BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------TRẦN MẠNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM
BIA ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình do chính bản thân tôi nghiên
cứu, tập hợp tài liệu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen. Các số liệu trong
bài báo cáo là hoàn toàn khách quan, trung thực.
Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Trần Mạnh Huy

1


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học Bách Khoa Hà

1.3.1
1.3.2
1.3.3

1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .........15

1.4.1
1.4.2
1.4.3

1.5

Phân loại theo phạm vi chiến lược ................................................................. 14
Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ ................................................ 14
Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược ................. 15
Các yếu tố vĩ mô ............................................................................................ 16
Các yếu tố trong môi vi mô ........................................................................... 18
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp..................................................................... 20

Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh ..........22

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE............................................................... 22
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE ................................................................ 23
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 24
1.5.4 Ma trận SWOT............................................................................................... 25
1.5.5 Ma trận BCG .................................................................................................. 26
1.6. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................... 28
1.6.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp: ..................................... 28

Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................50

2.2.1
2.2.2
2.2.3

Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 50
Môi trường vi mô ........................................................................................... 51
Môi trường nội bộ doanh nghiệp ................................................................... 55

2.3.1.
2.3.2.

Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 62
Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................. 63

2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.

Ưu điểm ......................................................................................................... 63
Hạn chế .......................................................................................................... 64
Nguyên nhân .................................................................................................. 65

2.3. Thực trạng việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt
62

2.4. Đánh giá .......................................................................................................63

2.5. Kết luận........................................................................................................66


3.4.1 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ............................................................... 82
3.4.2 Nhóm giải pháp về marketing ........................................................................ 84
3.4.3 Nhóm giải pháp về sản xuất ........................................................................... 86
3.4.4 Nhóm giải pháp về chất lượng sản phẩm....................................................... 88
3.4.5 Nhóm giải pháp về tài chính .......................................................................... 89
3.4.6 Nhóm giải pháp về quản lý ............................................................................ 90
3.4.7 Nhóm giải pháp nghiên cứu và phát triển (R & D) ....................................... 92
3.5. Một số kiến nghị với hiệp hội bia rượu và nước giải khát ................................ 94

3.6. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước ...................................95
3.7. Kết luận........................................................................................................96
KẾT LUẬN ...............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................98

4


DANH MỤC VIẾT TẮT
CB-CNV

Cán bộ công nhân viên

CF

Chi phí

CL

Chiến lược


TĐ

Tập đoàn

TM

Thương mại

TNHH
Vinabeer

Trách nhiệm Hữu hạn
Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Việt Nam

UBND

Ủy ban nhân dân

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5


DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1:


Ma trận đánh giá CLKD tổng quát

33

Bảng 2.1:

Thống kê lượng sản xuất của doanh nghiệp

44

Bảng 2.2:

Cơ cấu sản phẩm của DN trong các năm gần đây

48

Bảng 2.3:

Chi tiết SL-DT-LN của DN

49

Bảng 2.4:

Lương bình quân của các bộ phận trong DN

49

Bảng 2.5:


Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp

56

Bảng 2.11:

Nhận diện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

57

Bảng 2.12:

Thống kê máy móc thiết bị của doanh nghiệp

58

Bảng 2.13:

Đặc điểm vốn SXKD của DN

60

Bảng 3.1:

Lượng bia phân bổ theo vùng tại Việt Nam

67

Bảng 3.2:


Ma trận SWOT của DN

75

6


DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1:

Môi trường hoạt động của DN

15

Hình 1.2:

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

17

Hình 1.3:

Mối liên hệ giữa các yếu tố MTVM

18

Hình 1.4:

Các yếu tố nội bộ DN


80

7


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam trong
những năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế
cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Thị trường biến đổi không ngừng,
nên các doanh nghiệp luôn phải thay đổi để phù hợp hơn với thị trường, đòi hỏi các
doanh nghiệp luôn phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể. Do vậy mà sự thành
công hay thất bại của các doanh nghiệp đang diễn ra sôi động hàng ngày. Có thể
nói, yếu tố quyết định dẫn đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là
việc xây dựng và thực hiện cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu tổng thể
về kinh tế - xã hội - văn hóa – giáo dục…thì phải có một chiến lược phát triển kinh
tế xã hội có hiệu quả. Nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế, toàn diện
và đứng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi
vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với
các nền kinh tế xung quanh.
Còn xét ở góc độ vi mô, bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần phải có một
chiến lược kinh doanh đáp ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường và
sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ. Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có
phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại của
nước ta, sự bùng nổ của số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự
gay gắt và quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp phải đối đầu với
nhau ngày càng gay gắt quyết liệt hơn. Rất nhiều doanh nghiệp đã đạt được các
thành công nhất định, tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp đã thất bại, giản tán

trong suốt thời gian vừa qua, thông qua các tiêu chí này để nghiên cứu, phát triển,
xây dựng và đánh giá.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận
về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một đơn vị sản phẩm
của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen chỉ tập trung
phân tích một số yếu tố, nội dung cơ bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho đơn vị sản phẩm đến năm 2020.

9


4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng sản xuất kinh doanh, môi trường hoạt
động của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh… từ đó phân tích đánh giá những mặt tích cực và những mặt còn
hạn chế để đưa ra giải pháp phù hợp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản
phẩm bia Đại Việt. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp góp phần nâng cao hiệu
quả và thực hiện tốt một CLKD của doanh nghiệp trong những năm tới.
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này là sự kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn. Trong luận văn, em phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh
doanh của bia Đại Việt là theo nội dung chiến lược đơn vị.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có
tinh quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, CLKD là rất quan trọng đối
với tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào đó. Muốn tồn tại
và phát triển thì trước hết phải có một CLKD chính xác và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ
nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.

trị kinh doanh, các chiến lược cho việc xây dựng chiến lược và thực tế đòi hỏi của
thị trường để áp dụng xây dựng cho bia Đại Việt một CLKD hiệu quả để đề xuất
với ban lãnh đạo doanh nghiệp áp dụng vào thực tế sản xuất kinh doanh.

11


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1 Nguồn gốc và khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng
trong nhiều lĩnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Theo sử gia Edward Earle thì chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng
nguồn nhân lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích
bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình và còn nhiều điểm
tương tự.
Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard đưa ra định
nghĩa: Chiến lược phát triển bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
một tổ chức, một ngành, một lĩnh vực nhất định đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó trong khoảng thời gian nhất định, đây là một khái niệm được dùng phổ biến nhất
hiện nay.
Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong hầu hết các
ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế cả tầm vĩ mô và tầm vi mô như chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển dân số, chiến lược phát triển khoa học
công nghệ, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển vùng kinh tế trọng
điểm, chiến lược bảo vệ môi trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược tiêu thụ sản
phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing…

cách tốt nhất.
1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh
nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường.

13


- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
cụ thể của một doanh nghiệp và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự
lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải
thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo các căn cứ chủ yếu sau:
1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược
+ Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những
vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp 2 như chiến lược sản phẩm, chiến
lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing,
chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ
chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

doanh nghiệp nên các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng
chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ,
có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác
nghiệp và được thể hiện qua hình ảnh sau:
Hình 1.1: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

15


Mối liên hệ giữa các môi trường của doanh nghiệp:
Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa các môi trường tổng quát
Môi trường vĩ mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp và nội bộ,
tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với
tổ chức)

- Các yếu tố kinh tế

Môi trường vi mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng
đến các môi trường tác nghiệp và nội
bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối
với tổ chức)

- Đối thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…vì các yếu tố này tương đối rộng nên các
doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ.
Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành
mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của
nước đó. Các quy định về chống độc quyền, luật về bảo vệ môi trường, sắc luật về
thuế, chế độ đãi ngộ đặc biệt, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về
thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay
kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động
trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành,
vùng kinh tế nhất định.
Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự
thiếu hụt năng lượng,...đều ảnh hưởng đến hoạt động của DN song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các

17


vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về
tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích
vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định

có quyết định thích hợp.
Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp
các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, lao động và tài chính:
+ Những người bán vật tư, thiết bị…họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu
tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm
ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được
nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh
nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề
bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào
tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách
là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

19


Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy
sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược

lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá
trình sản xuất,…Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng
như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các
điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả
và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng
của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài
chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các
lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi
bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn
của khách hàng bên ngoài và bên trong, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.

21


Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ
chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi
liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở
đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một
nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái
độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt
lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân
tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện
của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến


Mức

độ

quan

(trọng số)

trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố môi trường
bên ngoài
Tổng cộng

1.00

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng điểm là 4
thì DN đang phản ứng rất tốt với những cơ hội là nguy cơ. Nếu tổng điểm là 2.5 thì
DN đang phản ứng trung bình với những cơ hội là nguy cơ. Nếu tổng điểm là 1 thì
DN đang phản ứng yếu kém với những cơ hội là nguy cơ.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE
Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu
tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp gồm các mặt mạnh và
mặt yếu của doanh nghiệp.


Liệt kê các yếu tố môi trường bên
trong
Các điểm mạnh
Các điểm yếu

Tổng cộng

1.00

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng điểm lớn
hơn 2.5 thì doanh nghiệp có những yếu tố nội bộ tốt. Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 thì
doanh nghiệp có những yếu tố nội bộ yếu.
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Khái niệm: Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là
yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện được các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có
được chiến lược phù hợp.
Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tô môi trường bên
trong có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá mức độ
quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số bằng 1 hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân
loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh
nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.4: Ma trận các hình ảnh cạnh tranh
Mức độ DN cạnh tranh mẫu
Các yếu tố