BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐỖ THẾ THẮNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG – TỔNG CÔNG TY
MẠNG LƯỚI VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐỖ THẾ THẮNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG – TỔNG CÔNG TY
MẠNG LƯỚI VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH


DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ....................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHỆP ...............................................................4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức ...................4
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực ..........................................................................4
1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ...........................................................4
1.1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực ..............................................................5
1.2 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc ................7
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc ...............7
1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc .....................................................8
1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc .........................................................11
1.3.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc ............................................................11
1.3.2. Đo lường việc thực hiện công việc .............................................................12
1.3.3 Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi .......................................................12
1.4 Các yêu cầu đối với hệ thống ĐGTHCV ......................................................13
1.5 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc ..........................................14
1.5.1 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) .......................................14
1.5.3 Phương pháp phân phối bắt buộc (Forced distribution method) .................17
1.5.4 Phương pháp so sánh (Comparisons method) .............................................18
1.5.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ...........................................19
1.5.6 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating
Scale - BARS) .......................................................................................................19
1.5.7 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)...............................................20

ii


1.5.8 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc .....................................................22



2.1.5. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Hạ tầng
Viettel ....................................................................................................................46
2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel........................................................................................................................47
2.2.1. Quan điểm của ban lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc ...................47
2.2.2. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel ....................................................................................................................48
2.2.3. Quy trình ĐGTHCV tại Trung tâm Hạ tầng Viettel ...................................48
2.2.4. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel ...49
2.2.5. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 52
2.2.6. Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel ...................................................................................................................53
2.2.7. Lựa chọn chu kỳ đánh giá ...........................................................................54
2.2.8. Đào tạo người đánh giá ...............................................................................54
2.2.9. Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi ..................................................54
2.2.10. Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá ........................................................55
2.2.11. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến NLĐ về các nội dung ĐGTHCV ..........58
2.3. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm
Hạ tầng Viettel .........................................................................................................63
2.3.1. Một số điểm đạt được .................................................................................63
2.3.2 Một số tồn tại trong hoạt động ĐGTHCV ...................................................63
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại ....................................................................................65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................66
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG VIETTEL .............67
3.1. Mục tiêu hoạt động của Trung tâm Hạ tầng tới năm 2020 ..........................67
3.1.1 Quan điểm, định hướng phát triển ...............................................................67
3.1.2 Mục tiêu .......................................................................................................67

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

CTV

Cộng tác viên

THCV

Thực hiện công việc

ĐGTHCV


TCT

Tổng Công ty

MTCV

Mô tả công việc

Trung tâm Hạ tầng Viettel

Trung tâm Hạ tầng–Tổng công ty Mạng lưới
Viettel

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trung tâm Hạ tầng qua các năm 2013,2014,2015 ..42
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất của Trung tâm Hạ tầng Viettel qua các năm
2013 , 2014, 2015....................................................................................46
Bảng 2.3: Tiêu chuẩn đánh giá công việc đang áp dụng tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel ......................................................................................................50
Bảng 2.4: Định mức xếp loại CBCNV......................................................................53
Bảng 2.5: Kết quả khen thưởng giai đoạn 2013-2015 ..............................................57
Bảng 2.6: Nội dung điều tra hiểu biết của người lao động về mục tiêu đánh giá thực
hiện công việc .........................................................................................59
Bảng 2.7: Nội dung điều tra hiểu biết của người lao động về nội dung của bản
MTCV .....................................................................................................60
Bảng 2.8: Kết quả điều tra hiểu biết của người lao động về tiêu chuẩn ĐGTHCV..60
Bảng 2.9: Kết quả điều tra về sự phù hợp của tiêu chí đánh giá với vị trí công việc

vững trên thị trường. Đó có thể là chiến lược về vốn, về công nghệ…và một trong
những yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về quản trị nhân lực. Các doanh
nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể nhằm tổ chức hoạt động theo hướng tinh giản,
năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo phát
triển nhân lực…và một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực
chính là đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ. Đánh giá
thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu chung của toàn tổ chức mà công
tác này còn trực tiếp liên quan đến lợi ích của toàn bộ nhân viên. Đánh giá thực hiện
công việc tốt sẽ giúp tổ chức quản trị nhân lực đạt hiệu quả cao, có đội ngũ cán bộ
nhân viên nhiệt tình tâm huyết và gắn bó lâu dài với tổ chức. Thông qua đánh giá
thực hiện công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy,
đồng thời khắc phục những nhược điểm để đem lại hiệu quả công việc, tăng năng
suất lao động, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong thời gian làm việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel, tôi nhận thấy vẫn còn
một số hạn chế tồn tại trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại đây. Các
tiêu chuẩn đánh giá hiện nay vẫn còn chung chung, chưa hợp lý…nên kết quả đánh
giá thực hiện công việc chưa chính xác và chưa mang lại hiệu quả. Việc tìm ra một
số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại đây là hết
sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu thực tế, giúp Trung tâm Hạ tầng Viettel hoàn thành
các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao. Nhận thức được tầm quan trọng của
đánh giá thực hiện công việc, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ
tầng-Tổng Công ty Mạng lưới Viettel” làm đề tài nghiên cứu để có cái nhìn tổng

1


quát, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực
hiện công việc tại đây.


5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn này được cấu trúc trình bày
gồm có 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung
tâm Hạ tầng Viettel.
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Từ trước tới nay có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực và khái niệm về quản
trị nhân lực có thể được trình bày ở các góc độ khác nhau. Với tư cách là một trong
những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc
hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,
sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm cụ thể của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản
trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức.
Song, dù ở góc độ nào thì “Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng”[3]

1.1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực
Trong quản trị nhân lực có rất nhiều các hoạt động khác nhau nhưng có thể
phân chia thành 3 nhóm chức năng như sau:
 Nhóm thu hút (hình thành) nguồn nhân lực:
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng
cũng như chất lượng. Để thực hiện chức năng này tổ chức phải có các hoạt động
như kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực;
tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
“Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng các nhu cầu đó” [3]
“Phân tích, thiết kế công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân
tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về
trình độ kỹ thuật của công việc, làm cơ sở cho công tác tuyển mộ tuyển chọn, đào
tạo, thù lao…” [3]

5


“Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa
chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc
rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức ” [3]
 Nhóm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối
đa năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy trình kỹ thuật
hay công nghệ đổi mới. Hoạt động này phân chia làm 3 hoạt động nhỏ là: giáo dục,

và an toàn lao động…
1.2 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc
Như phần trên đã đề cập, đánh giá thực hiện công việc là một trong các nội
dung nằm trong nhóm duy trì nguồn nhân lực của hoạt động quản trị nhân lực. Đây
là hoạt động rất quan trọng, ngày càng được đánh giá cao trong các hoạt động của
quản trị nhân lực.
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [5]
ĐGTHCV có tác động trực tiếp tới người lao động và doanh nghiệp…
ĐGTHCV hiệu quả sẽ đem đến lòng tin, sự hăng say trong công việc cho người lao
động, giúp phát triển năng lực của họ. Đồng thời giúp cho người quản lý đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn khi cần thiết cũng như có các chế độ đãi ngộ, đào tạo
và phát triển, tạo động lực khi lao động…
Mục tiêu quan trọng của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến quá trình thực
hiện công việc của người lao động.
Nhân viên có thể tự đặt ra mục tiêu cho mình, phát triển các mục tiêu nghề
nghiệp của nhân viên để theo kịp tổ chức; giúp người quản lý đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn đồng thời các kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn có thể
đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng khác như: tuyển dụng, đào tạo,
định hướng…

7


1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1 Đối với sự hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của
thiết kế công việc khi tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công

mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong đó
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò rất quan trọng.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
NLĐ, từ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn.
Như vậy, ta đã thấy rõ tầm quan trọng của ĐGTHCV trong việc tạo động lực
trong lao động cho nhân viên. Ngoài ra khi đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ tác
động đến sự thực hiện công việc của người lao động, từ đó tạo ra tâm lý thoải mái
trong công việc, tác động đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Đó
là một chuỗi dây chuyền có hiệu ứng tạo ra động lực lâu dài cho người lao động.
1.2.2.4. Đối với các công tác quản trị nhân sự khác
Đánh giá thực hiện công việc của người lao động là hoạt động nhằm cải tiến,
hỗ trợ các hoạt động nhân sự khác như:
 Phân tích và thiết kế công việc
Như ta đã biết, các tiêu chuẩn trong phân tích công việc chính là một yếu tố
quan trọng đầu tiên cấu thành nên đánh giá thực hiện công việc. Dựa vào các tiêu
chuẩn này người đánh giá mới tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người
lao động, so sánh kết quả công việc đạt được với những tiêu chuẩn đã được xây
dựng và đưa ra kết luận. Đánh giá thực hiện công việc có tốt hay không phụ thuộc
vào việc các tiêu chuẩn được xây dựng như thế nào, có sát với thực tế và đảm bảo
yêu cầu phù hợp không. Do vậy có phân tích công việc hiệu quả thì mới có thể đánh
giá thực hiện công việc tốt được.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng giúp ích cho quá trình phân tích
công việc. Khi người đánh giá thấy rằng sự thực hiện công việc của người lao động
khác xa quá nhiều (có thể nhiều hơn, ít hơn hoặc không đúng) so với các yếu tố nêu
trong bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hiện tại thì doanh
nghiệp cần tiến hành lại chương trình phân tích công việc đó. Như vậy, hai hoạt
động này có tác động hỗ trợ cho nhau và cần đồng thời thực hiện tốt cả hai hoạt
động này.


việc mới được đi đào tạo. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc chính là một cơ
sở để lựa chọn những nhân viên tiềm năng này.

10


Đồng thời kết quả đánh giá cũng là căn cứ để các nhà quản lý nhìn lại hiệu quả
của hoạt động sau đào tạo. Sau khi đi đào tạo về, kết quả thực hiện công việc của
người lao động ra sao so với trước khi đi đào tạo. Đây là căn cứ đánh giá xem việc
đào tạo như vậy đã đạt hiệu quả thực sự hay chưa, cần thay đổi những gì để cải tiến
hoạt động đào tạo.
 Thù lao lao động
Nhiều người vẫn lầm tưởng rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ nhằm phục
vụ cho hoạt động trả lương. Điều đó là chưa thực sự đầy đủ, mà tầm quan trọng của
đánh giá thực hiện công việc còn có liên quan trực tiếp tới yếu tố khác trong thù lao
lao động. Đó chính là sự động viên, khuyến khích của tổ chức với sự thực hiện công
việc tốt của của người lao động thông qua việc trả lương, thưởng người lao động.
Thưởng và các khuyến khích này giờ đây không chỉ là thu nhập cụ thể bằng tiền mà
còn bao hàm nhiều hình thức khác có tác động lớn đến tâm lý người lao động như: cơ
hội được thăng tiến, học tập, được tôn vinh, khẳng định bản thân…Các khuyến khích
này tạo ra sự hài lòng và nhiệt tình trong công việc cho người lao động, luôn tạo ra
động lực làm việc và đi liền với sự trung thành gắn kết cao với tổ chức của người lao
động. Trong xã hội ngày nay, yếu tố thu hút và giữ chân người lao động trong một tổ
chức không chỉ là tiền lương mà còn là chế độ, cách thức sáng tạo trong việc trả
thưởng và các hình thức khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống
đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản, đó là:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.

này đã thất bại. Vì không những doanh nghiệp không thể biết được người lao động
đã cống hiến hết mình cho công việc hay chưa mà quan trọng hơn là đã làm giảm
lòng tin của người lao động, đơn giản họ chỉ nghĩ họ đã được đối xử không công
bằng cho những cống hiến của mình. Nếu việc này tiếp diễn trong thời gian dài thì
ngày càng giảm đi số người lao động muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Do vậy, khi tiến hành đo lường thì cần xác định rõ cái gì sẽ được đo lường và
cần phải đo lường như thế nào.
1.3.3 Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi
Sau khi đo lường sẽ có kết quả đánh giá và thông tin sẽ được phản hồi về phía
người lao động thông qua thảo luận chính thức, thông thường đây chính là bước
phỏng vấn đánh giá để xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của người
lao động và cung cấp thêm thông tin cho họ cũng như các tiềm năng trong tương lai,

12


các biện pháp để hoàn thiện, tham khảo ý kiến của người lao động, đưa ra các quyết
định nhân sự khi cần thiết.
Đây là một khâu rất cần thiết trong công tác đánh giá nhằm hoàn thiện sự thực
hiện công việc của người lao động.
 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố cơ bản nêu trên có quan hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau được thể hiện
như hình bên dưới:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV [5]
Dựa vào thực tế thực hiện công việc của người lao động và các tiêu chuẩn thực
hiện công việc đã được xây dựng từ trước, người đánh giá sẽ tiến hành đo lường sự
thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện công việc đó. Từ đó thông tin sẽ được
phản hồi về phía người lao động và nhận sự góp ý của người lao động để hoàn thiện
và lưu trữ trong hồ sơ nhân viên. Theo hồ sơ nhân viên này các lãnh đạo cấp cao và

chức. Sau đây là một số các phương pháp đánh giá phổ biến:
1.5.1 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method)
1.5.1.1 Nội dung:
Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là
phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là
phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các bảng
tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm.
Tùy theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận
quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các
bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ
thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ
đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực
hiện công việc của nhân viên được đánh giá.

14


1.5.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
a. Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn tổ chức.
- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất

cả nhân viên đều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,
có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong tổ chức.
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ

thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương