Header Page 1 of 123.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------***--------

NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐÀO THỊ THU GIANG

HÀ NỘI - 2011

Footer Page 1 of 123.


Header Page 2 of 123.

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH

Header Page 3 of 123.

2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến
năm 2020 ..................................................................................................................33
2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty ............................... 33
2.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................34
2.2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................42
2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................47
2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .................................. 49
2.2.3.1. Nguồn nhân lực: .................................................................................49
2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty ..........................................................50
2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần
đây ....................................................................................................................50
2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng .....................................................52
2.2.3.5. Thị trường tiêu thụ: .............................................................................53
2.2.3.6. Hoạt động R&D ..................................................................................55
2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..........................................55
2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 56
2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT ....................................................................56
2.2.4.2. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM ..................................................60
2.2.4.3. Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. .......65
2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng.
..........................................................................................................................66
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. .....................69
3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ...........................................................69
3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản tr ị. .............. 69
3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng ..................................... 72
3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting ......................... 74
3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp................................................. 76

: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE

: Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM

: Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng

AS

: Điểm phân lọai

TAS

: Tổng điểm phân lọai

XHCN

: Xã hội chủ nghĩa

TCT CP

: Tổng công ty cổ phần

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên


Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .....................................................12
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) .................................18
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ......................19
Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược ....................................................................23
Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước ................................................................ 52
Footer Page 6 of 123.


Header Page 7 of 123.

1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên
thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp
nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa
dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản
xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng
xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh
doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị
trường.
Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi

định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể:
-

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược
toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.

-

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lược

-

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý
các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi
chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích
đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

-

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và
một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn
sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam

-

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến

Tiến đến năm 2020
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần may Việt Tiến.

Footer Page 9 of 123.


Header Page 10 of 123.

4

CHƢƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể
cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã
đề ra.
Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện.

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng
với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay
đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất
cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung
nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó
những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình
thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh
tranh trên thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối
dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng
ngành hàng.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các
cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó
tạo nên thế cạnh tranh của công ty.

Footer Page 11 of 123.


Header Page 12 of 123.


Footer Page 12 of 123.


Header Page 13 of 123.

7

Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia
chiến lược thành:
- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía
trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn
hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ
triển khai chiến lược riêng của mình.
- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay
một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng
ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty,
phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến
lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến
lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công
để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì
chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh,
đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng.
- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ
phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …)

dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được
xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng
tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có
thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến
lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình
thực hiện chiến lược định hướng.
5

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động

– Xã hội năm 2006

Footer Page 14 of 123.


Header Page 15 of 123.

9

1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các
doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại


10

thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các
hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân
của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung
cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong
thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ
phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt
động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như
vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do
đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương
trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một
vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành
qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của
công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng
nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến
lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn
tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào
có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành
chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và
thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và


Footer Page 17 of 123.


Header Page 18 of 123.

12

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu

Xác định sứ mệnh
và mục tiêu

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

chiến lược

Đánh giá
chiến
lược

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006

1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế
nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự
tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược
với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược
và tác động tới nội dung của chiến lược.
Footer Page 18 of 123.


Header Page 19 of 123.

13

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát
và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;
Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai
đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi
các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một

cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc
so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn
hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của
mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không
làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các
mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là
một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối
đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số
lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể
ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn
ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang
tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả
mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ
thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả

Footer Page 20 of 123.

+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói
riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những
người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là
không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ
thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh
nghiệm thực tế hết sức quý báu.
Footer Page 21 of 123.


Header Page 22 of 123.

16

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ
cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong
muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực
hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm
tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì
vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để
hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài:

sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ
hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp
khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược
phát triển kinh doanh …
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít
nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công
nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút
ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp
phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để
tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở
nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được
xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định
và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh

Footer Page 23 of 123.


Header Page 24 of 123.

18

nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi

Mục đích tương lai ở

Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang

tất cả các cấp quản trị và đa chiều

cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh la gì ?
- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một
cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Nhận định ảnh hưởng

Các tiềm năng

của nó và ngành công nghiệp

các mặt mạnh và yếu

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ mới tiềm ẩn:
− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng
thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán
và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.