BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------

DƯƠNG TUẤN SƠN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG
MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY
BAY VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI 2012


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU -------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ ----------------------------------------------------------- 9
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ------------------------------------------------------------------ 9


1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sửa chữa bảo dưỡng máy bay ---------------- 32
1.4.1 Nhân tố con người --------------------------------------------------------------------- 32
1.4.2 Máy móc thiết bị phục vụ bảo dưỡng------------------------------------------------ 33
1.4.3 Vấn đề về phương pháp tổ chức quản lý -------------------------------------------- 34
1.4.4 Vấn đề cung cấp vật tư khí tài ------------------------------------------------------- 35
Kết luận chương 1

------------------------------------------------------------------------------ 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BẢO
DƯỠNG, SỬA CHỮA TẠI CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu lịch sử công ty--------------------------------------------------------------------- 37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển------------------------------------------------------ 37
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty ------------------------------------------------------------ 40
2.2 Giới thiệu về bộ phận đảm bảo chất lượng của Công ty --------------------------------- 41
2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận quản lý chất lượng ------------------------------------------ 41
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ chính của ban đảm bảo chất lượng--------------------------- 42
2.3. Quy trình cung cấp dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng----------------------------------------- 44
2.3.1 Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường ------------------------------------------------------ 44
2.3.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường --------------------------------------------------------- 44
2.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh---------------------------------------------------- 48
2.4.1---------------------------------------------------------------------------------------------- K
ết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2011 ------------------------------------- 48
2.4.2Kết quả hoạt động ngoại trường năm 2011 ------------------------------------------ 48
2.4.3Kết quả hoạt động nội trường năm 2011 ---------------------------------------------- 52
2.5 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa của Công ty ---------- 53
2.5.1 Phân tích thực trạng cơ sở vật chất nhà xưởng tại hai trung tâm chính ---------- 53
2.5.1.1 Cở sở vật chất, mặt bằng tại Hà Nội ---------------------------------------------- 53


3.2.2.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 73
3.2.2.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 73
3.2.2.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 73
3.2.2.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 76
3.2.3 Giải pháp 3: Quản lý định mức lưu kho ---------------------------------------------- 76
3.2.3.1 Cơ sở thực tiễn của giải pháp ------------------------------------------------------ 76
3.2.3.2 Mục tiêu------------------------------------------------------------------------------- 77
3.2.3.3 Nội dung của giải pháp-------------------------------------------------------------- 77
3.2.3.4 Lợi ích kỳ vọng ---------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4 Giải pháp 4: Xây dựng chương trình Độ tin cậy ------------------------------------ 79
3.2.3.1. Mục tiêu ----------------------------------------------------------------------------- 79

3
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

3.2.3.2 Phương pháp thực hiện ------------------------------------------------------------ 79
3.2.3.3 Lợi ích kỳ vọng --------------------------------------------------------------------- 87
Kết luận chương 3 -------------------------------------------------------------------------------- 88
KẾT LUẬN CHUNG ----------------------------------------------------------------------------- 89
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các khách hàng của công ty --------------------------------------------------------- 40
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động ngoại trường năm 2011 ---------------------------------------- 49
Bảng 2.3: Thống kê số lần máy bay chậm giờ và dừng bay năm 2011 ------------------- 50
Bảng 2.4: Tổng hợp số lần cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho khách hàng nước ngoài năm
2011 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 51

Hình 2.6: Sơ đồ Hangar số 2 tai Nội Bài ------------------------------------------------------- 56
Hình 2.7: Sơ đồ Hangar 1 tại Tân Sơn Nhất---------------------------------------------------- 57
Hình 2.8: Sơ đồ hangar số 2 tại Tân Sơn Nhất------------------------------------------------- 59
Hình 2.9: Sơ đồ hangar số 3 tại Tân Sơn Nhất------------------------------------------------- 59
Hình 2.10: Sơ đồ ban cung ứng vật tư Công ty KTMB Việt Nam -------------------------- 67
Hình 3.1: Sơ đồ phòng kiểm soát định mức ---------------------------------------------------- 78
Hình 3.2: Phương pháp xây dựng dữ liệu------------------------------------------------------- 80

5
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Chất lượng sản phẩm , dịch vụ từ xưa và nay luôn được khách hàng và các doanh
nghiệp hết sức chú ý, coi trọng bởi nó tạo nên thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
đối với khách hàng, cũng như tạo niềm tin cho khách hàng. Có thể nói chất lượng sản
phẩm, dịch vụ là một vấn đề được đặt ra ngay từ khi con người bắt đầu tạo ra sản
phẩm hay cung cấp một dịch vụ. Họ luôn mong muốn sẽ đem đến cho khách hàng
những sản phẩm hay dịch vụ với chất lượng là tốt nhất và an toàn nhất. Đặc biệt đối
với ngành Hàng không nói chung hay cụ thể là dịch vụ bảo dưỡng sữa chữa máy bay
dân dụng nói riêng thì chất lượng được coi trọng hàng đầu, quyết định sự sống còn của
toàn ngành.
Công ty TNHH kỹ thuật máy bay Việt Nam là một đơn vị thành viên của Tổng
công ty Hàng không Việt Nam được thành lập năm 2006 theo quyết định số 1276/QĐTTg ngày 28/09/2006 của thủ tướng chính phủ trên cơ sở sát nhập hai xí nghiệp sửa
chữa máy bay A75, 76 và Phòng Kỹ thuật bảo dưỡng thuộc văn phòng miền Trung.

bay tại Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam hiện nay. Từ đó rút ra giải pháp mới
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Phạm vi nghiên cứu: dựa theo những tổng hợp, báo cáo kết quả kinh doanh, những
quan sát của tác giả và báo cáo liên quan đến chất lượng trong năm 2011 về công tác
cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sữa chữa máy bay tại hai Trung tâm bảo dưỡng nội
trường và bảo dưỡng ngoại trường.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tham khảo các tài liệu lý luận khoa học, tạp chí,
sách báo, các báo cáo của Công ty.
Phương pháp điều tra khảo sát: Bằng các phiếu thăm dò, tìm hiểu thực tế.
Phương pháp phân tích-tổng hợp: Thống kê các dữ liệu, phân tích và đánh giá.
Phương pháp chuyên gia: Tham khảo các ý kiến của các nhà quản lý và các các bộ
lãnh đạo trong Công ty.
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa cở sở lý thuyết về lý luận quản lý chất lượng dịch vụ và dịch vụ bảo
dưỡng, sửa chữa máy bay.
Phân tích chất lượng thực trạng của Công ty, trên cơ sở đó chỉ ra một số nguyên
nhân gây lên những tồn đọng đó. Qua đó có biện pháp và định định hướng nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa máy bay của Công ty Kỹ thuật máy bay
Việt Nam.

7
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

6. Kết cấu của luận văn

trọng cho tăng trưởng kinh tế thế giới. Theo các con số thống kê của năm 2007, ngành
này đóng góp 60% GDP của thế giới, 90% GDP của Hồng Kông, 80% GDP của Mỹ,
74% GDP của Nhật Bản, 73% GDP của Pháp và 71% của Canada, còn ở các nước
đang phát triển, ví dụ như Trung Quốc là 48%, Ấn Độ là 40% GDP. Nhận ra tầm quan
trọng của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên
cứu lãnh vực này từ đầu thập niên 1980 (ví dụ, Gronroos 1984).
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về dịch vụ.
Theo quan điểm truyền thống “ Những gì không phải nuôi trồng, không phải sản
xuất là dịch vụ”.
Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người
cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.[4,9]
Theo ISO 9004: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa
người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để
đáp ứng nhu cầu khách hàng.[5,12]
Theo cách hiểu phổ biến nhất: Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vô
hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở
hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu.
Dịch vụ bao gồm 3 bộ phận hợp thành:
 Dịch vụ căn bản là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng nhiệm vụ
chính của dịch vụ.
 Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt hơn dịch vụ căn bản và
làm gia tăng giá trị của dịch vụ căn bản.
 Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ.

9
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

1.1.3 Chất lượng dịch vụ
Từ các điểm khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ mà khái niệm chất lượng dịch vụ trở
nên rất phức tạp. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ

10
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Do đó, tài liệu
xác định chất lượng dịch vụ dựa theo: chủ quan, thái độ, và khả năng nhận biết.
Theo TS. Lưu Văn Nghiêm: Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng
trong quá trình cảm nhận tiêu dung dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang
lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt
động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.[1,125]
Để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và
thấu hiểu những mong đợi của họ. Việc phát triển một hệ thống xác định được
những mong đợi của khách hàng là cần thiết. Và ngay sau đó ta mới có một
chiến lược chất lượng cho dịch vụ có hiệu quả.Đây có thể xem là một khái niệm tổng
quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ đồng thời cũng chính xác nhất khi xem xét
chất lượng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trung tâm.
Một số lý thuyết khác như Lehinen & Lehinen (1982) cho là chất lượng dịch
vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh : (1) quá trình cung cấp dịch vụ (2)
kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng
dịch vụ , đó là (1) chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng. Chất lượng
kỹ thuật liên quan đến những gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên
chúng được phục vụ như thế nào.

Về thực chất các nhà điều hành doanh nghiệp dịch vụ không phải khi nào cũng hiểu
trước được thuộc tính nào của dịch vụ là giá trị mong đợi và là giá trị mong đợi và
là chất lượng cao đối với khách hàng, những thuộc tính gì doanh nghiệp nên có để
thỏa mãn nhu cầu của khách hang. Việc thực hiện những thuộc tính trên nên đạt ở
mức độ nào để phân phối dịch vụ đạt chất lượng cao. Những hiểu biết tương ứng
với những nghiên cứu trước đây trong dịch vụ cho thấy các nhà Marketing dịch vụ
không phải lúc nào cũng hiểu được sự mong đợi của khách hang trong một dịch vụ.
Sự thiếu hiểu biết này tác động tới sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.
Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý, có thể kể đến như: các nhà
quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hang mà
theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ
đoán chủ quan. Sự bang quan của nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách
nêu trên.
Khoảng cách sự hiểu biết của nhà quản lý về dịch vụ mong đợi của khách hang và
xác định những đặc tính chi tiết về chất luwowngjsanr phẩm của công ty sẽ ảnh
hưởng tới sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.
 Khoảng cách thứ 3: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được
nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có sự chỉ
dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hang đúng đắn song
chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao.

12
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Các nhà điều hành đều thừa nhận rằng các nhân viên cung cấp dịch vụ có tác

Khoảng
cách
thứ 4

Các yếu tố
giao tiếp bên
ngoài tới
khách hàng

Sự dịch chuyển của
những nhận biết đánh
giá theo các giá trị của
chất lượng dịch vụ

Nhà
Marketing
Khoảng
cách thứ 2

Sự hiểu biết của nhà
quản trị về sự mong
đợi của khách hàng
Hình 1.1: Mô hình năm khoảng cách
(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm,[1,127])

13
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

Chất lượng mà khách hàng cảm nhận được trong một dịch vụ là một chức năng
của cỡ và hướng của khoảng cách giữa dịch vụ nhận được và dịch vụ mong đợi.

14
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

Theo các nhà nghiên cứu này , mô hình chất lượng dịch vụ được biểu diễn bởi hàm
số :
CLDV = F { KC5 = (KC1,KC2,KC3,KC4)}
Trong đó:
CLDV : chất lượng dịch vụ
KC1,KC2,KC3,KC4,KC5 : khoảng cách thứ 1,2,3,4,5
1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ.
1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng
Theo TCVN 5814-94: "QLCL là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý
chung xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng
thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng trong khuôn khổ hệ chất lượng".[6,4]
Để hiểu rõ khái niệm về quản lý chất lượng, ta sẽ đi sâu vào làm rõ khái niệm của
các thuật ngữ trong định nghĩa này.
- Chính sách chất lượng: là ý đồ và định hướng chủ đạo, bao quát cho hành động
chất lượng của doanh nghiệp từ đó tạo cơ sở để doanh nghiệp có thể đưa ra những
chương trình, kế hoạch thích hợp về đảm bảo và cải tiến chất lượng cho từng thời
kỳ trước mắt và lâu dài. Để người thực hiện có thể làm tốt công việc của mình thì
đòi hỏi chính sách chất lượng phải thật rõ ràng, tỷ mỉ thể hiện cụ thể các tiêu

hiệu suất của các quá trình để tạo thêm lợi ích cho tổ chức và khách hàng. Sản
phẩm nếu chỉ đạt được những chỉ tiêu kỹ thuật trong sản xuất thì chưa đủ vì điều
đó mới chỉ đảm bảo được một mức nào đó về chất lượng. Vì vậy, nhà quản lý phải
tìm mọi cách để nâng cao, cải tiến chất lượng không ngừng, làm giảm chi phí và
nâng cao chất lượng.
- Hệ chất lượng: ta có thể hình dung hệ chất lượng như một ngôi nhà trong đó có 3
thành tố hết sức quan trọng đó là: nền nhà, cột chịu lực và mái nhà.
* Nền nhà: yếu tố cơ bản của hệ chất lượng bao gồm: sản phẩm, con người, tư
liệu sản xuất, công nghệ, tài chính.
* Mái nhà: bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu, tổ chức, bố trí nguồn lực, tư
liệu hoá, đánh giá và cải tiến, thông tin, an toàn, đào tạo.
* Bốn cột chịu lực: yếu tố tác động đến từng giai đoạn có liên quan trực tiếp đến
chất lượng sản phẩm: chuẩn bị sản xuất, sản xuất, lưu thông và dịch vụ sau bán.
Ngoài nền nhà, cột chịu lực, mái nhà (yếu tố bên trong của hệ chất lượng) thì còn
8 yếu tố bên ngoài tác động đến hệ chất lượng như: chính trị và thể chế, kinh tế,
xã hội, khoa học-kỹ thuật-công nghệ, các điều kiện tự nhiên, đối thủ cạnh tranh,
người cung cấp và khách hàng.
Quản lý chất lượng là quản lý về mặt chất của quá trình, liên quan tới mọi công
đoạn trong quá trình hoạt động của hệ thống, liên quan đến con người, đến chất lượng
công việc. Chất lượng của công tác quản lý sẽ quyết định chất lượng của sản phẩm và
hiệu quả kinh tế của toàn xã hội. Chính vì vậy, ngày nay quản lý chất lượng là một nội

16
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012


khác

Như vậy so với phương pháp trước, phương pháp này có ưu điểm là viêc kiểm tra
chất lượng sản phẩm được tiến hành từ khâu đầu đến khâu cuối. Tuy nhiên, trong
phương pháp này việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nằm ngoài dây chuyền sản xuất

17
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

nên cũng không có tác dụng tích cực đối với hoạt động của hệ thống chất lượng sản
phẩm và thường gây quan hệ căng thẳng giữa bộ phận sản xuất trực tiếp với bộ phận
kiểm tra.
1.2.2.3 Phương pháp quản lý chất lượng tổng thể ( Total Quality
management-TQM)
Để khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên, người ta phát triển và đưa ra một
phương pháp tiến bộ hơn trên cơ sở: chất lượng không chỉ là công việc của một số ít
người quản lý mà còn là nhiệm vụ, vinh dự của mọi thành viên trong một đơn vị kinh
tế, chất lượng sản phẩm muốn được nâng cao phải luôn quan hệ mật thiết với việc sử
dụng tối ưu yếu tố con người và mọi lĩnh vực của doanh nghiệp. Đó là bước tiến mới
của quản lý chất lượng và mang lại hiệu quả cao.
Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ này có nguồn gốc từ các công ty của Nhật
Bản. Người Nhật quan niệm:” chất lượng là tổng hợp của tất cả các quá trình”
(Reid&Sander,2002). Một số nguyên lý của quản lý chất lượng đồng bộ như sau:
 Định hướng khách hàng(Customer focus): chất lượng được định nghĩa bởi
khách hàng. Sản phẩm phải được sản xuất theo tiêu chí của khách hàng. R.Dan

cả các cấp trong một tổ chức hay doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên thường
xuyên khuyến khích mọi người tích cực đóng góp những ý tưởng, phát hiện
những bất cập còn tồn đọng để nâng cao chất lượng một cách liên tục, nên có
những buổi họp giao ban có sự tham gia của nhiều cấp độ nhân viên cùng nhau
giải quyết những vấn đề chất lượng.
1.2.3 Chi phí của chất lượng.
1.2.3.1 Khái niệm
Chi phí của chất lượng là tất cả các chi phí mà doanh nghiệp phải chịu khi làm sai, làm
không đúng. Theo các cách hiểu khác ta có thể coi chi phí này là tổng chi phí doanh nghiệp
phải bỏ ra để khắc phục những sai sót hay hỏng hóc. Như vậy chi phí thực của một sản
phẩm là tổng chi phí của sản phẩm hoàn chỉnh và chi phí chất lượng. Chi phí của sản phẩm
hoàn chỉnh là những chi phí phải chịu khi làm xong sản phẩm ngay lần đầu tiên. Chi phí
chất lượng cũng là những chi phí của sự không phù hợp so với những yêu cầu và bao gồm
chi phí do sản phẩm kém chất lượng, chi phí cho những hoạt động liên quan đến nâng cao
chất lượng.
1.2.3.2 Phân loại chi phí chất lượng
 Chi phí phòng ngừa: là chi phí dùng cho các hoạt động giảm thiểu những thiệt
hại đến mức thấp nhất. Các hoạt động như là: lập kế hoạch chất lượng, thiết kế
phát triển phương pháp đo lường và đánh giá, đảm bảo chất lượng nhà cung
cấp, đào tạo và thanh tra chất lượng, phân tích dữ liệu liên quan đến chất lượng
và các chương trình cải tiến chất lượng…

19
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012


20
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

lao động, chi phí nguyên vật liệu, chi phí phụ trợ… Những hoạt động này có thể được chia
làm 3 phần như:
 Chi phí cho hoạt động sản xuất: doanh nghiệp phân bổ một phần ngân sách để
chi tiêu cho những hoạt động sản xuất. Chi phí này là chi phí cơ bản của doanh
nghiệp, và doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi phí này bằng cách áp dụng những
quy trình sản xuất mới, hiện đại và tân tiến.
 Chi phí cho hoạt động khắc phục: chi phí sau khi xảy ra các sự cố và chi phí cho
hoạt động để khắc phục chúng. Đây là chi phí cho những hoạt động không
mong muốn, điều mà tất cả các doanh nghiệp đều muốn tối thiểu nhất. Tuy
nhiên đối với một hãng hàng không thì chi phí này chiếm khoảng 35% chi phí
hoạt động của hãng.
 Chi phí phòng ngừa: Chi phí cho các hoạt động đảm bảo rằng các quá trình và
quy trình sẽ dẫn đến kết quả sản xuất như mong muốn ngay từ lần sản xuất đầu
tiên. Chi phí này giúp cho dây chuyền sản xuất được chính xác và phù hợp hơn.
Những hoạt động này không phải là hoạt động sản xuất, nhưng nếu bỏ qua nó
thì nó có thể gây thiệt hại cho con người cũng như quá trình sản xuất. Do đó đây
là hoạt động cần thiết và các doanh nghiệp luôn muốn càng ngày càng giảm
thiểu được chi phí cho những hoạt động phòng ngừa này.
Như vậy, ABC giúp cho doanh nghiệp phân biệt và tập trung hơn trong việc cắt giảm
chi phí lãng phí qua việc phản ánh những chi phí của từng phần cho các hoạt động. Đồng
thời lãnh đạo doanh nghiệp thấy được sự quan trọng của chi phí chất lượng và đưa ra
những chính sách điều chỉnh phù hợp.

dung công việc kiểm tra phải được thực hiện không quá 36 tiếng một lần.
 Kiểm tra máy bay hàng tuần: các nội dung công việc bảo dưỡng được liệt kê
và thực hiện đầy đủ và phải thực hiện theo chu kỳ 8 ngày một lần.
Để đảm bảo tất cả các máy bay và chuyến bay được kiểm tra bảo dưỡng đầy đủ
khi máy bay bay đến các sân bay lẻ thì khách hàng có thể yêu cầu công ty cung cấp
dịch vụ đưa nhân viên kỹ thuật bay cùng hoặc nhân viên kỹ thuật được công ty cử đi
trực tại các sân bay có chuyến bay đến. Ngoài ra đối với các chuyến bay đến các sân
bay lớn ở nước ngoài các hãng hàng không có thể ký hợp đồng bảo dưỡng với đối tác
cung cấp dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa máy bay tại sân bay đó. Việc ký kết hợp đồng
này phải được Cục hàng không quốc gia xem xét và chấp nhận.
1.3.1.2 Dịch vụ bảo dưỡng nội trường
Bảo dưỡng nội trường là thực hiện các nội dung bảo dưỡng định kỳ lớn, yêu cầu
máy bay phải dừng bay một ngày hoặc dài ngày và thực hiện bảo dưỡng trong xưởng
sửa chữa. Các mức bảo dưỡng máy bay mà VietnamAirlines tuân thủ như:
 Bảo dưỡng dạng A : thực hiện nội dung bảo dưỡng cho máy bay sau mỗi
tháng.

22
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

 Bảo dưỡng dạng B: thực hiện nội dung bảo dưỡng cho máy bay sau mỗi 3
tháng. Nội dung của bảo dưỡng này bao gồm cả những nội dung trong dạng
A.
 Bảo dưỡng dạng C: thực hiện các nội dung bảo dưỡng máy bay sau từ 12
đến 18 tháng.


Dương Tuấn Sơn

QTKD2009-2012

Bắt đầu từ những năm 1930s đến trước Đại chiến thế giới thứ II. Giai đoạn này
ngành công nghiệp hàng không chưa thực sự phát triển. Do vậy các hoạt động ngăn
ngừa hỏng hóc của hệ thống máy bay cũng như các thiết bị máy bay không được quan
tâm nhiều. Hệ thống máy bay khi đó cũng còn chưa phức tạp nên ngành hàng không
chưa cần có một hệ thống bảo dưỡng, dịch vụ hoàn chỉnh. Máy bay chỉ cần sửa chữa
khi nó gặp phải hỏng mà thôi.
2. Giai đoạn thứ hai.
Thế giới thay đổi nhanh chóng khi Đại chiến thế giới thứ II diễn ra. Từ những năm
1950s máy bay xuất hiện ngày càng nhiều hơn và phức tạp hơn. Nhiều ngành công
nghiệp đã trở lên phụ thuộc nhiều hơn vào ngành không. Sự phát triển kinh tế liên
quan mật thiết với sự phát triển của ngành hàng không, thời gian máy bay dừng bay
do hỏng hóc (Aircraft On Ground,AOG) trở thành một vấn đề rất quan trọng đối với
các hãng hoạt động trong lĩnh vực này. Do đó các hãng này quan tâm nhiều hơn đến
những ý tưởng và những hoạt động để ngăn ngừa những hỏng hóc của hệ thống máy
bay cũng như thiết bị máy bay, đó là những hoạt động bảo dưỡng định kỳ. Trong thập
niên 1960s, những hoạt động này chủ yếu là các công tác đại tu hệ thống và thiết bị
máy bay được thực hiện sau một khoảng thời gian nhất định.
Chi phí bảo dưỡng cũng bắt đầu tăng nhanh so với những chi phí điều hành khác.
Điều này khiến các hãng hàng không quan tâm nhiều hơn đến việc lập kế hoạch bảo
dưỡng và hệ thống quản lý bảo dưỡng. Đồng thời họ cũng bắt đầu tìm kiếm những
cách thức để làm tăng tuổi thọ hoạt động cho hệ thống và thiết bị máy bay hơn nữa.
3. Giai đoạn thứ ba.
Từ giữa thập niên 1970s, ngành công nghiệp hàng không phát triển rất mạnh. Sự
thay đổi về công nghệ cũng như quy trình đòi hỏi công việc bảo dưỡng cũng phải thay
đổi cho phù hợp.