BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---- ---- o0o ---- ---VŨ NGỌC CƯỜNG

N
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN SINO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2008 - 2010

Người hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN DANH NGUYÊN
HÀ NỘI - 2010


Luận văn cao học

MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu
1. Cơ sở lý luận và lý do lựa chọn đề tài ............................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu ......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................ 3
5. Những đóng góp của luận văn .................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn.......................................................................... 3
Chương I : Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh..... 4
1.1 Khái quát về chiến lược trong doanh nghiệp.................................. 4

2.2 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động SXKD và năng lực của
Công ty TNHH MTV Sino Việt Nam............................................... 44
2.2.1 Mục tiêu chiến lược của Công ty ............................................ 44
2.2.2 Môi trường vĩ mô .................................................................... 46
2.2.2.1 Môi trường kinh tế ...................................................... 46
2.2.2.2 Môi trường chính trị và pháp lý .................................. 50
2.2.2.3 Môi trường công nghệ................................................. 53
2.2.2.4 Môi trường văn hoá - xã hội ....................................... 55
2.2.2.5 Môi trường Quốc tế..................................................... 57
2.2.3 Phân tích môi trường vi mô ................................................... 58
2.2.3.1 Quyền lực Khách hàng.................................................. 58

2.2.3.2 Đối thủ tiềm năng và các đối thủ cạnh tranh hiện tại .. 60
2.2.3.3 Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào.......................... 66

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

2.2.3.4 Sản phẩm thay thế ........................................................... 68
2.3. Phân tích nội bộ của công ty-áp dụng chuỗi giá trị (Value Chain).... 73
2.3.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ................................... 73
2.3.2 Phân tích tình hình nguồn tài chính của công ty...................... 78
2.3.3 Năng lực máy móc thiết bị ....................................................... 80
2.3.4. Hoạt động Marketing............................................................... 83

2.3.5 Cơ sở hạ tầng............................................................................ 85
2.3.6 Hệ thống phân phối bán hàng .................................................. 86
2.3.6 So sánh tương quan để xác định lợi thế cạnh tranh

Hình 2.1 Mô hình tổ chức Công ty ........................................................ 41
Hình 2.2 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty................................ 45
Hình 2.3 Biểu đồ số lượng lao động qua các năm của công ty............... 73
Hình 2.4 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất dây và cáp điện............... 80
Danh mục các bảng biểu
Bảng 1.1 Ma trận SWOT ........................................................................ 32
Bảng 1.2 Minh hoạ cho viêc lựa chọn chiến lược tối ưu theo
mô hình GREAT ...................................................................... 34
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được từ 2004 đến 2009 ............... 42
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh theo từng dòng
sản phẩm trong các năm........................................................... 43
Bảng 2.3 Mức tiêu thụ thiết bị điện và GDP giai đoạn 2004 – 2009...... 46
Bảng 2.4 Cân đối cung cầu thị trường thiết bị điện nội địa
từ 2006 – 2012 ......................................................................... 47
Bảng 2.5 Thống kê năng lực sản xuất, chủng loại sản phẩm
của đối thủ thời điểm 30/07/2010 ............................................. 60
Bảng 2.6 Các đối thủ cạnh tranh và lĩnh vực cạnh tranh ........................ 61
Bảng 2.7 Các đơn vị cung ứng trong nước chủ yếu của công ty ............ 66
Bảng 2.8 Đánh giá và xếp hạng thứ tự quan trọng các cơ hội ............... 68
Bảng 2.9 Đánh giá và xếp hạng thứ tự tác động của các thách thức. ..... 70
Bảng 2.10 Phân tích theo cơ cấu lao động.............................................. 72
Bảng 2.11 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn........................... 72
Bảng 2.12 Cơ cấu lao động theo độ tuổi................................................. 73
Bảng 2.13 Cơ cấu lao động theo bậc thợ ................................................ 74
Bảng 2.14 Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân .................................. 75

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

loại, đèn chao công nghiệp, đèn chống nổ, đèn trang trí, công tắc ổ cắm,
aptomat, tủ điện, dây và cáp điện, ống luồn dây điện, ống bảo vệ cáp ngầm,
ống cấp nước HDPE, ống cấp nước sạch hàn nhiệt PPR, ống thoát nước
uPVC… và chiếm thị phần tương đối lớn tại Việt Nam. Với việc đa dạng hoá
sản phẩm đối thủ cạnh tranh của công ty đã lên đến hơn 20 nhà sản xuất.
Ngoµi ra viÖc sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do giá cả
vật tư đầu vào (chủ yếu là nhiên liệu, nguyên liệu nhập ngoại) tăng mạnh, áp
lực cạnh tranh khốc liệt từ các nhà sản xuất khác có qui mô lớn, công nghệ
tiên tiến hơn và cả từ những doanh nghiệp qui mô nhỏ, đầu tư manh mún, sản
phẩm không đảm bảo chất lượng . Mặt khác, các chính sách mở cửa của nền
kinh tế đất nước khi Việt nam gia nhập WTO và việc thực thi các đạo luật
mới như Luật Doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật đấu thầu, Luật cạnh tranh...đã
tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp trong
nước có điều kiện để đầu tư khi miếng bánh thị trường còn ngỏ; rồi áp lực từ

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

2

nguồn nhập khẩu của các quốc gia đã ký kết hiệp định thương mại với Việt
nam.
Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương
lai thì việc "Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH một
thành viên Sino Việt Nam" là hết sức cần thiết cho tương lai của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Trong điều kiện hiện nay khi môi trường kinh tế thế giới và trong nước
có những biến động tiêu cực, suy thoái đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả

- Phương pháp thu thập số liệu: phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia,
lãnh đạo chủ chốt.
- Số liệu: sơ cấp và thứ cấp
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.
Phân tích sự biến động của môi trường sản xuất kinh doanh hiện nay và
những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty TNHH một thành viên Sino Việt Nam.
Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản
xuất kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên Sino Viêt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chương II : Phân tích thực trạng của Công ty TNHH một thành viên
Sino Việt Nam.
Chương III : Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH một thành viên
Sino Việt Nam đến năm 2015.

Vũ Ngọc Cường


4

Luận văn cao học

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH


vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh; Ông cho
rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn
và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson cho rằng
không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu kinh doanh của họ giống hệt
nhau; cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán
đồng với nhận định của Henderson:“Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự
khác biệt; đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo
ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược, không có khái niệm nào đúng
tuyệt đối; chiến lược không chung chung, phải cụ thể cho từng ngành, từng
doanh nghiệp, phải phù hợp với nguồn lực hiện có và phải có thể thực hiện
được. Chiến lược đó chính là con đường, hướng đi, cách thức để một tổ chức
đạt được mục tiêu, là kế hoạch tổng thể cho tương lai và làm cho tổ chức đó
phù hợp với biến động của môi trường; Chiến lược hàm chứa các mục tiêu,
chính sách và hàng loạt các hành động. Chiến lược giải quyết những vấn đề
không thể dự báo và không biết trước.
Chiến lược cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt
trội của họ và nhằm vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược cạnh
tranh trả lời câu hỏi cạnh tranh bằng cách nào. Phân tích cạnh tranh là tập
trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với thị trường, với
các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp và với khách hàng của nó. Phân tích
cạnh tranh cần được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh
từ đó mà chọn chiến lược cho phù hợp.
Cần phải xác định được ba quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng,
làm gì để thoả mãn nhu cầu. (2) Phân nhóm khách hàng hoặc thoả mãn nhu

Vũ Ngọc Cường

Đã từ lâu các doanh nghiệp nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh thông
qua một số luợng vô hạn các chiến lược. Các chiến lược cạnh tranh được thiết
kế để giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chuỗi giá trị cùng các điểm mạnh

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

7

khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Do đó trong thực tế mỗi một doanh
nghiệp triển khai một chiến lược cụ thể theo phân tích của điểm mạnh và
điểm yếu bên trong doanh nghiệp, giá trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp
cho khách hàng, môi trường cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù
có rất nhiều chiến lược cũng như các doanh nghiệp cạnh tranh thì vẫn có ba
phương pháp tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là :
1. Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp
2. Chiến lược khác biệt hoá
3. Chiến lược tập trung
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, việc
xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, một
hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn
tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Để tồn tại và phát
triển, tất cả các tổ chức, doanh nghiệp bắt buộc có khả năng thay đổi và thích
ứng với những biến động. Có thể nói, chiến lược nói chung và chiến lược
cạnh tranh nói riêng có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp:
- Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn,

Từ góc nhìn của Michael Porter (1996) - Chiến lược gia hàng đầu thế
giới, các doanh nghiệp sẽ chọn ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong
những chiến lược đã nêu ở trên, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành công
cùng lúc hai trong ba chiến lược đó :
- Dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó, chi phí
được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để
chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ chênh
lệch lớn về chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành.
- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Cạnh tranh bằng cách tạo
ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

9

thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu,
hệ thống phân phối..., hướng tới sự thoả mãn các nhu cầu của khách hàng
- Chiến lược tập trung (Concentration): Cạnh tranh bằng cách tập trung
nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách
hàng đặc biệt.
Mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng và lựa chọn cho mình các chiến
lược cụ thể, phù hợp nhằm khai thác và tận dụng tối đa điểm mạnh và những
cơ hội, hạn chế và né tránh tối thiểu điểm yếu và những thách thức để đạt
được các mục tiêu đặt ra và phát triển bền vững.
1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là vượt

Trong việc nâng cao năng lực, mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược dẫn
đầu chi phí phải là gia tăng hiệu quả và giảm giá thành so với đối thủ. Việc
nâng cao năng lực trong qúa trình sản xuất và quản lý nguyên vật liệu chiếm
vị trí trọng tâm để đạt được mục tiêu này. Theo đuổi chiến lược giá thấp có
thể sử dụng tối đa các kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Các
hoạt động hỗ trợ khác cũng góp phần quan trọng trong việc thực hiện giảm
chi phí như chức năng bán hàng có thể thúc đẩy nâng cao năng lực sản xuất
bằng việc giành được thị phần, nắm chắc đơn đặt hàng để tạo sự ổn định về
sản xuất, vì thế đạt được việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm;
Chức năng quản lý nguồn nhân lực với trọng tâm là xây dựng chương trình
đào tạo và hệ thống tiền lương để giảm giá thành sản phẩm thông qua việc
nâng cao năng suất lao động; chức năng nghiên cứu và phát triển cũng cho
phép chuyên môn hoá quá trình vận hành để giảm chi phí sản xuất.
Những lợi thế và bất lợi: dẫn đầu chi phí được bảo vệ khỏi những đối
thủ cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế chi phí. Lợi thế chi phí thấp đồng nghĩa
với việc họ ít bị tác động do ảnh hưởng bởi giá đầu vào tăng, trong trường
hợp người cung cấp có quyền lực, bởi vì việc dẫn đầu chi phí thường đòi hỏi
cần có thị phần lớn, mua sắm hàng với số lượng lớn, và có các ưu thế trong
thương lượng với các nhà cung cấp; Và doanh nghiệp có thể giảm giá bán để
có được mức lợi nhuận trung bình nếu những khách hàng có quyền lực mạnh

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

11

có thể thúc ép. Khi phải đối mặt với sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị
trường, việc dẫn đầu chi phí có thể giảm được giá bán để cạnh tranh với nó và


12

chuyên nghiệp và danh tiếng...được xác định là quan trọng nhất để có được
giá trị vượt trội. Cuối cùng, tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhu cầu tâm lý
của khách hàng có thể trở thành một đặc tính khác biệt của sản phẩm. Sự hấp
dẫn có thể từ danh tiếng hay địa vị của nhãn hiệu/sản phẩm, như BMW hay
đồng hồ Rolex; cảm giác được an toàn, bảo vệ như của Prudential Insurance
hoặc giá trị như của Sears and J.C Penny. Tính khác biệt cũng có thể là sự
thích hợp với các nhóm độ tuổi, các thành phần kinh tế xã hội. Như vậy, cơ sở
của tính khác biệt là rất phong phú. Chiến lược kinh doanh này phù hợp cho
các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Các giải pháp: Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa, cần chú
trọng việc phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở và sau đó, doanh nghiệp
đưa ra những thiết kế thích hợp cho mỗi phân đoạn thị trường để chọn phục
vụ cho những khe hở có lợi thế khác biệt riêng. Mặt khác, cần tập trung vào
những chức năng là nguồn cho lợi thế tạo sự khác biệt của doanh nghiệp như
khả năng cải tiến và công nghệ, phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát
triển; các cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ bán hàng phụ thuộc chức năng
bán hàng... Vấn đề trọng tâm của chiến lược khác biệt sản phẩm trong dài hạn
là khả năng duy trì sự nhận biết của khách hàng đối với đặc tính duy nhất của
sản phẩm
Những lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt bảo vệ doanh nghiệp trước các
đối thủ cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp. Sự
trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của doanh nghiệp là một tài
sản rất có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt. Lợi thế của
chiến lược này cho phép giá bán có thể thay đổi phù hợp với chi phí sản xuất
và như vậy sẽ không có vấn đề gì đối với cả khách hàng và nhà cung cấp. Sự
khác biệt có thể cho phép tăng giá bán bởi vì khách hàng sẵn sàng trả giá cho
các sản phẩm tốt nhất. Sự khác biệt của sản phẩm và sự trung thành đối với

duy nhất hoặc khác biệt

Vũ Ngọc Cường

Đưa ra sản phẩm
nhắm đến nhiều loại
khách hàng

Trọng điểm của
chiến lược dẫn đầu
chi phí

Chiến lược dẫn
đầu chi phí

Trọng điểm của
chiến lược sản phẩm
khác biệt

Chiến lược sản
phẩm khác biệt


Luận văn cao học

14

Các lựa chọn: Có thể lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực đặc
biệt để thực hiện chiến lược tập trung. Với một nhóm khách hàng, có thể lựa
chọn các đặc tính thích hợp để thực hiện cạnh tranh hơn là nhảy vào cả một

15

hợp từ việc phối hợp 3 chiến lược cạnh tranh nêu trên. Một doanh nghiệp thực
hiện chiến lược chi phí thấp không thể cạnh tranh trong phân khúc thị trường
có mức cao (đòi hỏi danh tiếng, sự sang trọng, đối tượng khách hàng thượng
lưu); Theo đuổi chiến lược khác biệt không thể cung cấp trên một phân khúc
thị trường lớn, vì như vậy sẽ làm tăng nhiều chi phí. Tương tự, một doanh
nghiệp với năng lực trong cải tiến/phát minh để cố gắng giảm thiểu các chi
phí hoạt động, trong nghiên cứu và phát triển, trong công tác bán hàng sẽ đối
mặt với các vấn đề doanh nghiệp sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh tranh cũng như
những lợi thế khác biệt đem lại. Cạnh tranh bằng giá chủ yếu là chiến lược
trong ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị phần. Cạnh tranh bằng sự
khác biệt và tập trung vào trọng tâm là những lựa chọn mang tính dài hạn,
đồng thời vừa mang tính đột phá, vừa mang tính ổn định, bền vững. Đó là
những điều cơ bản cần phải biết, cần phải có, cần phải làm để có thể tồn tại và
phát triển trong một thế giới, một thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc
liệt dưới tác động của hội nhập.
Lựa chọn một chiến lược kinh doanh thành công có nghĩa là quan tâm
một cách nghiêm túc, đúng đắn đến tất cả các nhân tố trong xây dựng chiến
lược cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp do không biết hoặc sai lầm, không xây
dựng kế hoạch cụ thể, cần thiết để có được thành công trong chiến lược mà họ
đã lựa chọn. Như vậy, họ đã bị mất định hướng về chiến lược và không thể
giành hoặc duy trì được lợi thế cạnh tranh..

Vũ Ngọc Cường


16

Luận văn cao học

→ Mô hình phân tích
M.Porter. Kết luận: Áp
lực cạnh tranh

- Ma trận SWOT

Ö KL: Cơ hội và thách

→ Mô hình phân
tích: Chuỗi giá trị.
→ Quy trình nhận
biết: Lợi thế cạnh tranh
bền vững.
Ö Kết luận: Điểm
mạnh; Điểm yếu.

- Mô hình GREAT

thức.

Đi đầu về
giá
(Chi phí, giá
thành)

Làm cho tổ chức và
bộ máy phù hợp với
chiến lược

Khác biệt

định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm (1) Môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị pháp luật, môi trường kinh tế xã hội, môi trường công nghệ có
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. (2) Môi trường ngành bao gồm đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có, quyền năng
của khách hàng, quyền năng của nhà cung cấp.
Phân tích môi trường bên ngoài là một vấn đề sống còn cho một công
ty để xác định cơ hội và thách thức. Môi trường bên ngoài có thể được kiểm
chứng từ hai cách phân tích khác nhau về cấp độ: Môi trường vĩ mô nói chung
và môi trường công nghiệp cụ thể, môi trường cạnh tranh (môi trường ngành).
Môi trường vĩ mô nói chung mô tả sức mạnh và những điều kiện ảnh
hưởng đến các công ty trong nền kinh tế. môi trường chung bao gồm: Môi
trường nhân khẩu, môi trường chính trị, môi trường văn hóa - xã hội, phát
triển công nghệ và môi trường toàn cầu. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng
rất lớn đến các công ty.
Môi trường cạnh tranh được mô tả là những lực lượng và các yếu tố
làm nên điều kiện cụ thể của ngành công nghiệp trong đó có sự cạnh tranh của
các công ty. Những lực lượng này ngay lập tức hoặc trực tiếp, gián tiếp ảnh
hưởng đến các công ty trong cùng một ngành công nghiệp.
Năm lực lượng được mô tả là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến môi
trường của ngành bao gồm:
1. Thách thức của những người mới nhập ngành;
2. Quyền lực thương thuyết của bên mua;

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

18


Luận văn cao học

1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô - Mô hình PEST (Political, Economic, Social,
Technology)
Hình 1.2 Môi trường vĩ mô

Chính trị (Political)
Sự ổn định chính trị
Luật lao động
Chính sách thuế
Bảo vệ môi trường

Kinh tế (Economic)
Xu hướng GDP
Lãi suất, lạm phát
Thất nghiệp
Sự có sẵn nguồn lực
Chu kỳ hoạt động

Xã hội (Social)
Dân số, nhân khẩu
Phân phối thu nhập QD
Phong cách sống
Dân trí/Văn hóa

Công nghệ (Technology)
Phát hiện công nghệ mới
Tốc độ CGCN