BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----  -----

NGUYỄN VÂN ANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----  -----

NGUYỄN VÂN ANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số đề tài: 17AQTKD-BK03

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Nhân sự - Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam cùng các đồng nghiệp đã tận
tình chỉ bảo, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập số liệu để hoàn thành
đề tài nghiên cứu khoa học.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất của mình tới
thầy giáo, PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tơi trong suốt
q trình thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học của mình.
Và cuối cùng tơi xin cảm ơn gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp đã ủng hộ
động viên tơi để hồn thành đề tài khoa học này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 31 tháng 03 năm 2019
Tác giả

Nguyễn Vân Anh

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG MỘT TỔ CHỨC ..............................................................................................10
1.1. Các khái niệm cơ bản về cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý trong một
tổ chức ................................................................................................................................10
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý ...............................10
1.1.2. Phân loại cán bộ quản lý ......................................................................10

3.1. Mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng nhân lực của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam thời gian tới ..................................................................70
3.1.1. Mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam……………..…………………………………...……..…...….70
3.1.2. Một số định hướng sử dụng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại
Trụ sở chính, Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam ...............................................71
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Trụ sở chính của
Ngân hàng TMCP Cổ phần Công thương Việt Nam trong thời gian tới ................74
3.2.1. Nâng cao nhận thức cho cán bộ quản lý về sự cần thiết, vai trò của chính
bản thân cán bộ quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam….……... …………………………………...……………………….....….74
3.2.2. Hồn thiện cơng tác đánh giá chất lượng của cán bộ quản lý ....................76
3.2.3. Hoàn thiện và nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực
làm việc nhóm của cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam…..78
3.2.4. Duy trì và phát huy phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị; năng lực ra quyết
định và năng lực xử lý tình huống của đội ngũ cán bộ quản lý tại Ngân hàng ..............79
3.2.5. Đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam .................................................................................80
3.2.6. Đổi mới chính sách thu hút và đãi ngộ chuyên gia quản lý của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam ..........................................................................................83
3.2.7. Bên cạnh những giải pháp trên, đội ngũ cán bộ quản lý của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam cần nâng cao nhận thức về sự cần thiết trong công tác tự
đào tạo. ................................................................................................................................84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................88
iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


: Nguồn nhân lực

SL

: Số lượng

TMCP

: Thương mại cổ phần

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
1. Bảng biểu
Bảng 1.1. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về
cơ cấu giới tính

14

Bảng 1.2. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về
cơ cấu tuổi

15

Bảng 1.3. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về
cơ cấu trạng thái sức khỏe

15


Bảng 2.5. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về
cơ cấu thâm niên công tác của đội ngũ CBQL ngân hàng VietinBank

39

Bảng 2.6. Đánh giá chất lượng chun mơn của đội ngũ CBQL tại Trụ sở chính,
Ngân hàng VietinBank theo bằng cấp

41

Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá khối lượng và chất lượng công việc của CBQL tại
Ngân hàng VietinBank

43

Bảng 2.8. Kết quả công việc của CBQL tại Ngân hàng VietinBank

43

Bảng 2.9. Mối quan hệ tương quan giữa vị trí quản lý và chuyên môn đào tạo
của CBQL tại Ngân hàng VietinBank

44

Bảng 2.10. Mối quan hệ tương quan giữa chuyên môn đào tạo với việc đáp ứng
yêu cầu công việc của CBQL tại Ngân hàng VietinBank

45

Bảng 2.11. Mức độ mong muốn tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức


Bảng 2.17. Công tác quy hoạch tại Ngân hàng năm 2017

50

Bảng 2.18. Đánh giá về công tác quy hoạch

50

Bảng 2.19. Số lượng các khóa đào tạo trong Ngân hàng dành cho đội ngũ CBQL
tại Trụ sở chính, Ngân hàng VietinBank

53

Bảng 2.20. Đào tạo CBQL tại Ngân hàng VietinBank

54

Bảng 2.21. Số lượng hồ sơ ứng tuyển vị trí quản lý tại Ngân hàng VietinBank

55

Bảng 2.22. Hiệu quả công tác tuyển dụng

22

Bảng 2.23. Tình hình bố trí sử dụng lao động mới tuyển dụng tại Ngân hàng
VietinBank

57


2. Hình vẽ
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý tại Ngân hàng VietinBank

31

Hình 2.2. Số lượng CBQL tại Ngân hàng VietinBank

35

Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính của đội ngũ CBQL ngân hàng
VetinBank

36

vii


Hình 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của đội ngũ CBQL tại Ngân hàng
VietinBank

37

Hình 2.5. Cơ cấu lao động theo hiện trạng sức khỏe của đội ngũ CBQL ngân
hàng VietinBank

38

Hình 2.6. Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL tại Ngân hàng VietinBank theo
mức độ đáp ứng về cơ cấu thâm niên cơng tác


PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do thực hiện đề tài
Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu hướng tồn cầu hóa
và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế của quốc gia, xã
1.

hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát triển to lớn đồng
thời cũng đặt ra những khó khăn và thách thức khơng nhỏ cho các doanh nghiệp. Sự
phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng chủ yếu
nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác,
Nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trị quan trọng hàng đầu trong
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Nguồn nhân lực không chỉ là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi quốc gia
mà còn là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên
một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó
có thể dự tốn được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một
cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vơ cùng to lớn. Có thể khẳng định rằng
việc nâng cao chất lượng cho nhân lực trong một tổ chức (doanh nghiệp) là vô cùng
quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng
cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác,
đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả
năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp.
Đặc biệt đối với những ngành ngân hàng - một ngành kinh doanh dịch vụ thì
yếu tố con người là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực của ngành ngân
hàng nói riêng hiện nay trình độ chưa cao, chưa đáp ứng yêu cầu công việc của các
doanh nghiệp trong xu hướng tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. Muốn tăng
trưởng nhanh và bền vững, cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là: áp dụng công nghệ mới,
phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Chính

động lao động của cán bộ quản lý luôn giữ vai trò chiến lược, quyết định thành quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã quan tâm nghiên cứu tới vai trò của các
nhà quản lý các cấp trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tập đoàn và việc
thu hút nhân tài là một yếu tố quan tâm hàng đầu.
Khoảng 10 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng Mc Kinsey & company
đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là: Cuộc chiến giành nhân tài
(The war for talent). Điều đó cho thấy nhiều người, họ nhận thức ra một điều rằng,
trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một tài sản
quý giá của doanh nghiệp.
- Tones lang Lasele (2003) nhấn mạnh tới việc những chiến dịch quảng cáo tốn
kém và khá ấn tượng để thu hút nhân sự cho công ty;
- Knight Fank (2007) kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân
tài, ba khâu này có liên quan chặt chẽ với nhau nhưng khơng thể bỏ qua được khâu nào;
- Kokomi (người Nhật, 2004) đã chỉ ra hiệu quả của chế độ gắn bó cả đời với lao
động tại Nhật, người quản lý trong cơng ty thường là những người gắn bó lâu dài và
được cân nhắc, thăng tiến trong quá trình làm việc;
2


Trong nước vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được nhiều nhà
khoa học quan tâm nghiên cứu. Trong đó có bài viết của các tác giả:
- Lê Minh An (2009), “Một số chính sách nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
cấp cao tại Ngân hàng xăng dầu Việt Nam”, Luận án tiến sĩ;
- Lê Quỳnh Mai (2008), “ Hệ thống các công cụ tạo động lực cho lao động quản
lý các cấp trong công ty TNHH Hải Nam”, Luận án tiến sĩ;
- Ninh Văn Hùng (2007), “Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của công ty than Hà Tu”, Luận văn thạc sĩ kinh tế;
- Cù Thị Hương Giang (2014), “ Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý của các doanh nghiệp chế biến nông lâm sản tại Tuyên Quang”, Luận văn

- Nguyễn Tuấn Khanh (2008), “Đổi mới đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo,
quản lý trong giai đoạn phát triển mới của đất nước”, Tạp chí Cộng sản, số 8/2008;
Hầu hết trong các đề án, cơng trình nghiên cứu khoa học này đều nêu bật được
tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo,
quản lý đối với sự phát triển của đất nước. Trong đó, có một số cơng trình như: Đề
án 165 đã đưa ra được những phương hướng, chủ trương rất xác đáng trong việc đào
tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý đáp ứng được u cầu Cơng nghiệp hóa –
Hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Hoặc bài Đổi mới đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý trong giai đoạn phát triển mới của đất nước, của tác
giả Nguyễn Tuấn Khanh đã nêu lên được thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ trong thời gian qua (thành tựu và những vấn đề đặt ra) đồng thời tác giả cũng đưa
ra một số giải pháp nhằm đổi mới mạnh mẽ công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh
đạo, quản lý…
Nhìn chung, các luận án, luận văn thạc sĩ cũng như các đề tài nghiên cứu, báo,
tạp chí v...v nói trên đều đã đưa ra được cơ sở lý luận về cán bộ quản lý, chất lượng
cán bộ quản lý. Thơng qua đó, đã phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở các ngành giáo dục, nơng lâm sản, than khống
sản ... Nhưng, không nhiều đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam. Bản thân tác giả cũng đã có hơn 10 năm gắn
bó với ngành ngân hàng, chính vì vậy, tác giả mạnh dạn nghiên cứu đề tài này với
lòng mong muốn góp phần nhỏ bé vào luận giải những vấn đề mà lý luận và thực tiễn
đã và đang đặt ra.
3.

Mục tiêu của nghiên cứu

3.1. Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu nhằm góp phần đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
và xây dựng một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam.


Phương pháp nghiên cứu

5.1. Lí luận
Tác giả tham khảo các tài liệu như: sách giáo khoa, các bài báo, tạp chí, luận
văn, luận án và các đề tài nghiên cứu khoa học để từ đó hình thành cơ sở lí luận của
luận văn.
5.2. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn tập trung vào nghiên cứu Trụ sở
chính, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Mặc dù đã tồn tại và phát triển hơn 30 năm nhưng chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý còn nhiều bất cập. Đội ngũ quản lý lớn tuổi có kinh nghiệm quản lý nhưng
đều sắp đến tuổi nghỉ hưu. Trong khi đó, đội ngũ quản lý trẻ có trình độ nhưng cịn
thiếu kinh nghiệm quản lý. Chính vì những lý do trên, tác giả đã lựa chọn Trụ sở
chính, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam làm điểm nghiên cứu cho đề tài
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình.
Các câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết bao gồm:
- Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Công
5


thương Việt Nam giai đoạn 2015 – 2018?

- Những biện pháp nào đang được áp dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý?

- Các nhân tố bên trong và bên ngoài đã ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam như thế nào?

- Giải pháp nào để có thể nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Ngân

- Chiến lược, mục tiêu trong thời gian tới của Ngân hàng TMCP Công thương
6


Việt Nam trong việc phát triển kinh doanh nói chung và nâng cao chất lượng đội ngũ
CBQL nói riêng.
Ngồi ra, đề tài còn tham khảo thêm một số nguồn tài liệu từ các văn bản, quy
chế, nội quy của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam liên quan tới quá trình
tuyển dụng, lương, chế độ đãi ngộ… để phục vụ cho việc đánh giá đầy đủ cả về mặt
định tính và định lượng trong công tác quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý tại đơn vị.
b. Thu thập thơng tin sơ cấp
Đó là những dữ liệu chưa qua xử lý, được thu thập lần đầu, và thu thập trực tiếp
từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra thống kê.
Xác định đối tượng điều tra: Trong khuôn khổ luận văn, liên quan đến giác độ
tiếp cận chất lượng cán bộ quản lý, đối tượng điều tra được xác định bao gồm: các
cán bộ quản lý, người lao động đang công tác tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam.
Thiết kế phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thiết kế một cách khoa học để thu
thập được các thông tin từ khái quát đến chi tiết, từ thông tin chung đến quan điểm
cá nhân của người trả lời.
Thu thập dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra được thu thập bằng 2 hình thức: tác
giả gọi điện/ gặp gỡ để phỏng vấn trực tiếp và gửi phiếu điều tra qua đường thư điện
tử, trong đó phiếu điều tra được gửi trực tiếp đến các đối tượng là chủ yếu.
Xử lý dữ liệu điều tra: Sau khi đã thu thập tất cả các phiếu điều tra, các phiếu
điều tra được rà soát để lựa chọn các phiếu đạt yêu cầu (các phiếu điền đầy đủ dữ
liệu). Dữ liệu của các phiếu điều tra đạt yêu cầu được mã hóa và nhập vào máy tính.
Như vậy, bằng việc thu thập số liệu sơ cấp từ chính đội ngũ cán bộ quản lý cũng
như đội ngũ nhân viên đang công tác tại Ngân hàng VietinBank sẽ cho thấy bức tranh
về thực trạng và công tác nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chính đội ngũ

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong suốt luận văn để phân tích, chỉ
rõ các nội dung của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể là:
- Chỉ ra các các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý nói
chung và đội ngũ cán bộ quản lý của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam nói
riêng.
- Thu thập, tổng hợp số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 2015 đến 2018.
- Thống kê các chỉ tiêu đánh giá về chất lượng đội ngũ quản lý.
- Thống kê về số lượng lao động, cơ cấu lao động, trình độ lao động tại Ngân
hàng TMCP Cơng thương Việt Nam.
- Thống kê, đánh giá và phân tích về khả năng chun mơn, phẩm chất chính
trị,….đối với đội ngũ cán bộ quản lý của ngân hàng.
b. Phương pháp kế thừa.
Luận văn sẽ kế thừa những cơng trình nghiên cứu về nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý và các báo, tạp chí v…v như đã nêu ở phần tình hình nghiên cứu
tài liệu của luận văn và phụ lục tài liệu tham khảo kèm theo.
c. Phương pháp thống kê so sánh
Cũng giống với nội dung của phương pháp thống kê mô tả là sử dụng số liệu để
8


phân tích, nhưng điểm khác ở đây là phương pháp thống kê so sánh sẽ sử dụng nguồn
số liệu qua từng thời kỳ, từng năm, từng giai đoạn. Thông qua việc so sánh các tiêu
chí qua các năm thì việc phân tích các luận cứ, giả thuyết sẽ sâu sắc hơn, có một cách
nhìn tồn diện hơn về những gì ngân hàng VietinBank đã và đang làm được, về những
gì doanh nghiệp đang bị hạn chế từ đó có thể xác định nguyên nhân của các hạn chế
để đưa ra được các giải pháp phù hợp với mục đìch nghiên cứu. Từ đó, có thể tránh
được những cách nhìn phiến diện khi nhiều đánh giá, phân tích còn mang tính định
tính.
7.

Đội ngũ CBQL trong một tổ chức bao gồm những người có vị trí và thực hiện
những chức năng quản lý nhất định trong DN gồm lãnh đạo cấp cao (Tổng giám đốc,
phó tổng giám đốc, kế tốn trưởng), lãnh đạo cấp trung gian (cấp phó phịng trở lên),
quản lý tác nghiệp (quản đốc, tổ trưởng sản xuất) và các cán bộ chun mơn nghiệp
vụ thuộc các phịng chức năng.
Tại các Ngân hàng TMCP, Các cán bộ quản lý thực hiện các chức năng quản lý
nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu
quả cao. Đội ngũ cán bộ quản lý là các cán bộ đảm nhận các vị trí quan trọng bao
gồm:

- Đội ngũ quản lý cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám
đốc, Kế tốn trưởng, các Giám đốc, Phó Giám đốc khối nghiệp vụ;

- Đội ngũ quản lý cấp trung: Trưởng/phó phịng tại Trụ sở chính.
1.1.3. Vai trị cán bộ quản lý
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và các Ngân
hàng TMCP nói riêng, CBQL giữ vai trị hết sức quan trọng, là một trong những yếu
tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN. Trong quá trình này, các nhà quản lý thường xuyên thực hiện 3 vai trò: vai
10


trị liên kết, vai trị thơng tin và vai trị ra quyết định.
Vai trị kết nối bao gồm những cơng việc liên quan trực tiếp với những người
khác. Người quản lý đại diện cho đơn vị, doanh nghiệp mình trong các cuộc gặp
mặt Chính thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa ra các chủ
trương, chính sách nhằm tạo ra và duy trì động lực cho người cán bộ nhằm đạt được
mục tiêu chung của tổ chức, DN (vai trò người lãnh đạo); đảm bảo mối liên hệ giữa
cấp trên với cấp dưới, giữa các bộ phận, phịng ban trong cơng ty (vai trị người liên
lạc).



động của mình, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại.

- Thúc đẩy mọi người hành động: Người lãnh đạo phải biết “thu hút” và thúc
đẩy nhân viên của mình tiến lên, xây dựng tinh thần đồng đội thơng qua uy tín và sự
kính trọng lẫn nhau, thúc đẩy mọi người bộc lộ được hết năng lực của họ.

- Động viên tinh thần, hướng về con tim người cán bộ: Người lãnh đạo biết
cơng nhận những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công
của người cán bộ và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người.
Như vậy có thể thấy, hoạt động quản lý của họ không những mang tính khoa
học mà đòi hỏi phải lồng ghép tính nghệ thuật trong đó. Họ chính là cầu nối giữa các
yếu tố bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích
của DN, người cán bộ và của toàn xã hội. Họ khơng trực tiếp tham gia vào q
trình sản xuất kinh doanh nhưng lại đóng vai trị rất quan trọng trong việc lập
kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của DN đúng
hướng. Các quyết định quản lý đúng sẽ tạo đà cho sự phát triển của DN và ngược lại,
sẽ làm cho DN điêu đứng và có thể đứng trên bờ vực bị phá sản. Để làm tốt cơng việc
của bản thân địi hỏi người quản lý phải ln nỗ lực, hết lịng vì cơng việc và khơng
ngừng nâng cao trình độ để thích ứng với sự thay đổi của mơi trường tức địi hỏi cần
phải có động lực làm việc.
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì
vai trị quan trọng của người quản lý càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò là
khác nhau tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong DN. Ở cấp lãnh đạo DN,
nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, địi hỏi phải có khả năng nhìn xa trơng rộng,
biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến lược kinh
doanh phù hợp để DN có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh
nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ quản
lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong một tổ chức
1.2.2.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng về số lượng
- Phương pháp đánh giá: So sánh số lượng đội ngũ CBQL của tổ chức hiện có với
số lượng CBQL cần thiết để hồn thành cơng việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức.
- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:
+ Chỉ tiêu số tuyệt đối:
Mức độ đáp ứng
nhân lực về số lượng

=

Số lượng nhân
lực thực tế

-

Số lượng nhân lực
cần thiết

+ Chỉ tiêu số tương đối:
Tỷ lệ đáp ứng nhân
lực về số lượng

Số lượng cán bộ, nhân viên thực tế
=

Số lượng cán bộ, nhân viên cần thiết

X 100%

2

Nữ

Số lượng

Tỷ trọng

Cơ cấu

hiện có

(%)

chuẩn

Nhận xét

Cộng
b. Theo cơ cấu tuổi:
- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ CBQL của tổ chức theo cơ cấu
khoảng tuổi hiện có với chuẩn về cơ cấu khoảng tuổi của CBQL và đưa ra nhận xét
(bảng 1.2.).
- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu tuổi của CBQL hiện có: Lấy số liệu của tổ chức tại thời điểm đánh
giá.
+ Chuẩn cơ cấu về tuổi của CBQL: Lấy ý kiến của chuyên gia.
Bảng 1.2. Đánh giá chất lượng một đội ngũ CBQL theo mức độ đáp ứng về cơ
cấu tuổi


Cán bộ chỉ có thể làm việc hiệu quả khi có sức khỏe tốt. Hiện trạng sức khỏe của đội
ngũ CBQL được thể hiện qua Bảng 1.3.
- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ CBQL của tổ chức theo cơ cấu
trạng thái sức khỏe với chuẩn về cơ cấu sức khỏe của CBQL và đưa ra nhận xét (bảng
1.3).
- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu trạng thái sức khỏe của CBQL hiện có: Lấy số liệu của tổ chức tại thời
điểm đánh giá.
+ Chuẩn cơ cấu về tuổi của CBQL: Lấy ý kiến của chuyên gia.
Bảng 1.3. Đánh giá chất lượng một đội ngũ CBQL theo mức độ đáp ứng về cơ
cấu trạng thái sức khỏe
Phân loại tình trạng sức khỏe

Số lượng
hiện có

Sức khỏe loại I
Sức khỏe loại II
Sức khỏe loại III
Số NV tham gia
Không tham gia khám SK

15

Tỷ trọng
(%)

Cơ cấu
chuẩn