BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRỊNH THỊ YẾN

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP
HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ - MICCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu sử dụng trong luận văn và kết quả nghiên cứu của
luận văn này là trung thực, chính xác, có nguồn cụ thể và chưa hề được sử dụng
trong một công trình nghiên cứu nào.
Hà Nội, ngày 15 tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn

Trịnh Thị Yến

i


DOANH NGHIỆP .....................................................................................................4
1.1 Khái niệm nhân lực và phân loại nhân lực trong doanh nghiệp ................4
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .......................................................4
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................5
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. ...................6
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nhân lực......................6
1.2.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...................................7
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......................................7
1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.................8
1.3.1. Phân tích công việc .....................................................................................8
1.3.2. Công tác hoạch định .................................................................................11
1.3.3. Công tác tuyển dụng ................................................................................12
1.3.4. Công tác bố trí nhân lực và thôi việc ........................................................14
1.3.5. Công tác đào tạo và phát triển...................................................................17
1.3.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................19
1.3.7. Công tác duy trì, đãi ngộ, trả công lao động .............................................21
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .................24
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. .........................................................24
1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp...........................................................26
1.5. Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực: ..............................................................27
Tóm tắt nội dung chương 1 ....................................................................................28

iii


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ
- MICCO ..................................................................................................................29
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - MCCO ...........................................................................................................29

Bắc Trung Bộ - Micco. ........................................................................................76
3.2. Định hướng mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty TNHH MTV Công
nghiệp hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco trong thời gian tới. .....................77
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Micco Bắc Trung Bộ ........................................................................................................78
3.3.1. Giải pháp phân công, bố trí, đề bạt CBCNV hợp lý hơn. .........................78
3.3.2 Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty. ...............................................................................................................82
3.3.3. Giải pháp tăng cường các biện pháp tạo động làm việc cho người lao
động. ...................................................................................................................87
Tóm tắt nội dung chương 3: ...................................................................................97
PHẦN KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ....................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................100

v


DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT

:

Bảo hiểm y tế


NXB

:

Nhà xuất bản

SX

:

Sản xuất

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

TCHC

:

Tổ chức hành chính

TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn



DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo tại Công ty năm 2015. .....39
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công ty năm 2015 .........................41
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công ty từ năm 2013 đến 2015 ...... 42
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco. ..............................................................................................51
Hình 2.5. Các bước lập kế hoạch đào tạo tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc
Trung Bộ - Micco.....................................................................................55

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của
doanh nghiệp, là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại
của mọi doanh nghiệp. Dù ở phương diện quốc gia hay một doanh nghiệp muốn
phát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nguồn nhân lực là hết
sức quan trọng và cần thiết trong điều kiện hiện nay, Việt Nam đã và đang tham
gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước sẽ
bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép
việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển nguồn nhân lực... của các doanh nghiệp khác
trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và
sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV công nghiệp Hoá chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco (tên
viết tắt: Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco) là đơn vị 100%
vốn sở hữu nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ
Vinacomin chuyên sản xuất, cung ứng các loại hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp,

hiệu quả hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc khảo sát các nhân viên
Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên dữ liệu về công tác quản trị nguồn
nhân của Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco
vào giai đoạn từ năm 2013 - 2015.

2


4. Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng một số phương
pháp nghiên cứu cụ thể:
Phương pháp tổng hợp phân tích và quy nạp thông tin từ các nguồn ssó liệu
thứ cấp như: Các công trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách tham khảo, tạp
chí chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược,
quản trị nguồn nhân lực, thông tin trên internet. Các tài liệu thống kê báo cáo đã
được công bố của Công ty, hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Tổ chức hành chính và
các phòng ban khác như Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch – Thị trường....
Đồng thời phương pháp khảo sát, trao đổi cũng được sử dụng để tập hợp các
thông tin sơ cấp và kiểm định kết quả nghiên cứu, các nhận định đánh giá của tác
giả. Đối tượng được mời tham gia trao đổi là các Cán bộ và Công nhân viên của
Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một
nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có
khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số
lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định [4].
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh
tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển.
Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng
hàm ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc
biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho
rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con
4


người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn
nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ
tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được
thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực
và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng
nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân

xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã
chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm cách thự hiện côcg việc một cách
nhanh nhất.
Trong khoảng 1930 – 1959 các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động
viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng : Năng suất lao động vẫn có thể tăng lên
ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các
chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân sự phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề
như: Giao tế nhân sự, an toàn sức khỏe , phúc lợi và đào tạo...
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghiệp máy tính đã
giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt là các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương...
Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và cạnh tranh
khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành,
tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng nhưng nhu cầu không
ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này quản trị nhân sự được nâng lên một
tầm cao mới với tên gọi quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thay đổi hẳn cách
nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao
động làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản lý ngày càng có
xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn
đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong
tương lai [10].
6


1.2.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Có rất nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm phổ biến về quản trị
nhân lực theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), quản trị nhân lực là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ

có con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các
mục tiêu của mình.
Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết
hai hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiêp.
1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của quản trị nhân lực: Hoạch định nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn
đào tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng – phúc lợi, an toàn
và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển
dụng bình đẳng.
1.3.1.1. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc
Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ
chức. Nói một cách cụ thể, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại
mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn
thành công việc, các kỹ năng , kiến thức,và thái độ cần thiết để hoàn thành công
việc. Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những
công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?
Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc
đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân
tích công việc giúp nhà quản trị có được bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách
8


nhiệm của công việc đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác;
kiến thức kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc [1].
Nội dung: Phân tích công việc cần có hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công

tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm
khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc. Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có
thể đo lường, dễ quan sát, những công việc không mang tính chất tình huống,
không phải tính toán suốt ngày.
Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện
công việc đó. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định
nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về
các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Nhật ký ngày làm việc rất
hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do kỹ sư, các
nhà khoa học hay các quản lý cấp cao thực hiện.
Mỗi phương pháp trên đều có ưu nhược điểm nhất định nên thông thường
các nhà phân tích phối hợp nhiều phương pháp với nhau để có bản mô tả công việc
đầy đủ và rõ ràng hơn.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Kiểm tra lại các
thông tin thu thập được với những người đảm nhiệm công việc đó về độ chính xác.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp
và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu
thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên bảng mô tả công việc thường có
các nội dung chủ yếu sau đây:

10


Bảng 1.1. Các nội dung chủ yếu trong bảng mô tả công việc

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
11


Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu
kế hoạch dài hạn hoặc trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với
các mục tiêu ngắn hạn).
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng được
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.
Kiểm tra đánh giá tình hành thực hiện.
1.3.3. Công tác tuyển dụng
Bản thân những người được vào công việc phù hợp với năng lực và sở
trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu tuyển
dụng nhân lực không được thực hiện đúng năng lực và sở trường sẽ gây ra những
ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động. Công tác
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm hai nội dung là chiêu mộ và
tuyển chọn sàng lọc nhân sự, lựa chọn những ứng viên tiêu biểu phù hợp vào làm
việc tại Công ty.
1.3.3.1. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm [1].
Để thực hiện công tác tuyển mộ các doanh nghiệp đều dự vào 2 nguồn chủ

cho tuyển chọn.
Trắc nghiệm: Hình thức này có rát nhiều cách như tắc nghiệm tâm lý, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh và sở thích nghề nghiệp....
13


Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được
chuẩn bị từ trước.
Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng như thế
nào đối với tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên
khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng
hoặc kiểm tra việc thực tế của các ứng cử viên.
Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc
phù hợp với năng lực của họ.
1.3.4. Công tác bố trí nhân lực và thôi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào làm việc mới, bố trí lại lao đọng thông qua thuyên chuyển, đề bạt
và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế lại nội bộ công việc, nếu quá trình
bố trí nhân lực được thực hiện một cách có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động
viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động. Mặt khác các dạng thôi việc
như: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra nhiều tổn thất, khó khăn nhất định
cho cả hai phía vì vậy cũng đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả đến
mức có thể nhất.
Định hướng: Là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động
mới làm quen được với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về:
- Chế độ làm việc thường ngày.
- Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.

động có hai loại: Đề bạt ngang hoặc đề bạt thẳng.
Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến vị trí làm việc có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để
sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ cán bộ không đáp
ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức
phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình
thực hiện công việc của người lao động.
15


Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân
người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh
tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Trên thực tế thường xảy ra
ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.
- Giãn thợ: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh
nghiệp vì lý do sản xuất kinh doanh như: giảm quy mô sản xuất từ biên chế do sát
nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức cần đưa ra
những quyết định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai được làm việc trước tiên?
Quyết định có thể lựa chọn dựa trên thâm niên làm việc hoặc những người có hòn
cảnh khó khăn. Tổ chức có thể đưa ra cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người
lao động không bị bất ngờ khi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có các biện pháp
hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó
khăn cho người lao động như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới,
giới thiệu việc làm mới...
- Sa thải : Có hai dạng sa thải lao động đó là người lao động bị đuổi việc do
vi phạm kỷ luật lao động, đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Dạng thứ
hai người lao động có thể bị sa thải với lý do sức khỏe mà pháp luật không cho
phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh họ có thể trở lại làm việc.
- Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động.