i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt bài khóa luận của mình, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô
trong trường Đại học Thương Mại, các thầy cô trong khoa Khách sạn- Du lịch đã tận
tình giảng dạy, tạo môi trường học tập tốt để trang bị cho em những kiến thức, khả
năng tư duy và khả năng quan sát từ đó nhìn nhận vấn đề thực tế hoàn thành bài khóa
luận này.
Em xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị đang làm việc tại nhà hàng buffet
cao cấp Thùy Dương, Hà Nội đã tạo điều kiện, quan tâm và tận tình giúp đỡ em trong
quá trình thực tập tại nhà hàng để em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập vừa qua.
Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô Th.S Đỗ Minh Phượng, bộ
môn Quản trị doanh nghiệp du lịch, khoa Khách sạn-Du lịch, trường Đại học Thương
Mại đã nhiệt tình giúp đỡ và chỉ bảo em để hoàn thành tốt bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày 04 tháng 05 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Huyền
Mạc Thị Thu Huyền


ii
MỤC LỤC


iii
DANH MỤC BIỂU BẢNG

STT
Số bảng
1
Bảng 2.1

Phụ lục 2

Cơ cấu lao động theo giới tính của nhà hàng buffet cao
cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2014.

Phụ lục 3

Cơ cấu nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương, Hà Nội năm 2014.

Phụ lục 3

Định mức nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp
Thùy Dương, Hà Nội năm 2014.

Phụ lục 4

Phân công lao động tại bộ phận bàn trong nhà hàng
buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2015
Chia ca làm việc của nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương năm 2015.
Tổ chức làm việc cho nhân viên bàn trong nhà hàng
buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2015
Kế hoạch kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy
Dương, Hà Nội năm 2015.
Định mức nhân viên bàn tại nhà hàng buffet cao cấp
Thùy Dương, Hà Nội, năm 2015.

Trang




1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, đi cùng với sự phát triển nhanh của nền kinh tế
thì kinh doanh nhà hàng cũng phát triển mạnh mẽ, hệ thống nhà hàng cũng đang phát
triển với tốc độ nhanh chóng khiến cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Để
hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt này đòi
hỏi các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng phải sáng suốt, chủ động phát huy mọi
nguôn lực của mình để có thể tận dụng cơ hội, hạn chế khó khăn mà môi trường kinh
doanh mang lại. Một trong những nguôn lực quan trọng nhất của nhà hàng đó chính là
nguôn nhân lực . Do đặc thù của ngành kinh doanh nhà hàng phải sử dụng nhiều lao
động sống nên vai trò của nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng. Một doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động
có trình độ, kỹ năng phù hợp cần phải bố trí lực lượng lao động của doanh nghiệp vào
đúng công việc, đúng thời điểm. Việc bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn có vai
trò hết sức quan trọng trong việc thành công hay thất bại của nhà hàng. Vì nhân viên
phục vụ bàn là người tiếp xúc với khách hàng thay mặt cho cả nhà hàng, nếu bộ phận
bàn làm không tốt sẽ làm mất khách của nhà hàng. Bởi vậy bố trí và sử dụng nhân lực
tại bộ phận bàn làm sao có hiệu quả là một vấn đề quan trọng và phức tạp và cũng là
một mắt xích quan trọng trong công tác quản trị nhân lực.
Nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương mới đi vào hoạt động năm 2013 nên còn
gặp rất nhiều khó khăn trong việc bố trí và sử dụng nguôn nhân lực chung của nhà
hàng cũng như nhân lực tại bộ phận bàn.
Nhận thức được tầm quan trọng của bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn
trong nhà hàng, từ thực tiễn khảo sát quá trình hoạt động kinh doanh của nhà hàng, em
nhận thấy việc bố trí và sử dụng nhân viên còn nhiều bất cập cần được giải quyết, em
đã chọn đề tài: “Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội”.

5. Kết cấu khóa luận
Kết cấu của khóa luận gôm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về bố trí và sử dụng nhân lực bộ
phận bàn trong nhà hàng.
Chương 2: Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương trong thời gian qua.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng
nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương.


3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC BỘ PHẬN BÀN TRONG NHÀ HÀNG
1.1.Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.1. Khái niệm nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
- Khái niệm nhà hàng
Nhà hàng là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,
được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh doanh
dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác nhằm mục đích sinh lời.
Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của
quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ
sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lời.
Kinh doanh nhà hàng bao gôm hoạt động chủ yếu là chế biến, bán và tổ chức tiêu
dùng tại chỗ các sản phẩm ăn uống.
- Đặc điểm kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ xét theo các yếu tố tạo ra
sản phẩm dịch vụ thì kinh doanh nhà hàng có các đặc điểm cơ bản sau:
+ Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gôm 2 nhóm: Nhóm thứ nhất đó là các
món ăn, đô uống do nhà hàng chế biến (gọi là sản phẩm tự chế). Nhóm thứ hai đó là

Đặc biệt là trong kinh doanh nhà hàng thì con người là yếu tố quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhân lực trong nhà hàng là một bộ phận trong lao
động xã hội nên mang những đặc điểm chung của lao động xã hội. Tuy nhiên lao động
trong nhà hàng măng một số đặc điểm riêng do đặc điểm kinh doanh nhà hàng tạo nên.
- Sử dụng nhiều lao động sống: Hoạt động chế biến và phục vụ trong nhà hàng
đòi hỏi phải có nhân viên phục vụ trực tiếp, các hoạt động thường không áp dụng cơ
khí hóa hoặc tự động hóa nên các nhà hàng thường sử dụng chủ yếu lao động sống để
thực hiện các hoạt động kinh doanh. Lao động sống là đặc thù của kinh doanh nhà
hàng không thể thay thế được, chính vì vậy cần nâng cao kiến thức tay nghề cho nhân
viên để tạo ra sản phẩm chất lượng tốt.
- Lao động có tính chuyên môn hóa cao: Tính đa dạng của lao động xuất phát từ
đặc điểm của kinh doanh nhà hàng là dịch vụ ăn uống nên lao động cũng rất đa dạng
bao gôm các nhân viên ở bộ phận khác nhau như: nhân viên bàn, nhân viên lễ tân,
nhân viên bar, nhân viên bếp, nhân viên bảo vệ… Mỗi nhân viên mang những đặc
điểm nghề nghiệp mang tính đặc thù riêng. Trong kinh doanh nhà hàng mỗi bộ phận
đều đảm nhiệm một công việc khác nhau, các công việc này đòi hỏi sự chuyên môn
hóa cao. Mỗi bộ phận có chưc năng riêng, sử dụng đúng người đúng việc để phát huy
năng lực, sở trường của từng nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ
khách .
- Lao động trong nhà hàng có tính phức tạp: Do môi trường làm việc phức tạp,
lao động phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách khác nhau, trực tiếp cung ứng dịch
vụ cho khách , yêu cầu về nghiệp vụ trong các hoàn cảnh lại không giống nhau, không
có một chuẩn mực rõ ràng trong công việc. Đông thời trong quá trình làm việc lao
động trong nhà hàng nảy sinh nhiều mối quan hệ. Chính vì vậy mà lao động trong nhà
hàng phải chịu môi trường làm việc khá căng thẳng.
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất lao động dịch vụ: Do sản phẩm mà
lao động trong nhà hàng là sản phẩm ăn uống và mang tính dịch vụ nên mang tính vô
hình cao. Sự khác nhau giữa các nhà hàng chủ yếu là thái độ phục vụ của nhân viên.
Khách hàng có thể bỏ qua vì việc đô ăn không ngon nhưng không thể bỏ qua cho hành
vi thái độ không tốt của nhân viên phục vụ.

+ Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
+ Nguyên tắc toàn diện và kế thừa
- Vai trò của hoạch định nhân lực
Hoạch định nguôn nhân lực giúp cho nhà hàng xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đông thời
hoạch định nguôn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguôn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh.
b. Tuyển dụng nhân lực
- Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực trong nhà hàng là quá trình thu hút, tìm kiếm
và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng lao động của nhà hàng và bổ sung
lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của nhà hàng.
- Căn cứ


6
Tuyển dụng nhân lực phải căn cứ vào đặc điểm, yêu cầu của từng công việc, xác
định được nguôn cung ứng nhân lực đúng, sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học.
- Nguôn tuyển dụng: Nhà hàng có thể tuyển dụng nguôn nhân lực từ bên trong
nhà hàng và bên ngoài nhà hàng.
- Quy trình tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng
Bước 2: Thu hô sơ và sơ tuyển
Bước 3: Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề
Bước 4: Kiểm tra sứ khỏe
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
- Vai trò
Quá trình tuyển chọn nhân lực là khâu quan trọng nhằm giúp đỡ các nhà quản trị
nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn

+ Theo địa điểm: Có hai hình thức đó là đào tạo và phát triển nhân lực tại nhà
hàng; đào tạo và phát triển nhân lực ngoài nhà hàng.
+ Theo cách thức tổ chức: Để thực hiện việc đào tạo và phát triển nhân lực nhà
hàng có thể áp dụng cách đào tạo trực tiếp.
- Nội dung: Trong nhà hàng có thể có các nội dung đào tạo, bôi dưỡng về
chuyên môn kỹ thuật, về văn hóa doanh nghiệp,về phương pháp công tác.
e. Đánh giá nhân lực
- Khái niệm: Đánh giá nhân lực trong nhà hàng là thực hiện một tiến trình xem
xét mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định về
mức độ hoàn thành công việc của họ trong từng thời kỳ, từ đó xác định được mức độ
năng lực của họ đối với công việc được giao.
- Yêu cấu: Yêu cầu của việc đánh giá nhân lực là phải khách quan, công bằng,
chính xác.
- Phương pháp đánh giá: Nhà hàng có thể chọn phương pháp đánh giá nhân viên
như phương pháp cho điểm, phương pháp dựa vào “phiếu góp ý của khách hàng”,
phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp đánh giá theo nhóm… Việc đánh
giá nhân lực phải đảm bảo đạt được mục đích động viên nhân viên tốt hơn, tạo môi
trường làm việc thân thiện, hòa đông và hợp tác giữa các nhân viên trong nhà hàng.
f. Đãi ngộ nhân lực
- Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng là những hoạt động liên quan
đến quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao
động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của nhà hàng.
- Hình thức: Đái ngộ nhân lực trong nhà hàng được thực hiện thông qua hai
hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng…) và đãi ngộ phi tài
chính thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc.
- Vai trò
Đãi ngộ nhân lực là yếu tố then chốt để có thể tuyển chọn và giữ được những
nhân viên có năng lực làm việc tốt. Nhà quản trị cần phải xây dựng nên một chế độ đãi
ngộ cho nhân viên phù hợp với quy định của pháp luật và mong muốn của người lao

+ Bố trí và sử dụng nhân lực còn phụ thuộc vào đối tượng khách hàng. Nếu trong
bộ phận bàn do phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cần giao cho những người
có khả năng giao tiếp tốt, chịu được áp lực cao. Những người có chuyên môn về phục
vụ bàn như vậy sẽ đáp ứng được những nhu cầu mà khách hàng cần đông thời cũng
làm họ thỏa mãn trong quá trình tiêu dùng dịch vụ.
- Đối với nhân viên
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng theo
nguyện vọng, mong muốn của mỗi cá nhân. Như vậy có thể khai thác hết được những
thế mạnh của từng người vào công việc, cũng như tạo động lực làm việc cho nhân viên
b. Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
- Bố trí và sử dụng nhân viên sẽ tạo ra cho nhà hàng một cơ cấu lao động hợp
lý, ổn định đảm bảo hoạt động kinh doanh thông suốt của nhà hàng.
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn có vị trí quyết định đến hiệu quả sử dụng
nhân viên bàn. Hiệu quả sử dụng nhân viên bàn phụ thuộc chủ yếu vào bố trí và sử
dụng nhân viên bàn có hợp lý hay không.
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn góp phần tạo điều kiện cho người lao động
cống hiến cho nhà hàng, tạo điều kiện cho nhà hàng phát triển.
1.2.3. Nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
- Bố trí và sử dụng nhân viên bàn phải theo đúng quy định
Trong bố trí và sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể để
đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc. Vì vậy cần xác định trước người có khả năng


9
đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp diễn ra của doanh
nghiệp. Đa phần các quy hoạch được tiến hành ngầm và không công khai. Điều này rất
quan trọng để đảm bảo thực hiện chính sách quy hoạch nhân lực thành công.
Xuất phát từ quy tắc này, quá trình bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo có
mục đích. Theo đó doanh nghiệp cần thiết lập được cho mỗi cá nhân một mục đích cần
đạt được trong mỗi thời kỳ. Khi dự trù nhân lực ngoài năng lực chuyên môn bố trí và

đó bố trí và sử dụng nhân viên vào công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có thể
đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Hơn nữa khi bố trí và sử dụng nhân lực cần
phải lấy chữ tín và niềm tin làm gốc. Khi bố trí nhân lực nên thận trọng lựa chọn,
không nên tin dùng trước sau đó lại không tin.


10
- Dân chủ tập trung bố trí và sử dụng nhân viên bàn
Bố trí sử dụng nhân lực phải theo nguyên tắc dân chủ tập trung: thống nhất từ
cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức
doanh nghiệp. Mọi sự bố trí và sử dụng phải nhằm vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Bố trí nhân lực nên được thông qua các cuộc gặp gỡ, trao đổi giữa cấp trên và
người được bố trí để thông suốt họ: “trước khi trao công tác cần bàn kỹ với cán bộ”,
nếu họ gánh không nổi không nên miễn cưỡng trao việc đó cho họ. Tuy nhiên cần phát
huy tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị, tránh tình trạng “theo đuôi quần chúng,
trốn tránh trách nhiệm”.
1.2.4. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
a. Xác định định mức lao động
 Khái niệm xác định định mức lao động
Bất ký một công việc gì cũng cần phải có định mức lao động vì thông qua đó ta
có thể đánh giá được công việc đã đạt được theo đúng định mức chưa. Nếu chưa đạt
thì cố gắng phấn đấu cho bằng hoặc vượt qua định mức. Việc áp dụng định mức lao
động trong doanh nghiệp là rất cần thiết.
Ta có thể hiểu định mức lao động là: “Lượng lao động sống hợp lý để tạo ra một
đơn vị sản phẩm hay để hoàn thành một nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để phục vụ
một số lượng khách hàng trong một điều kiện nhất định”.
 Cơ sở định mức lao động
- Loại công việc và yêu cầu công việc
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Quy trình phục vụ

- Phương pháp so sánh điển hình
Là phương pháp xây dựng dựa trên những hao phí công việc điển hình.
b. Tổ chức lao động và công việc
Tổ chức lao động và công việc trong doanh nghiệp là sắp xếp đội ngũ lao động
của doanh nghiệp phù hợp với từng loại công việc, nhằm đáp ứng nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Tổ chức lao
động và công việc trong nhà hàng bao gôm những nội dung sau:
- Phân công lao động
Trong nhà hàng sau khi tuyển dụng được đội ngũ nhân viên nhà quản trị phải
phân công công việc cụ thể cho từng người như vậy hiệu quả làm việc mới cao. Phân
công lao động phải căn cứ vào những lợi thế của từng người lao động.
- Xác định quy chế làm việc (chế độ làm việc)
Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và sự nghỉ ngơi hợp lý đối
với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ
nhân viên của doanh nghiệp. Xác định quy chế làm việc cho người lao động phải đảm
bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh nhà hàng, pháp luật hiện hành và khả năng làm
việc lâu dài của bản thân người lao động…
- Tổ chức chỗ làm việc
Chỗ làm việc là phần diện tích hoặc không gian đủ cho một hoặc một nhóm
người lao động làm việc. Như vậy một chỗ làm việc được coi là hợp lý khi nó đảm bảo
có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu, thành phẩm…
Tùy tính chất công việc cụ thể là tổ chức chỗ làm việc phù hợp.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới bố trí và sử dụng nhân lực trong
nhà hàng
1.3.1. Nhóm nhân tố môi trường chủ quan
- Quy mô, loại hình kinh doanh của nhà hàng
Quy mô, loại hình của nhà hàng quyết định đến số lượng nhân viên, phương thức
tổ chức lao động, phân công lao động và hợp tác lao động. Nhà hàng có quy mô càng
lớn thì sử dụng lao động càng nhiều khi đó việc bố trí và sử dụng lao động sẽ gặp
nhiều khó khăn.

Đây là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác
bố trí và sử dụng nhân viên bàn nói riêng, tính thời vụ quyết định đến nhu cầu sử dụng
lao động của nhà hàng. Vào thời kỳ đông khách nhu cầu sử dụng lao động cao, nhân
viên làm việc với cường độ cao hơn nhưng vào thời điểm ít khách thì ngược lại. Do
vậy cần có sự bố trí hợp lý.
Tính thời điểm, thời vụ trong kinh doanh nhà hàng không biểu hiện rõ rệt như
trong kinh doanh khách sạn du lịch nhưng vẫn có ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh. Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh mà tính thời vụ ảnh hưởng ít hay nhiều.
Những nhà hàng kinh doanh theo mô hình nướng, tiệc cưới… thì tính thời vụ ảnh
hưởng tương đối nhiều.
- Đối thủ cạnh tranh.


13
Trong mọi lĩnh vực kinh doanh đều có đối thủ cạnh tranh, nhất là lĩnh vực kinh
doanh nhà hàng. Kinh doanh nhà hàng rất dễ bị sao chép và bắt chước do đó yếu tố
con người được coi là quyết định trong việc kinh doanh.


14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI BỘ
PHẬN BÀN CỦA NHÀ HÀNG THÙY DƯƠNG, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến bố
trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội
a. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Thùy Dương, Hà Nội
Địa chỉ: Số 1, cc2 phố Đỗ Đình Thiện, khu đô thị Mỹ Đình Sông Đà, quận
Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Tel: 04.66.868.020-04.66.868.021
Hotline: 0912313131

Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương là mô hình
trực tuyến chức năng, các bộ phận hoạt động theo chức năng của mình. Trong bộ máy
hoạt động của nhà hàng , người có quyền lực cao nhất là giám đốc nhà hàng, chỉ đạo
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng. Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương được thể hiện ở sơ đô 2.1 (xem phụ lục 1).
Kiểu cơ cấu tổ chức này có những ưu điểm và nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Thùy Dương có đầy đủ các bộ phận cần thiết của
một nhà hàng. Như vậy, sẽ thuận tiện trong việc chuyên môn hóa từng bộ phận. Giám
đốc nhà hàng sẽ dễ dàng trong việc quản lý, điều hành các bộ phận.
- Nhược điểm:
Cơ cấu tổ chức này không có sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, làm cho
bộ máy hoạt động kém linh hoạt. Khi có vấn đề cần giải quyết thì sẽ có nhiều ý kiến
khác nhau, sự đông nhất giữa các bộ phận kém.
d. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà
Nội trong 2 năm 2013-2014
Từ bảng 2.1 (xem phụ lục 2) về kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí, tình hình
kinh doanh của nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2013, năm 2014 ta
thấy:
- Tổng doanh thu của nhà hàng năm 2014 tăng 1390 triệu đông so với năm
2013, tương ứng với tỷ lệ tăng 16.57%. Trong đó:
+ Doanh thu dịch vụ nhà hàng ăn uống năm 2014 so với năm 2013 tăng 910 triệu
đông, tương ứng với tỷ lệ tăng 15.22%.
+ Doanh thu từ hoạt động tổ chức tiệc năm 2014 tăng 480 triệu đông tương ứng
tăng 19.92% so với năm 2013.
- Tổng chi phí năm 2014 tăng 1047.75 triệu đông tương ứng tăng 15.37%, tỷ
suất chi phí giảm 0.83%.
+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp năm 2014 tăng 624 triệu đông so với năm
2013, tương ứng tăng 20.94%.
+ Chi phí nhân công trực tiếp năm 2014 tăng 346 triệu đông, tương ứng tăng

chức tiệc. Nhà hàng thường đông khách vào những thời kỳ mùa thu và mùa đông. Do
tính chất này mà công việc bố trí và sử dụng nhân viên cho từng thời kỳ cũng cần phải
thay đổi sao cho phù hợp.
- Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay các nhà hàng mở ra ngày càng nhiều, sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Trong khu vực Hà Nội công ty Golden Gate đã mở hàng loạt
các mô hình ăn uống khác nhau như: Lẩu băng chuyền Kichi, Sumo BBQ, Nướng
Gogi Hàn Quốc, nướng K-pub… Chính sự cạnh tranh gay gắt tác động không nhỏ đến
việc bố trí và sử dụng nhân viên. Việc bố trí và sử dụng nhân viên không hợp lý,
không theo năng lực, nguyện vọng của người lao động ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động kinh doanh của nhà hàng.
- Đối với khách hàng: Khách hàng là người khó chiều nhất, mỗi người lại có
một mong muốn khác nhau. Việc tập khách hàng mục tiêu của nhà hàng là những ai có
liên quan trực tiếp đến việc bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng buffet cao cấp
Thùy Dương, Hà Nội.
b. Các nhân tố chủ quan
Nhân tố chủ quan là những nhân tố ảnh hưởng mạnh và trực tiếp đến việc bố trí
và sử dụng nhân viên tại nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội như:


17
- Quy mô, loại hình kinh doanh của nhà hàng: Nhà hàng Buffet cao cấp Thùy
Dương có diện tích hơn 600 m2 có thể phục vụ một lúc 300 khách như vậy việc bố trí
và sử dụng nhân lực phải phù hợp để có thể phục vụ tốt được mong muốn của khách
hàng. Như vậy có thể hạn chế sự dư thừa hay thiếu hụt lao động.
- Trình độ, năng lực của nhân viên bàn: Nhân viên trong nhà hàng đa phần đều
được đào tạo nghiệp vụ qua các trường lớp nhất định, tuy nhiên số nhân viên làm
không đúng chuyên ngành tương đối nhiều, năng lực làm việc của họ chữa được phát
huy tối đa do sự bố trí và sử dụng nhân viên trong nhà hàng còn nhiều hạn chế.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Các công cụ làm việc của nhân viên liên quan đến bố
trí và sử dụng nhân lực của nhà hàng.

18
trường làm việc của nhân viên tuy nhiên lại không đánh giá ảnh hưởng của nhân tố tới
chất lượng nguôn lao động và năng suất lao động như thế nào để xây dựng định mức
lao động do đó còn bộc lộ một số khuyết điểm và chưa phù hợp với tình hình thực tế
hiện nay. Qua bảng 2.3 (xem phụ lục 4) về định mức nhân viên bàn tại nhà hàng buffet
cao cấp Thùy Dương, Hà Nội năm 2014 ta có thể thấy được định mức lao động của
nhân viên bàn trong nhà hàng:
- Đối với tổ trưởng
Trong nhà hàng Thùy Dương có 1 tổ trưởng phụ trách nhân viên bàn. Tổ trưởng
làm việc trong giờ hành chính và định mức lao động là 100-200 khách/Ca. Công việc
của tổ trưởng là phụ trách trông coi nhà hàng, giám sát nhân viên bộ phận bàn.
- Quy trình phục vụ
Nhà hàng buffet cao cấp Thùy Dương phục vụ theo hình thức buffet nên quy
trình phục vụ của nhân viên bàn trong nhà hàng không cầu kỳ như những nhà hàng
khác. Do đó mà định mức cho bộ phận bàn là khá cao từ 30-50 khách/ca.
- Thành phần nhân viên
Nhân viên bàn có cả người đã tốt nghiệp đại học và người học qua sơ cấp nhưng
có cả nhân viên làm trái theo chuyên môn của mình. Nhưng đa số nhân viên đã đều
được đào tạo qua quy trình đào tạo phục vụ của nhà hàng.
- Chế độ làm việc
Chế độ làm việc của nhà hàng theo ca, không phải giờ làm hành chính. Nhân
viên bàn được sắp xếp làm theo mỗi ca khác nhau nhằm phục vụ tốt cho khách hàng.
- Vệ sinh an toàn lao động
Trong nhà hàng việc vệ sinh là vấn đề rất quan trọng nhất là nhân viên phục vụ
bàn. Nhân viên bàn phải tiếp xúc trực tiếp với đô ăn thức uống của khách nên nhà
hàng quy định các vấn đề vệ sinh lao động rất nghiêm khắc.
b. Tổ chức lao động và công việc
Phân công lao động: Nhà hàng đã căn cứ vào tính chất của công việc của bộ phận
bàn, điều kiện trang thiết bị, số lượng khách, tình hình kinh doanh của nhà hàng để
phân công lao động trong bộ phận bàn. Thông qua bảng 2.4 (xem phụ lục 5) về phân

Trong nhà hàng được chia thành các khu vực khác nhau từ khu A đến khu F. Mỗi
khu đều được phân công một số lượng nhân viên nhất định để phục vụ tốt nhất cho
khách. Ở quầy lễ tân có máy tính nối internet, điện thoại cố định, tủ dùng đô dùng máy
fax, máy in.
2.3. Đánh giá chung về bố trí và sử dụng nhân lực tại bộ phận bàn của nhà
hàng buffet cao cấp Thùy Dương, Hà Nội
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
a. Ưu điểm
- Về định mức lao động
Nhà hàng đã lựa chọn phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp tương
tự để xác định mức lao động, đây là phương pháp đơn giản, tiết kiệm thời gian và chi
phí cho nhà hàng.
- Về phân công lao động và hợp tác công việc
+ Nhà hàng có sự phân công lao động cho bộ phận bàn tương đối hợp lý, có thể
đáp ứng tốt việc phục vụ khách hàng.
+ Nhà hàng có sự bố trí xen kẽ giữa nhân viên nam và nhân viên nữ để hỗ trợ cho
nhau trong lúc làm việc.
- Về quy chế làm việc
+ Nhà hàng đã đưa ra những quy chế làm việc rõ ràng, cụ thể cho nhân viên thực
hiện.
+ Thời gian làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên được quy định cụ thể, rõ ràng
và hoàn toàn phù hợp với quy định của Luật lao động.
+ Chỗ làm việc được trang bị những trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho bộ phận
bàn để đảm bảo vệ sinh, an toàn tạo điều kiện cho nhân viên làm việc.


20
b. Nguyên nhân
- Do việc áp dụng định mức lao động theo phương pháp thống kê kinh nghiệm
và phương pháp tương tự được sử dụng nhiều trong các nhà hàng có quy mô cùng với

Nhà hàng còn chưa thật đầy đủ các công cụ làm việc cho nhân viên bàn.
b. Nguyên nhân
- Việc quản lý nhân viên dựa trên kinh nghiệm chủ quan của nhà quản trị, chưa
hiểu được tâm lý của nhân viên và chưa quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân
viên. Nhà quản trị vẫn chưa hiểu hết được những thế mạnh của từng nhân viên để tận
dụng vào việc phân công công việc cho từng nhân viên.
- Những năm gần đây kinh tế khó khăn,chi phí đầu vào tăng, nhà hàng phải sử
dụng chính sách cắt giảm chi phí trong đó có chi phí nhân lực.