BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN QUỐC HIỂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN QUỐC HIỂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


Tổng quan về động lực làm việc ...................................................................... 11
1.1.1
Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................ 11
1.1.2
Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc.................................................................. 11
1.1.3
Vai trò của tạo động lực ............................................................................................. 12
1.2
Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc ........................................ 13
1.2.1
Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................................. 13
1.2.2
Học thuyết ERG của Alderfer .................................................................................... 16
1.2.3
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) ..................................... 18
1.2.4
Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) ........................................... 24
1.2.5
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................................... 25
1.2.6
Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965).......................................................... 29
1.2.7
Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor ........................................................ 31
1.3
Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: ................... 32
1.3.1
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. ........................................................... 33
1.3.2
Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức. ............................ 34
1.3.3


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Đặc điểm về nhân sự tại VAECO .............................................................................. 58
Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ
thuật máy bay.................................................................................................. 63
2.2.1
Tổng quan về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. ....................... 63
2.2.2
Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách lương ................................. 65
2.2.3
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng ........................................................... 78
2.2.4
Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ ................................................... 81
2.2.5
Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, thăng tiến ................................................ 83
2.2.6
Tạo động lực lao động thông qua môi trường, điều kiện làm việc ............................ 88
2.3
Đánh giá những thành quả đạt đƣợc và những hạn chế trong công tác tạo động
lực lao động tại VAECO. ................................................................................. 93
2.3.1
Những thành tựu đạt được ......................................................................................... 93
2.3.2
Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................................. 95
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY ............................. 99
3.1


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực
hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.Trần Văn Bình.
Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do công ty nơi tôi công tác cung cấp và
do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ
một tài liệu nào.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Quốc Hiển

Nguyễn Quốc Hiển

3

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học

TCT HKVN:

Tổng Công ty hàng không Việt Nam

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

VNA:

Vietnam Airlines (Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)

NDT:

Non Destructive Test (kiểm tra không phá hủy)

Ban TC&NL:

Ban tổ chức và Nhân lực

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

FAA:

Cục hàng không liên bang Mỹ

CAAV:


ATCN:

An toàn cháy nổ

KPI:

Key performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu)

Nguyễn Quốc Hiển

5

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 13
Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................. 26
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 46
Hình 2.2: Biểu đồ tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống.............. 74
Hình 2.3: Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập với sức lao động bỏ ra .............. 77
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của lao động trong công ty ................. 79
về tiền thưởng nhận được .......................................................................................... 79
Hình 2.5: Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực hiện
công việc .................................................................................................................... 80
Hình 2.6: Đánh giá các chế độ phúc lợi và dịch vụ .................................................. 82

Nguyễn Quốc Hiển

7

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do lựa chọn đề tài
Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay là một doanh nghiệp lớn với gần 3000 nhân

viên (tính đến tháng 5/2016) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm nhiều ngành
nghề, trình độ, điều kiện làm việc khác nhau.
Do đặc tính là công ty dịch vụ, sản phẩm được tạo chủ yếu trực tiếp từ lao
động của công nhân vì thế, năng suất lao động là một nhân tố quan trọng, quyết
định lợi nhuận mà công ty có được. Một trong những yếu tố tăng năng suất lao động
chính là động lực làm việc của người lao động.
Bên cạnh đó, do đặc thù công việc bảo dưỡng máy bay đòi hỏi tính cẩn trọng
và chính xác cao, không được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nhỏ nhất. Yếu tố này
lại bị ảnh hưởng bởi tinh thần làm việc. Nâng cao tinh thần trách nhiệm sẽ giảm
thiểu những lỗi bảo dưỡng có lý do do yếu tố con người (Human factor).
Thông qua quá trình học tập nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và quan
sát trực quan tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, tôi nhận thấy
nhiều vị trí làm việc tại công ty người lao động không có động lực làm việc; người

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập chung nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công
ty từ năm 2011 đến 2016.
Phạm vi nghiên cứu người lao động tại các vị trí khác nhau làm việc tại chi
nhánh Hà Nội của Công ty Kỹ thuật máy bay do đây là lực lượng lòng cốt, có vai
trò lớn và trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty. Và đây cũng là đội ngũ có
nhiều biến động nhất trong công ty.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích các tài liệu thứ cấp về các tài

liệu, giáo trình về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực; các công trình nghiên
cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc. Từ đó tổng hợp các quan điểm và
xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty.
- Phương pháp phân tích thực chứng: Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố
chính sách, môi trường làm việc ... tới động lực làm việc của nhân viên.
- Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Xây dựng bảng biểu
câu hỏi để thu thập thông tin, kiểm chứng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc.
- Phương pháp chuẩn tắc, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Trên cơ sở
lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất, thiết kế
những quy trình tác nghiệp, chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao động lực
làm việc của người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay trong cơ chế chính
sách quản lý nhân lực hiện tại của Nhà nước và Tổng công ty Hàng không Việt
Nam - CTCP.


10

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1

Tổng quan về động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như:
“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất” (Giáo trình
Kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Tác giả PGS.TS Trần Văn Bình, ĐHBK HN 2014).
Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực
của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi người lao động.
1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc

lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực
“...Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh
mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn”. Đối với tổ chức,
doanh nghiệp cũng vậy, muốn đứng vững và phát triển, doanh nghiệp phải hết sức
coi trọng người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ. Qua đó, đem lại lợi
ích thiết thực cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội.
Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Việc
tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu
khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và
phát huy tính sáng tạo của người lao động. Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với
nhau hơn trong công việc.

Nguyễn Quốc Hiển

12

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



Nguyễn Quốc Hiển

13

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nhu cầu sinh học
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu
cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của
họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể
làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý
luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền”
là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
Nhưng nhu cầu sinh lý thường không không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt
hơn trong công việc của mình.
Nhu cầu an toàn
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn
không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế
lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ
quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra
sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn

Nguyễn Quốc Hiển


tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể
hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới
các ảnh hưởng khác.
Nhu cầu tự thể hiện
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh

Nguyễn Quốc Hiển

15

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong
muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về
tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị
đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo
động lực nữa.
Ý nghĩa của học thuyết

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát
triển.nhầm lẫn đấng yêu
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
- Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một
sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này
hơn thuyết của Maslow.
- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression
dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp
độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý
ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng
và hoảng loạn.
Ý nghĩa của học thuyết
- Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt

Nguyễn Quốc Hiển

17

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố
tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của
người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5
nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này
là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác
dụng tạo động lực.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công
việc” là:
- Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người
được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)
- Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con
người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)
- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không
làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã
dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.

Nguyễn Quốc Hiển

19

khi cấp trên gây áp lực cho họ.
Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể
đến những loại sau:
- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà
người đó đảm nhận

Nguyễn Quốc Hiển

20

QTKD1 2014A


VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người
xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại.
- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự
mến mộ mà mọi người dành cho bạn.
- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn
và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.
Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo
động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những
quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể
tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình.
Điều kiện làm việc
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả
làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi

làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ
được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn
chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi
chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không
nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người
tham gia các hoạt động tình nguyện.
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm
giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả
lương. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường
có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một
công cụ tạo động lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng
hơn là những gì nhân viên thực nhận. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến
chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận.
Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả
cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ
này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.
Địa vị
Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa
vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
Công việc ổn định
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người
thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất
sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.

Nguyễn Quốc Hiển

22


đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến.
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà
quản lý như sau:

Nguyễn Quốc Hiển

23

QTKD1 2014A