Quản trị Hành vi Tổ chức

Môn học:

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn
học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC TẠI SEABANK
TRÊN QUAN ĐIỂM KHÓA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

I. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SEABANK)

Tên tiếng Việt:

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

Tên tiếng Anh:

Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt:

SEABANK có vốn điều lệ 5.335 tỷ đồng, là một trong 07 ngân hàng TMCP có vốn điều
lệ lớn nhất Việt Nam, trong đó đối tác chiến lược nước ngoài Societe Generale sở hữu
20% cổ phần.
Các chỉ tiêu tài chính khác: tổng tài sản đạt 55.695 tỷ đồng (tăng 182% so với 2009),
tổng huy động đạt 39.867 tỷ đồng (tăng 162% so với 2009), tổng dư nợ cho vay tổ chức
kinh tế và cá nhân đạt 20.417 tỷ đồng (tăng 214% so với 2009) và tỷ lệ nợ xấu chiếm
1,82% tổng dư nợ. Doanh thu phí dịch vụ năm 2010 của SEABANK đạt 102,5 tỷ đồng
(tăng 180% so với 2009). Hiện SEABANK có 1.533 CBNV tại 104 điểm giao dịch
(tăng 145% so với 2009) và gần 104.000 khách hàng trên toàn quốc.
Hiện tại SEABANK đã phát hành được gần 87.900 thẻ ATM gồm các loại thẻ ghi nợ
nội địa S24+, S24++, thẻ sinh viên, thẻ liên kết, thẻ quốc tế MasterCard… và có 137
máy ATM trên toàn quốc. Thẻ ATM của SEABANK có thể giao dịch tại hơn 10.000
máy ATM, 36.451 máy POS của SEABANK và các ngân hàng trong liên minh thẻ
BanknetVN & SmartLink, VNBC trên phạm vi toàn quốc. Đặc biệt với tư cách là thành
viên chính thức của 2 tổ chức thẻ lớn nhất thế giới là MasterCard và Visa Card, năm
2010 SEABANK cũng đã chính thức phát hành Thẻ ghi nợ quốc tế EMV MasterCard,
Thẻ ghi nợ quốc tế trả sau EMV MasterCard sử dụng công nghệ thẻ chip EMV có tiêu
chuẩn bảo mật cao nhất mà hiện tại ở Việt Nam nói riêng và khu vực Châu Á nói chung
hầu như chưa có ngân hàng nào áp dụng. Thẻ quốc tế SEABANK MasterCard có thể
được giao dịch tại 24 triệu POS và 1 triệu ATM trên toàn thế giới với đầy đủ các tính
năng: rút tiền, thanh toán hàng hóa dịch vụ, chuyển khoản, truy vấn số dư, đổi pin, in
sao kê… Bên cạnh đó SEABANK cũng chuẩn bị phát hành thẻ quốc tế Visa Card vào
cuối Quý I/2011 nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng thẻ quốc tế của khách hàng.
Năm 2010 SEABANK cũng đã hoàn thành việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại tất cả
các điểm giao dịch trên toàn quốc theo mô hình ngân hàng bán lẻ đạt tiêu chuẩn quốc tế
từ hệ thống nội – ngoại thất, đội ngũ nhân sự, quy trình tác nghiệp… Ngoài ra,
SEABANK cũng không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhằm đáp ứng
tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa & nhỏ.

2

Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững.

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

II. Các vấn đề hay cơ hội :

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để SEABANK có thể thực hiện được
mục tiêu trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013,
cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của SEABANK.
Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với
SEABANK thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại
đang đứng ở vị trí thứ 07 (bẩy), thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong
SEABANK phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này.
Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết
đối với SEABANK hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc
được chính SEABANK khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt
trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là SEABANK cần phải thực hiện ngay việc đổi
mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân
viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về
sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương
tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà
còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc


Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự tước đoạt

Tăng ức
chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được

công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ
ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng.
Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì
và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn
cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong
khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy,
phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn
nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống
đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống
khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết
định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi
về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi
mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc,
luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động

công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ
cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…;
Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn
người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu
quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của
nhân viên;

-

Tiền cũng là một lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không
thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức
tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại SEABANK,
tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên SEABANK đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc
(Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance
Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại SEABANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ,
chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống.
SEABANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ
năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:

• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết
hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề
bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho
nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của
nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách này, SEABANK đều phải dựa vào

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá
nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương,
bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân
viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng
góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp
điều chỉnh lương tại SEABANK, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương
thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không
được đánh giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống
KPI.
• Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên
SEABANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả
công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục
tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu
quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc.
Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có
các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân
viên.


vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc
chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với
ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được
nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay
chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau
này. Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân
hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều
năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến thời điểm đó có khi
người cho vay đã không còn làm việc tại SEABANK nữa. Các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp.
Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế
trong hoạt động SEABANK rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen
thưởng do thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị
truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện
trình độ còn hạn chế nên không chỉ SEABANK mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

Nam kể cả các ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa
có hệ thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của SEABANK những người không chuyên về lĩnh vực này thì
việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài.
SEABANK phải thuê đội ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án
của SEABANK gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Do JD và KPI phải tính
đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các


11/2009 -

điều chỉnh

01/2010

Ban

hành

Người tham gia

Chuyên gia và đội dự Toàn thời gian, làm việc
án
Đội dự án
Đội dự án và 02 chi
nhánh
Đội dự án

chính

thức, đào tạo hướng

thức

theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với chi nhánh

sự tại SEABANK từ quý
II-2010
Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh
sửa

4/2010 nay

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp
với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại SEABANK cụ thể đó là. Căn cứ
kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là
3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên
SEABANK hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm
bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo
quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên SEABANK không chỉ có các nội dung này,
mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây
dựng môi trường văn hóa SEABANK, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ
mệnh của SEABANK… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung
chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực
hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời SEABANK cần không ngừng điều
chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi
cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến
khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu
cầu của người lao động thì SEABANK mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của