BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
--------------------

MÔN: LÃNH ĐẠO TRONG KHU VỰC CÔNG
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NHÂN LÊ PHƯỚC VŨ
CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN HOA SEN GRUOP

Giảng viên hướng dẫn:
Họ và tên học viên:
Mã số:
Ngày sinh:
Lớp thạc sĩ:

TS. Trần Đình Chất
Lê Minh Tường
58CH086
10-02-1977
Kinh tế phát triển (CHKTE2016-2)

KHÁNH HÒA - 2016


MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................................................................1

2.Sóng gió, sự khó khăn và những điều tiếng................................................4

1



nhỏ bán tôn. Ông kể lại vẫn nhớ như in vào ngày 18/5/1994, vợ chồng ông
nghẹn ngào, mừng tủi nắm trong tay số tiền lãi 650.000 đồng - Số tiền lớn
nhất vợ chồng có được tính đến thời điểm đó qua 10 năm vất vả, bôn ba.
Tuy nhiên đến năm 1997, nhận ra cửa hàng kinh doanh tôn hoạt động
không còn hoạt động hiệu quả, Lê Phước Vũ nghĩ đến chuyện sản xuất với
việc mở một xưởng cán tôn. Bên cạnh việc mua máy móc thiết bị thanh toán
trả góp, ông phải cạnh tranh với rất nhiều công ty khác, thậm chí nhiều lúc
xưởng của ông ngấp nghé bở vực phá sản. Chính chữ “nhẫn” học từ Đạo Phật
đã giúp Ông vượt qua những lúc khó khăn, yếu lòng. Dần dần, xưởng của
ông thu hút được khách hàng, hoạt động kinh doanh ngày càng thuận lợi. Lê
Phước Vũ tính chuyện mở rộng, thành lập thêm nhiều xưởng cán tôn khác.
Trong thời gian đó, ông đã tìm cách tiếp cận nhiều nguồn vốn khác nhau
2


cũng như học hỏi các công nghệ sản xuất mới và kiến thức về quản trị kinh
doanh.
Sau một thời gian, ông chyển lên sản xuất lớn đòi hỏi đầu tư hiện đại, cho ra
sản phẩm tốt cao... Tiếp đến, Tôn Hoa Sen xây dựng thương hiệu, hệ thống phân
phối hiệu quả... để cạnh tranh với các đối thủ nặng ký là những tập đoàn lớn của
nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam. Và ông đã gặt hái được rất nhiều thành
công sau những cố gắng không ngừng nghỉ của mình.
Ai cũng có thể biện cho mình một lý do kinh doanh nhưng riêng ông có một
quan điểm kinh doanh rất đáng trân trọng: "Khi kinh doanh tôi tuyệt đối không
dùng kỹ xảo, thủ đoạn, bởi tôi tin khởi nghiệp xuất phát từ tinh thần đúng sẽ
tạo nên phong cách chuẩn mực, tạo được niềm tin nơi người khác", ông chia
sẻ.
Năm 2001, ông Vũ thành lập Công ty cổ phần Hoa Sen tại Bình Dương,
vốn điều lệ khi đó là 30 tỷ đồng với 22 nhân viên. Ngành nghề kinh doanh
chính là nhập khẩu, sản xuất tấm lợp kim loại, gỗ thiếp, nhựa... Ngày

ty Gỗ Đức Thành (tiền thân của CTCP Gỗ Đức Thành hiện nay). Sự gặp gỡ tình
cờ của ông Vũ với vị giám đốc một công ty thép nước ngoài đã giúp ông nảy
sinh ý định tự mình đứng ra kinh doanh.
2. Sóng gió, sự khó khăn và những điều tiếng.
Trong bối cảnh các DN thép kho khăn, thì Hoa Sen của ông Vũ lại có tăng
trưởng tốt. Khi các tập đoàn đa quốc gia trong lĩnh vực tôn chiếm tối đa 5-6%
thì HSG vươn lên chiếm tới 42% thị phần trong nước. Tuy nhiên, đi kèm với sự
lớn mạnh là những vấn đề mới nảy sinh.
Khi HSG đang hào hứng với việc đẩy mạnh xuất khẩu, đầu tư ra nước ngoài
thì ngay lập tức HSG bị các doanh nghiệp Malaysia tố bán phá giá vào thị
trường nước họ là một rào cản đầu tiên trong quá trình mở rộng và lớn mạnh của
tập đoàn này.
Mặc dù ra sức bác bỏ và tuyên bố sẽ thắng cuộc trong vụ kiện này. Tuy nhiên,
đòn tố bán phá giá của các đối thủ ở Đồng Nam Á sẽ là một đòn nặng, gây một
trở ngại tham vọng mở rộng ra khu vực của DN này.
Bên cạnh đó, HSG và ông Vũ còn khiến nhiều người lo ngại về cách thức làm
thương hiệu phát triển với tốc độ chóng mặt. Và tất nhiên đi kèm đó là những hệ
quả ngoài mong muốn. Về cơ bản, vụ Nick Vujicic đã mang lại thành công
nhưng không ít người đã đặt câu hỏi về số tiền quá lớn (hơn 30 tỷ đồng) mà
HSG đã bỏ ra để có thể đưa được "người không chân tay" về nói chuyện tại Việt
Nam. Không ít ý kiến cho rằng, vụ đầu tư này lãng phí, sính ngoại trong bối
cảnh kinh tế khó khăn, sản xuất đình đốn, doanh nghiệp nợ nần, giải thể, phá sản
đồng loạt. Trước đó, vụ lùm xùm giữa HSG và cựu CEO của mình đã gây ra sự
nghi ngại với khá nhiều NĐT. Phát biểu tại đại hội cổ đông 2013, ông Vũ cho
biết lý do mà ông Phạm Văn Trung nghỉ việc tại HSG là vì thiếu minh bạch
trong điều hành. Những cuộc khẩu chiến trên các phương tiện truyền thông đã
đem lại những hình ảnh không mấy tốt đẹp về doanh nghiệp và lãnh đạo.
Đã một thời gian dài, ông Vũ và tập đoàn của mình hoạt động một cách âm
thầm. Vị đại gia được tiếng thẳng tính, ít nói, ngoài việc kinh doanh người ta
biết đến ông là một phật tử khá thận trọng và kín tiếng. Nhưng dường như mọi

Quá trình hoạt động, tiểu sử, cột mốc quan trong.
1. Sự nghiệp:

Năm 1994, Lê Phước Vũ lấy 2 chỉ vàng mà vợ chồng ông tích lũy bao lâu
nay mở một cửa hàng nhỏ bán tôn.
Sau 3 năm kinh doanh, ông Vũ nhận thấy rằng cửa hàng hoạt động không còn
hiệu quả, đánh liều ông vay mượn khắp nơi mở một xưởng cán tôn.
Khi có một lượng khách hàng ổn định, ông Vũ quyết tâm mở rộng thêm
nhiều xưởng tôn khác, vừa làm, vừa học để tích lũy kinh nghiệm về công nghệ sản
xuất mới cũng như cách thức quản trị kinh doanh.
Tháng 8/2001, Lê Phước Vũ thành lập Công ty Cổ phần Hoa Sen với số vốn
ban đầu 30 tỷ đồng, chỉ vỏn vẹn có 22 nhân viên. Ngành nghề kinh doanh chính là
nhập khẩu, sản xuất tấm lợp kinh loại, gỗ thiếp, nhựa...
Ngày 5/12/2008, Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chính thức giao dịch
trên sàn chứng khoán với mã HSG. Vốn điều lệ ban đầu của Hoa Sen khoảng
570,4 tỷ đồng. Hiện, HSG đang lưu hành hơn 98 triệu cổ phiếu, tương đương
mức vốn hóa thị trường gần 1.834 tỷ đồng.
Trong nửa đầu năm 2013, ông Lê Phước Vũ đã bứt phá mạnh mẽ trở thành
một trong 10 người giàu nhất Việt Nam . Với gần 1.800 tỷ đồng, ông Vũ chiếm vị
trí thứ 7 và đánh ngã mọi đối thủ về mức tăng giá trị tài sản cả về tuyệt đối lẫn
tương đối (+940 tỷ và +115%)
2. Quá trình công tác:

5


2001 - 10/2006: Sáng lập viên - Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám
đốc CTCP Hoa Sen.
11/2006 - 02/2007: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP
Hoa Sen; Chủ tịch Hội đồng Quản trị CTCP Tôn Hoa Sen.

quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất,
sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những chuẩn mực của
xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải
được đào tạo một cách bài bản. Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong
6


cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người
lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh tập thể người
lao động trong tổ chức cảu mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.
b. Phong cách lãnh đạo tương tác.
Phong cách lãnh đạo tương tác là là phong cách mà nhà lãnh đạo rất ít sử
dụng quyền lực đối với cấp dưới của mình mà có sự tương tác qua lại giữa nhà lãnh
đạo và nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo sẽ tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên
bằng cách cung cấp thông tin, cùng thảo luận vấn đề để hướng đến phương pháp
giải quyết công việc một cách tốt nhất và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
2. Mô hình của phong cách lãnh đạo tương tác.
Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo
đều sở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong
cách nào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong
cách chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên,
quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh đạo của
người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/ Tương tác"
là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của họ và
phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác.

• Phong cách lãnh đạo tương tác nhà tư tưởng: Nhà tư tưởng => Người mơ
mộng=> Giám đốc=> Người tốt bụng.
• Phong cách lãnh đạo tương tác giám đốc: Giám đốc=> Người tốt bụng=>

nên một nhóm lãnh đạo hiệu quả.
Một lợi ích cuối cùng của mô hình này là: việc nhận thức rõ về bản thân
thường rất khác với cách mà mọi người nhận thức về chúng ta. Chúng ta có thể cảm
nhận được bản thân chúng ta là một dạng lãnh đạo nào đó, trong khi những người
khác làm cùng với chúng ta lại nhìn theo một cách cực kỳ khác biệt. Môi trường
lãnh đạo khác nhau có thể khiến chúng ta hành động với phong cách không phải là
cái chiếm ưu thế của chúng ta.
Sơ đồ các "phong cách Lãnh đạo/ Tương tác"
NHÀ TƯ TƯỞNG
• Không trịnh trọng
• Thận trọng
• Suy nghĩ logic
• Coi trọng các cơ sở lập luận,
hình vẽ, dữ liệu
• Không ồn ào
• Thích khảo sát các quan điểm, ý
kiến
• Thích các luận cứ/ tranh luận

GIÁM ĐỐC
• Hướng tới các nhiệm vụ
• Quyết đoán
• Đầy nghị lực
• Tập trung vào kết quả
• Ý thức rõ về mặt thời gian
• Dám mạo hiểm
• Có sự tự tin đáng nể
• Hành động mau lẹ
• Khả năng tổ chức tốt
8

mình
NGƯỜI MƠ MỘNG

• Hướng tới mọi người
• Thân mật và thoải mái
• Có tính chất ngoại giao
• Sáng tạo
• Rất linh hoạt
• Thích các thú vui
• Thích giúp đỡ
• Tập trung vào "bức tranh toàn cảnh"
• Coi chương trình nghị sự là thứ • Hướng tới mọi người
yếu so với các mối quan hệ
• Tìm kiếm rất nhiều sự liên hệ trong
• Nhạy cảm
ánh mắt
• Không khích xung đột/ đối đầu • Nói nhiều
• Chăm chỉ
• Biểu cảm/ Gây xúc động
• Đáng tin cậy
• Có tính cạnh tranh
• Muốn mọi người hạnh phúc
• Rất chan hòa
• Tạo/ Giữ khoảng cách
• Có sức thuyết phục
• Chân thật
• Sử dụng rất nhiều cử chỉ khi nói
• Chịu khó lắng nghe
• Khăng khăng giữ ý kiến của mình
• Làm việc như một người chuyên • Không phải lúc nào cũng giữ lời

• Đặt ra một nhịp độ chậm rãi ôn hòa • Tránh tán chuyện phiếm
• Cho phép thời gian dành cho các • Sử dụng các tuyên bố rõ ràng, chính xác
câu hỏi
• Chỉ hứa khi bạn giữ lời
11


• Sử dụng cách tiếp cận hệ thống
(lịch trình)
• Sử dụng logic và lý do
• Đặt ra câu hỏi đối với các ý kiến
của họ
• Coi trọng các ý kiến khác
• Chấp nhận một cách thức chính
thống hơn
• Giữ giọng nói nhã nhặn
• Đừng quá sốt sắng
• Sử dụng ít cử chỉ
• Đừng thúc đẩy để có câu trả lời
nhanh chóng
• Luôn có khoảng lặng
• Làm việc với các mục tiêu, mục
đích rõ ràng
• Theo dõi bằng cách ghi chép

• Tư duy logic
• Đưa ra con số hạn chế các ý kiến
• Ghi chép mọi việc
• Rõ ràng về các mục tiêu
• Nói về các thực tế, không phải là cảm xúc

gian
• "Động não"
• Đề nghị sự nhất trí
• Không bị rơi vào các cuộc tranh cãi
• Đề nghị sự tán dương/ bảo đảm
• Đừng trông đợi vào thời gian
• Đề xướng sự liên hệ, đừng chờ đợi • Di chuyển nhẹ nhàng trở lại chủ đề chính
lắng nghe từ phía họ
• Tiếp tục thăm viếng
• Chân thành
• Hỏi về những gì cần được thực
hiện
• Đảm bảo rằng mọi người đều rõ
12


ràng về các mục tiêu và nhiệm vụ
IV.

Phong cách lạnh đạo của Lê Phước Vũ của tập đoàn Tôn Hoa Sen giai
đoạn khủng hoảng tài chính 2008-2009
Phong Cách Lãnh Đạo tương tác theo mô hình người tốt bụng:

Đặc điểm:
− Lê Phước Vũ là một người luôn hướng tới con người, hướng tới người
phục tùng và luôn có ý thức trách nhiệm của mình: VD: “Tôi là người gây
dựng nên Hoa Sen Group, có trách nhiệm với 3.000 nhân viên và khoảng
hơn 6.000 cổ đông, nên mọi quyết định và suy nghĩ của tôi đều đại diện
cho số đông”, ông Lê Phước Vũ nói.
− Rất linh hoạt và nhạy cảm: Ông đã có quyết định rất linh hoạt theo tình

− Làm việc như một người chuyên giải quyết các vấn đề: ông Lê Phước Vũ
chia sẽ về cách sống chung với lạm phát: “Theo tôi, cách tốt nhất là tạm
dừng mọi sự đầu tư để làm tốt cái mình đang có. Tiếp theo là tiết giảm
mọi chi phí, thông báo tình hình khó khăn với nhân viên để chuẩn bị tâm
lý cho họ khi tình huống xấu xảy ra; giảm bớt chỉ tiêu sản xuất – kinh
doanh và tận dụng dịp này để củng cố nội bộ (rà soát lại bộ máy nhân sự,
hệ thống quản trị, quy trình sản xuất...
− Trong kinh doanh, cơ hội không tới nhiều lần nên sự nhạy bén là tối cần
thiết. Tuy nhiên, củng cần phải thận trọng vì nhiều khi cứ tưởng là cơ hội,
nhưng thực sự đó lại là sự cám dỗ: chứng khoán là một ví dụ. Tốt nhất là
phải tỉnh táo để không chạy theo tâm lý đám đông.”. Qua đó, cho thấy
ông là một người luôn có sự bình tỉnh khi đối đầu với các vấn đề khó
khăn và đưa ra những quyết định khéo léo, khôn ngoan và kịp thời để đạt
được kết quả thành công như bây giờ.
− Tạo giữ khoảng cách: Ông luôn giữ được khoảng cách với người đi theo
mình không chỉ khoảng cách về tầm nhìn mà còn là khoảng cách về uy tín
và khả năng nhìn nhận vấn đề. Cụ thể là:
Nhưng ông có “lung lay” không khi ngay bên cạnh ông, rất nhiều doanh nghiệp kiếm
hàng trăm tỉ, hàng ngàn tỉ nhờ đầu tư bất động sản, chứng khoán giai đoạn 20062007?”, tôi hỏi.
− Ông thú thật, ông có lung lay, ông có tham. Bởi nếu đồng ý lên sàn năm 2006,
tài sản của ông, của tập đoàn sẽ tăng gấp vài chục lần.
− Lúc đó, vốn điều lệ của Hoa Sen khoảng 160 tỉ nhưng lợi nhuận tới 120 tỉ đồng.
Tập đoàn đã thuê tư vấn và giá cổ phiếu được đẩy lên mấy chục “chấm”.
− Ông quá ngạc nhiên và thực sự bị tác động. Hơn chục năm làm kinh doanh, chưa
bao giờ cơ hội kiếm tiền đến với ông lại dễ, lại nhiều như thế
− Nói không tham là nói dối. Nhưng đêm về, cảnh người lao động vì món lợi trước
mắt bán hết cổ phiếu, cuối cùng trắng tay, người mua (những thầy giáo, những
bà nội trợ gom góp cả đời được ít vốn, những sinh viên, học sinh nghèo mà theo
ông, không thể đấu được với những “cá mập chứng khoán”) rồi cũng thua lỗ vì
giá trị ảo của những cổ phiếu bị đẩy lên trời... ám ảnh ông.

tình hình khó khăn với nhân viên để chuẩn bị tâm lý cho họ khi tình
huống xấu xảy ra; giảm bớt chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh và tận dụng dịp
này để củng cố nội bộ (rà soát lại bộ máy nhân sự, hệ thống quản trị, quy
trình sản xuất...”.
Những yếu tố mà người đi theo Lê Phước Vũ cần có:
Theo ông Lê Phước Vũ, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu, góp
phần phát triển sự bền vững của mỗi công ty. Với Hoa Sen Group, văn hóa ấy không
đơn thuần là liệt kê ra các giá trị công ty mong muốn, mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất
cả các thành viên qua sự khởi xướng, cổ vũ của Ban lãnh đạo. Cùng với sự đề cao
tính trung thực của nhân viên, người đứng đầu luôn nỗ lực để được cộng sự tin
tưởng, nể trọng và yêu mến. Nói cách khác, trong điều hành, ngoài việc phải có tầm
nhìn xa, người chủ doanh nghiệp còn phải đóng vai trò của một “lãnh tụ” để thuyết
phục nhân viên đồng hành với mình. Mà muốn vậy thì, theo ông Vũ, cần phải biết
cách chia sẽ thành quả kinh doanh với nhân viên, có cách hành xử dứt khoát
(thưởng- phạt nghiêm minh) và phải xây dựng một quy chế cụ thể để kiểm soát
những người trong Ban điều hành. Để phát triển doanh nghiệp bền vững, bắt buộc
mỗi doanh nhân phải tập hợp được quanh mình những người cùng chí hướng, sau đó
có chính sách đào tạo cụ thể, theo sát và giao quyền cho họ.
15


Tình huống:
Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới và suy thoái kinh tế
toàn cầu khiến nhiều doanh nghiệp lao đao. Hoa Sen đứng trước nguy cơ bị phá sản
khi giá thép bất ngờ giảm xuống 2/3 (chỉ trong 6 tháng) mà chi phí đầu tư sản xuất
lại rất lớn. Ông Vũ như ngồi trên đống lửa vì mỗi ngày qua đi thì giá càng giảm sâu.
Ông và đội ngũ nhân viên của mình đã ngồi lại và bàn bạc tìm ra nguyên nhân và
cách giải quyết. Ông yêu cầu bộ phận nghiên cứu làm một cuộc nghiên cứu nhằm
tìm ra thông tin chi tiết và lý do gì? mà giá thép giảm sâu như vậy trong thời gian
nhanh nhất có thể. Ông yêu cầu bộ phận phân phối báo cáo tình hình kinh doanh và