nghệ mang
tầm Quốc tế trong lĩnh vực xây lắp và các công trình dân dụng quy mô lớn
*. Trụ sở chính Tổng công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí Việt Nam:
- Địa chỉ: Tầng 25, toà nhà CEO, lô HH 2 -1 Khu Đô Thị Mẽ Trì Hạ, đường Phạm
Hùng– Hà Nội - Website: www. pvc.vn
-

Các Cổ đông lớn: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn
cầu, và các tổ chức cá nhân

-

Vốn điều lệ

: 2.500 tỷ VND.

-

Số cán bộ nhân viên : Đến nay số lượng cán bộ quản lý của PVC đã lên tới trên
650. người với tỷ lệ trên 90% có trình độ đại học và trên đại học.

điều hành
dự án

+ Các đối tác lớn của Tổng công ty PVC;
1- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ( Cổ đông nhà nước)

Các Công
ty thành
viên, liên
kết


2- Tập đoàn Công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam.
3- Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
4- Công ty cổ phần Quản lý quỹ Lộc Việt
5- Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế
6- Ngân hàng TMCP Đại Dương
7- Công Hyundai ( Hàn Quốc) và một số công ty của Nhật Bản, Đức ….)
8- Tổng công Bảo hiểm Dầu khí
9- Tổng công Tài chính Dầu khí

Hình - 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của PVC
Yếu tố con người chính là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển của xã hội. Với vai
trò là Tổng công ty xây lắp chuyên ngành Dầu khí thì vấn đề đặt cho Tổng công ty PVC
là phải xây dựng được bộ máy quản lý và điều hành rất linh hoạt và sáng tạo đồng thời
đáp ứng được nhiệm vụ về Kinh tế - Chính trị - Xã hội. Do vậy để có thể được nguồn lực
là vấn đề quan trọng nhất mới có thể thực hiện được mục tiêu trở thành Tổng công ty
hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng
như giá trị cốt lõi của PVC. Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc
và gắn bó với PVC thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này. Với mô hình tổ sơ

của công ty
-

Xây dựng nguyên tắc quản lý bền vững đã là tiêu chuẩn cho các giá trị quản lý
toàn Tổng công ty được đánh giá;

-

Tăng cường công tác kiểm tra giám sát chất lượng sản phẩm, áp dụng các giải
pháp kỹ thuật tiên tiến, ứng dụng công nghệ, thiết bị hiện đại, các phần mền tiên
tiến vào các lĩnh vực quản lý, thi công các công trình công nghiệp Dầu khí và
công trình xây dựng dân dụng

-

Khuyến khích tự thực hiện trao phần thưởng để công nhận sự sáng tạo và tính cá
nhân của các nhân viên

-

Không ngừng phát triển cùng với đối tác kinh doanh thông qua các cuộc hội thảo,
hội chợ thương mại và các mối quan hệ hợp tác trong nước và ngoài nước


-

Trong quá trình thực hiện triển khai các Công trình, Dự án Tổng công ty PVC góp
phần vào việc tạo ra môi trường xanh sạch đẹp bằng cách giảm thiểu tác động môi
trường phát sinh trong quá trình sản xuất, thực hiện các hoạt động xã hội để hoàn
thành trách nhiệm xã hội


Gía trị thực hiện

Kế hoạch năm

năm 2009

năm 2010

2011

1

Doanh thu

4.247

8.066

18.000

2

Lợi nhuận

277,6

1.034,5

1.556

40%

1.500

2.500

4.000

vốn chủ sở hữu (%)
6

Vốn chủ sở hữu

Chiến lược hoạt động của Tổng công ty PVC:


Chiến lược dài hạn
Tổng công ty PVC để
trở thành Tập đoàn
đứng đầu khu vực
Đông Nam Á

Tập trung phát triển
nguồn lực
Thu hút và tuyển
dụng , đào tạo, con
người và văn hóa
doanh nghiệp

Marketing & Thương

lớn, đòi hỏi mỗi người trong PVC phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn
thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan
trọng và cấp thiết đối với PVC hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực
làm việc được chính PVC khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt
trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là PVC cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô
hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên,
nâng cao động lực làm việc. Do đặc thù hoạt động của lĩnh vực thi công xây lắp, nên khả
năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm, dịch vụ là rất khốc liệt. Vì các công trình đều tham
gia đấu thầu một cách công khai , mimh bạch đều dựa trên cơ sở định mức giá ban hành
của Vật tư, nhân công, thiết bị ca máy theo định mức của Bộ xây dựng ban hành để xây
dựng giá bỏ thầu khi tham gia đấu thầu các công trình có quy mô lớn mang tầm cỡ Quốc
gia và khu vực. Vì vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì
chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm
bảo vệ sinh môi trường sạch sẽ, áp dung chặt chẽ quy trình làm việc theo các tiêu chuẩn
ISO 9000 trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi quá trình đào tạo nhân
viên có trình độ, ý thức hoà nhập thành trong nhóm, đội làm việc kết hợp nhuần nhuyễn
và sự nỗ lực của mỗi cá nhân nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc
tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất là
các sản phẩm công trình, dự án, hoàn thành đưa vào bàn giao khai thác sử dụng được bảo
hàn đạt chất lượng rất cao được liên tục duy trì. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần
phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người.


Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người
thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì
được động lực làm việc. Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực
làm việc của nhân viên là việc trọng tâm.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định mang đến sự thành
công là sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để
làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm

ứng nhu
cầu

Giảm ức
chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Chịu áp lực
từ Hành vi
bên ngoài

Đạt được
mục tiêu,
thoả mãn

Trạng thái
cân bằng


Phong cách lãnh đạo và quản lý đó là việc chia sẻ thông tin cho các nhân viên, tạo ra
môi trường làm việc thân thiện, cởi mở do đó, yếu tố then chốt hiện nay là PVC cần phải
thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động
việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc. Đặc biệt là quản lý làm việc
theo nhóm, đội tự quản đối với công tác thi công xây lắp là cực kỳ ưu việt mà là ứng
dụng tối ưu nhất cho PVC. Hầu hết các công trình của PVC nhận thầu thi công xây lắp
đều là các công trình mang tầm cỡ quốc gia việc tổ chức thực hiện làm việc tại công

gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, yêu cầu sau đó xây dựng các
kênh thông tin, các thể chế và thiết chế tập trung dân chủ, đào tạo phát triển nguồn lực,
tiêu chuẩn hoá các chức năng và nhiệm vụ, xây dựng cơ chế kết hợp các lợi ích để PVC
trở thành ngôi nhà chung của mọi người.
Trong giai đoạn phát triển của PVC từ năm 1983-2005 thì mô hình công ty có quy mô
trung bình và là công ty 100% vốn do nhà nước làm chủ sở hữu vì vậy văn hoá PVC đã
chịu ảnh hưởng một phần của nền kinh tế tập trung và bao cấp mặc dù đã có sự đổi mới
và tiếp cận kinh tế thị trưưòng. Sau đó năm 2006 PVC chính thức Cổ phần hoá hoạt động
theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con như vậy là việc cổ phần hoá đã làm cho việc sở
hữu vốn nhà nước tại PVC giảm xuống 51% và việc đa dạng vốn tại PVC đã làm thay đổi
cách nhìn nhận văn hoá tại PVC do có nhiều thành phần là cổ đông của doanh nghiệp.
Như vậy việc cần xây dựng đổi mới về văn hoá doanh nghiệp của PVC là cần thiết vì
các lý do sau:
-

Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp

-

Vốn chủ sở hữu do các cổ đông nắm giữ

-

Công công ty hoạt động theo điều lệ hoạt động công ty và các biểu quyết vấn đề
trọng yếu sẽ được thông qua biểu quyết của Đại hội đồng cổ đông

Trước khi cổ phần hoá PVC là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước vì vậy văn hoá doanh
nghiệp còn hạn chế nhất định về các mặt hoạt động, môi trường làm việc, cơ hội tiếp xúc,
hội nhập với nền kinh tế thị trường chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp
tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi khuynh hướng cực đoan


-

Văn hoá doanh nghiệp gia đình

Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong tổ chức: trong nền kinh tế thị trường
mọi tác nhân đều theo đuổi lợi ích riêng và một bàn tay vô hình trong thị trường cạnh
tranh đảm bảo cho mục tiêu này được chuyển thành hiệu quả tối ưu và tạo ra của cải hàng
hoá thông thường. Theo thuyết Darwin “ Cạnh tranh là động cơ kinh tế đầy sức mạnh;
hợp tác cũng vậy ” trong nền kinh tế hiện đại thì Quản trị doanh nghiệp ( Corporate
governance ) là tập hợp các quy tắc, điều luật hỗ trợ và khuyến khích các công ty quản lý
ngăn nắp và độc lập


Như vậy, quản trị xung đột là xác định và giám sát cách thức trong đó hàng loạt tác nhân
trong và ngoài công ty được thúc đẩy làm việc vì lợi ích của công ty. CEO được giám sát
bởi HĐQT và các thành viên HĐQT chịu sự giám sát của các cổ đông, cổ đông tốt do vậy
có vai trò quan trọng với công ty niêm yết nhiều cổ đông nhỏ không tham gia bỏ phiếu và
một số cổ đông lớn có thể tận dụng ưu thế này và quyền lực của họ để lạm dụng công ty.
Vì thế mà cần ban hành nhiều đạo luật ban đại diện và quá trình lựa chọn chuyên nghiệp
hoá gần như mang tính hệ thống tại Anh và Mỹ để hướng dẫn bổ nhiệm các giám đốc
không tham gia điều hành tại các công ty niêm yết và trên thực tế, hạn chế ảnh hưởng của
cổ đông trong quá trình lựa chọn, hai loại cổ đông lớn thường có tác động tích cực tới
công ty là: (i) và người thân trong gia đình họ, thường ưu tiên lợi ích dài hạn của công ty
sáng lập viên của công ty (ii) người quản lý tài sản chuyên nghiệp có khả năng giám sát
với mức rủi ro lạm phát thấp
Các điều luật và nguyên tắc là cần thiết để ngăn chặn việc lạm dụng của các cổ đông; đó
là ưu tiên hàng đầu trong các nguyên tắc quản trị xung đột theo truyền thống Anglo-Saxo,
quản trị xung đột không chỉ có luật và nguyên tắc mà còn là lựa chọn và khuyến khích cá
nhân có khả năng và nguyện vọng làm việc hết mình và tài năng quản lý, giám sát công

trên tinh thấn xây dựng, thái độ bình tĩnh không có biểu hiện khiêu khích, moi móc, điều
cốt yếu là vấn đề lợi ích được làm nổi bật lên và các ý kiến của mọi người đều phải lắng
nghe tôn trọng cố gắng hiểu rằng động lực và mục đích của họ như vậy hành động của
mình khi đưa ra sẽ ảnh hưởng tới công ty và khách hàng ra sao, có nghĩa là giải pháp có
hiệu quả thật sự khi thoả mãn được yêu cầu của số đông và đảm bảo các bên có sự thoả
hiệp bằng cách thương lượng ( win – win ) trong hoàn bất kỳ hoàn cảnh khó khăn khi giải
quyết xung đột đều dựa vào 3 nguyên tắc là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương .

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc, để tạo động lực cho nhân viên thực sự là
công việc rất khó nhưng nó có vai trò rất lớn vào sự thành công hay không của công ty.
Trên cơ sở lý thuyết cứu về động lực làm việc có thể áp dụng bằng các biện pháp sau:
1. Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng hiệu và năng lực trình độ làm việc và nhu
cầu của các cá nhân từ đó bố trí, phân công cho phù hợp công việc: người có trình


độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn,
không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
2. Công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường
văn hóa doanh nghiệp được coi trọng hàng đầu. Nếu không phù hợp dù họ có cố
gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn
đến triệt tiêu động lực làm việc;
3. Lập kế hoạch mục tiêu phấn đấu đồng thời phải phân quyền cho nhân viên chủ
động trong công việc để nhân viên thấy rằng sự sáng tạo sự nỗ lực làm việc mang
lại kết quả tốt hơn để vượt qua thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được,
không đặt ra những kế hoạch, mục những mục tiêu quá cao, khó có thể thực hiện
sẽ ảnh hưởng lớn đến tâm lý làm việc dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
4. Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu
quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của
nhân viên;

hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách này, PVC đều phải
dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá
nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm
sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử
không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình. Điều này
có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại PVC, sau khi
chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có ý kiến phản hồi của nhân viên. Việc này
hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPI.
+. Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên PVC
định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân
viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng
thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc
phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc
đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi
giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với PVC càng đặc biệt quan trọng vì công cụ
chính của PVC để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn


đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ
nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ
thống KPI.
Trong 5 yếu tố chiến lược kinh doanh của PVC thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con
người và văn hóa doanh nghiệp, con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính
sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của PVC đó là văn hóa hướng tới hiệu quả
kinh doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì
có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên. Việc xây dựng được JD và
KPI đặc biệt phức tạp không chỉ mang tính khoa học mà phù hợp với thực tế môi trường

cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp
phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.

Phương pháp xây dựng cụ thể kế hoạch triển khai dự án:
Trình tự

Nội dung triẻn khai

Tiến độ

các bước

công việc

triển khai

Nguồn nhân lực

Phương thức
tiến hành thực
hiện

1

Nghhiên cứu về nhu

1/1/2011 –

Chuyên viên


Chuyên viên

Phối hợp các

báo cáo đánh giá kết
quả nghiên cứu

2
3


điều chỉnh

30/3/2011

cao cấp Dự án

Công ty để lập
kế hoạch
chương trình
đào tạo

4

Ứng dụng toàn Tổng

4/2011

công ty PVC



thực tế triển

(nếu có )

khai

Kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích
động viên nhân viên Tổng công ty PVC. Dựa cơ sở đánh gíâ kết quả của các vị trí trí
công việc, nhân viên sẽ được xem xét để trả lương, khen thưởng và bổ nhiệm. như vậy
việc duy trì, tuyển dụng nhân viên cảu PVC hiện nay sẽ được bố trí công việc đảm bảo
chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan
điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tuy nhiên, việc tạo ra động lực cho nhân viên không chỉ có các nội dung trả lương, khen
thưởng, bổ nhiệm mà còn phải áp dụng các chính sách công cụ về chế độ đãi ngộ phúc
lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa PVC tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu,
việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức trong OB gặp nhiều khó khăn nhưng rất
thiết phải tổ chức thực hiện để phù hợp với thực tiễn. Bên cạnh đó là sự việc linh hoạt
cách thức tổ chức hoạt động cho phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng
như sự thay đổi của mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ đảm bảo duy trì được việc tạo động
lực, khuyến khích nhân viên làm việc, thu hút giữ được những người hiền tài, khi mà
người lao động thỏa mãn được nhu cầu thì PVC mới có thể thực hiện thành công mục


tiêu của mình đến 2015 trở thành Tập đoàn đứng đầu trong nước chuyên ngành thi công
xây lắp Dầu khí và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./.