KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA CỦA
CÔNG TY AGIFISH TẠI ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
LONG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007 - 2012
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long xuyên, tháng 05 năm
2007
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA CỦA
CÔNG TY AGIFISH TẠI ĐỊA BÀN THÀNH
PHỐ LONG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007 – 2012
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
Long xuyên, tháng 05 năm
2007
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn:
Người chấm, nhận xét 1:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Người chấm, nhận xét 2:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
LỜI CẢM ƠN
1.3.3. Tỷ số đoàn bẩy tài chính 9
1.3.4. Tỷ số sinh lợi 9
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY AGIFISH
2.1. Quá trình hình thành công ty Agifish 10
2.1.1. Những thông tin chung của Công ty 10
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 11
2.2. Cơ cấu Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Agifish 13
2.2.1. Các trụ sở, chi nhánh và xí nghiệp 13
2.2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty 14
2.3. Kết quả họat động kinh doanh trong thời gian qua 15
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
AGIFISH
3.1. Phân tích môi trường vi mô 16
3.1.1. Hoạt động Marketing và bán hàng 16
3.1.2. Yếu tố tài chính- kế toán 17
3.1.3. Cơ cấu nhân sự và chính sách đối với người lao động 18
3.1.4. Phát triển công nghệ 19
3.2. Phân tích mô trường tác nghiệp 20
3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 21
3.2.2. Đối thủ tiềm ẩn 22
3.2.3. Nhà cung cấp 23
3.2.4. Sản phẩm thay thế 24
3.2.5. Khách hàng 24
3.3. Phân tích môi trường vĩ mô 25
3.3.1. Môi trường kinh tế 25
3.3.2. Môi trường chính trị và pháp luật 26
3.3.3. Môi trường văn hóa-xã hội-dân số 27
3.3.4. Môi trường tự nhiên 27
3.3.5. Môi trường công nghệ 28
20
Bảng 3- 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Agifish
22
Bảng 3- 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty
Agifish
29
Bảng 3- 5: Ma trận S.W.O.T
30
Bảng 3- 6: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược S- O
31
Bảng 3- 7: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược S-T
33
Bảng 3- 8: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược W-O
35
Bảng 3- 9: Ma trận QSPM của công ty Agifish- Nhóm chiến lược W-T
36
Biểu đồ biểu thị doanh thu và chi phí của Công ty Agifish
15
Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược
2
Hình 1-2: Ba mức độ môi trường tác động tới Doanh nghiệp
2
Hình 1-3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
3
Hình 2- 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An
Giang
13
Hình 3- 1: Làng bè nuôi cá trên sông Mecong
27
4. Phương pháp nghiên cứu
Dùng phương pháp thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau như:
Các bảng báo cáo tài chính thường niên của công ty, website, các bài luận
khóa trước, sách báo.
Sau đó tổng hợp phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
Ma trận S.W.O.T,
Và cuối cùng dùng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp
nhất.
PHẦN 2: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì?
Michael E. Porter cho rằng: “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị
thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh”
1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh là gì?
“Quản trị chiến lược là là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt
được những mục tiêu đề ra” (Fred R.David, 1991)
1.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn chính: Hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.
1.2.1. Giai đoạn chuẩn bị
Môi trường hoạt động của một công ty có thể bao gồm ba mức độ: môi
trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô và
môi trường tác nghiệp kết hợp lại gọi là môi trường bên ngoài của công ty.
Chuẩn bị
chiến lược
1.2.1.1. Môi trường nội bộ
Môi trường nội đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh cho công ty. Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm
mạnh và điểm yếu của công ty để xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh
tranh của công ty.
1.2.1.2. Môi trường tác nghiệp
Bao gồm gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong
ngành.
Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
cung cấp
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Khả năng thương
lượng của nhà
cung cấp
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ sản
lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu
về nội bộ.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Cách xây dựng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp chúng ta tóm tắt
và lượng hóa các ảnh hưởng của những yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma
trận bao gồm năm bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao
gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thỏa
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, nhưng tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng
số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên
ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng của các de dọa của môi trường bên ngoài công
T = Threatens: Những đe dọa
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi
cho công ty (có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại; khả năng sinh lợi; vị thế cạnh tranh
của công ty).
Ma trận S.W.O.T
Cho phép ta đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng
những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối
hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Tác dụng: Ma trận S.W.O.T giúp ta phát triển bốn loại
chiến lược:
Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO) là sử dụng những điểm mạnh bên
trong của công ty để khai thác các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO) là cải thiện những điểm yếu bên trong
để khai thác các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST) là sử dụng các điểm mạnh để tránh né
hoặc giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT) là cải thiện điểm yếu bên trong để
tránh né hoặc giảm bớt ảnh của mối đe dọa bên ngoài.
Cách xây dựng ma trận S.W.O.T
Theo Fred R. Davi, ma trận S.W.O.T bao gồm tám bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S-O:
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W-O:
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S-T:
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W-T:
Bảng 1- 1: Mô hình ma trận S.W.O.T
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
giảm bớt nguy cơ
Lưu ý
Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau. Khi cơ hội xuất hiện, nếu
công ty không khai thác được mà nó lại rơi vào tay đối thủ cạnh tranh thì sẽ biến
thành nguy cơ của công ty.
Ma trận S.W.O.T chỉ đưa ra các phương án chiến lược khả thi chứ không phải
là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Ma trận S.W.O.T không giúp ta quyết
định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác.
Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận S.W.O.T, ta chỉ
chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
1.2.2.3. Bước 3: Quyết định
Ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó
có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin
đầu vào từ các ma trận (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, S.W.O.T,…)
Ma trận QSPM bao gồm sáu bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh
những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm
hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng
mặt để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tỷ số này đo lường khả năng
trả nợ của công ty.
Tổng tài sản
Tổng nợ phải trả
Tổng tài sản lưu động
Tổng nợ ngắn hạn
Tài sản lưu động – hàng tồn kho
Nợ ngắn hạn
Tỷ số thanh toán nhanh =
Tỷ số thanh toán nhanh được tính toán dựa trên những tài sản lưu động có thể
nhanh chóng chuyển đổi thành tiền, đôi khi chúng ta được gọi là “tài sản có tính
thanh khoản”. Tỷ số này cho thấy khả năng thanh toán thực sự của một công ty.
1.3.2. Tỷ số hoạt động
Số vòng quay các khoản phải thu =
Số vòng quay các khoản phải thu được sử dụng để xem xét cẩn thận việc
thanh toán các khoản phải thu … Khi khách hàng thanh toán tất cả các hóa đơn
của họ, lúc đó các khoản phải thu được một vòng.
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định =
Tỷ số này nói lên 1$ tài sản định tạo ra được bao nhiêu $ doanh thu. Qua đó
đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định ở công ty.
Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản =
Tỷ số này đo lường 1$ tài sản tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh sẽ
tạo ra bao nhiêu $ doanh thu.
1.3.3. Tỷ số đoàn bẩy tài chính
Tỷ số nợ trên tài sản =
Tỷ số này cho thấy bao nhiêu phần trăm tài sản của công ty được tài trợ bằng
vốn vay.
1.3.4. Tỷ số sinh lợi
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu =
khi phát hành 130 tỷ đồng.
Địa chỉ: 1234 Trần Hưng Đạo, Thành phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang, có
văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh số 162 Nguyễn Thái Bình, quận
1, TP. HCM.
Điện thoại: (84.76) 852 939- 852 368- 852 783
Fax: (84.76) 852 202
E- mail:
Website: www.agifish.com.vn
Giấy phép kinh doanh xuất khẩu số: 4.01.1.001/GP do bộ thương mại cấp
ngày 29/05/1995
Quyết định chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần số
792/QĐ- TTg do Thủ Tướng Chính Phủ ký ngày 28/06/2001
Lợi nhuận ròng
Vốn cổ phần
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 5203000009 do sở kế hoạch và
đầu tư tỉnh An Giang cấp ngày 10/08/2001
Mã số thuế: 16.00583588- 1
Công ty Agifish có tài khoản giao dịch tại các Ngân hàng
Vietcombank chi nhánh An Giang
VNĐ: 015.100.000612.0
USD: 015.137.000614.9
ANZ chi nhánh TP Hồ Chí Minh
VNĐ: 3004354
USD: 3588747
Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh được cấp phép bao gồm: sản xuất, chế
biến và mua bán thủy, hải sản đông lạnh, thực phẩm, nông sản, vật tư nông
nghiệp; Mua vật tư nguyên liệu, hóa chất phục vụ cho sản xuất; Mua bán đồ uống
các loại và hàng mỹ phẩm; Sản xuất và mua bán thuốc thú y thủy sản; Sản xuất
và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản; Lắp đặt hệ thống cơ điện, thông
AFA.
Năm 2004, tiếp tục sản xuất sạch hơn tại XNĐL8. Đầu tư hệ thống HPLC để
kiểm tra dư lượng hóa chất, kháng sinh trong sản phẩm thủy sản xuất khẩu.
Agifish là thương hiệu mạnh 2004 do bạn đọc thời báo kinh tế Việt Nam, báo
điện tử thời báo kinh tế Việt Nam và triển lãm thương hiệu Việt Nam trên
Internet bình chọn.
Năm 2005, được công nhận hợp chuẩn các hệ thống quản lý chất lượng SQF
1000, SQF 2000, BRC. XNĐL9 được cấp code EU: DL360. hoàn thành và đưa
vào sử dụng hệ thống xử lý nước thải công suất 800 m3/ngày đêm tại XNĐL8.
Agifish đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” trong 4 năm liên
tiếp (năm 2003, 2004, 2005 và 2006) do người tiêu dùng bình chọn.
Tháng 04/2000 công ty được Nhà nước trao tặng danh hiệu cao quý “ANH
HÙNG LAO ĐỘNG”.
Liên tục các năm 2002, 2003, 2004 công ty được tặng thưởng cờ thi đua của
Chính phủ trong việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh góp
phần vào sự phát triển chung của ngành thủy sản Việt Nam.
Tài sản dài hạn từ 32,47 tỷ lên 100,8 tỷ đồng, tổng cộng tài sản tăng từ 113,5
tỷ lên 251,6 tỷ đồng, nguồn vốn chủ sở hữu tăng từ 51,6 tỷ lên 101,7 tỷ đồng.
Bảng 2- 1: Tỉ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông của Công ty
ĐVT: ngàn đồng
STT Danh mục Phần vốn Tỷ lệ (%)
Số lượng cổ
đông
1 Cổ đông Nhà nước 8.776.110 11,13 1
2 Cổ đông HĐQT, BGĐ, BKS 6.427.080 8,15 15
3 Cổ đông trong Công ty 1.254.900 1,59 32
4 Cổ đông ngoài Công ty 62.417.690 79,13 1.054
5 Cổ phiếu quỹ - - -
Tổng cộng 78.875.780 100,00 1.102
2.2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty Agifish:
Hình 2- 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An Giang
class="bi x4d yc2 wd h19"
2.3. Kết quả họat động kinh doanh trong thời gian qua
Bảng 2- 2: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004- 2005- 2006
Đơn vị: 1.000 đồng
STT CHỈ TIÊU 2004 2005 2006
1. Tổng giá trị tài sản 209.534.610 251.633.250 468.269.225
2. Doanh thu thuần 88.124.775 790.966.271 1.198.316.530
3. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 22.233.013 30.483.550 52.339.361
4. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (8.532.296) (4.519.248) (1.447.579)
5. Lợi nhuận bất thường 625.314 (415.357) (221.505)
6. Lợi nhuận trước thuế 20.681.000 25.548.945 50.670.277
7. Lợi nhuận sau thuế 15.505.000 22.355.327 46.615.993
8. Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 24% 18% 12%
Nhận xét:
Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Doanh thu thuần năm 2006 tăng 51,5% so với năm 2005, nguyên nhân chính
là năm 2006 sản lượng cá fillet đông lạnh xuất khẩu tăng 42,75% (2005 là 14.062
tấn đến năm 2006 là 20.073 tấn) do Công ty tăng cường sản xuất và thuê gia công
bên ngoài.
Lợi nhuận sau thuế năm 2005 tăng 80.95% so với năm 2004 và năm 2006
tăng 108,52% so với năm 2005, nguyên nhân chính là Công ty tăng cường các
biện pháp quản lý nhằm hợp lý hóa sản xuất, kiểm soát tốt chi phí làm giảm giảm
chi phí và gía thành làm tăng lợi nhuận. Mặt khác công ty được hưởng ưu đãi về
thuế TNDN theo thông tư 128/TT-BTC.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
AGIFISH
3.1. Phân tích môi trường vi mô
chuyên gia nước ngoài luôn quan tâm và chăm sóc khách hàng.
Copyright: Tài liệu đại học ©