TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
NGÀ NH KINH TẾ KẾ HOẠ CH VÀ ĐÀ U TƯ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài

Phân tích chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Bất động sản Sao Việt

TP.HCM, ngà y 09 thá ng 04 năm 2016


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
NGÀ NH KINH TẾ KẾ HOẠ CH VÀ ĐÀ U TƯ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài

Phân tích chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Bất động sản Sao Việt
GVHD1
GVHD2
SVTH
MSSV
Lớp

: T.S NGUYỄ N TÁ N KHUYÊN

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thế Kỳ


XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN 1
.........................................................................................................

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ................................................................... 2

1.2.1.

Xác định chức năng, nhiệm vụ ........................................................... 6

1.2.2.

Đánh giá môi trường bên ngoài .......................................................... 7

1.2.3.

Đánh giá môi trường nội bộ ................................................................ 8

1.2.4.

Phân tích và lựa chọn chiến lược ........................................................ 9

1.3. Các mô hình, công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược ....................... 10
1.3.1.

Chiến lược phổ quát của Micheal Porter .......................................... 11

1.3.2.1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành ........... 11
1.3.2.2. Áp lực từ phía khách hàng ............................................................ 12
1.3.2.3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế ............................................ 12
1.3.2.4. Áp lực của các nhà cung cấp ......................................................... 12
1.3.2.5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng ............................. 12
1.3.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................. 13



Dịch vụ của Công ty.......................................................................... 20

2.1.6.

Cơ cấu tổ chức................................................................................... 20

2.1.6.1. Sơ đồ tổ chức ................................................................................. 20
2.1.6.2. Nhiệm vụ các phòng ban ............................................................... 20
2.1.6.3. Cơ cấu nhân sự .............................................................................. 21
2.1.7.

Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây .............................. 22

2.2. Ngành bất động sản tại Việt Nam ............................................................... 23
2.2.1.

Giới thiệu về ngành bất động sản ...................................................... 23

2.2.2.

Lịch sử hình thành ngành bất động sản ............................................. 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT ................................................................................ 27
3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Bất động sản Sao Việt .............................................................. 27
3.1.1.

Môi trường tổng quát ........................................................................ 27


3.2.4.

Ma trận SWOT.................................................................................. 37

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ
PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SAO VIỆT.................................................................... 41
4.1. Mục tiêu trong năm 2016 và giai đoạn 2016-2020 ..................................... 41
4.2. Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới ................................ 42
4.2.1.

Chiến lược phát triển thị trường ....................................................... 42

4.2.2.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực............................................... 42

4.2.3.

Chiến lược xây dựng thương hiệu .................................................... 42

4.2.4.

Chiến lược liên kết ............................................................................ 42

4.3. Phân tích chiến lược theo BSC ................................................................... 43
4.4. Đánh giá chiến lược của Công ty Sao Việt ................................................. 45
4.4.1.
Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Công ty
Sao Việt 45


4.6.3.

Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu ................................. 49

4.6.4.

Giải pháp quản lý .............................................................................. 49

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 53


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter....................................................... 11
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ...................................... 20
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ............................ 21
Bảng 2.2: Tổng kết kết quả kinh doanh Công ty Sao Việt năm 2015 ............................... 22
Bảng 3.1: Ưu – nhược điểm của các công ty đối thủ cạnh tranh ...................................... 31
Bảng 3.2: Ma trận EFE của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ................................ 33
Bảng 3.3: Ma trận IFE của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ................................. 35
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty CP DV Bất động sản Sao Việt ............................. 37
Bảng 4.1: Bảng dự toán doanh thu và lợi nhuận của công ty từ nay đến năm 2020 ....... 41
Bảng 4.2: Bảng phân tích chiến lược của công ty Sao Việt theo BSC ............................. 43


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp


giúp cho đơn vị chủ đầu tư bán được nhà đồng thời giúp cho mọi người có thể tìm
được một nơi để an cư phù hợp với nhu cầu và túi tiền của mình. Trước tình hình đó
ngày càng có nhiều công ty dịch vụ Bất Động Sản mở ra, điều này vừa là cơ hội vừa là
thách thức để phát triển mở rộng công ty. Với mong muốn tìm hiểu và giúp công ty có
được chiến lược hiệu quả trong thời gian sắp tới, em đã viết bài luận này với đề tài
“Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao
Việt” giai đoạn 2016 – 2020.
SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và những thành tựu, hạn chế cũng như triển
vọng trong thời gian tới.
Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh, áp lực cạnh tranh cùng các đối
thủ cạnh tranh hiện nay và cả trong tương lai mà công ty đang phải đối mặt.
Xác định mục tiêu chính, những khó khăn đang gặp phải và định hướng chiến
lược, giải pháp cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt trong xây dựng
và phát triển công ty.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Bất Động Sản Sao Việt và sẽ đưa ra chiến lược tổng hợp chung cho cả
công ty chứ không riêng mảng nào.
4. Phương pháp nghiên cứu

phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết
quả khai tác và sử dụng ngay được”.
“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn” (G.Hissh).
“Chiến lược của doanh nghiệp nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển đủ vững
chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG,
theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao
gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược nghiên cứu và phát triển…
Nhưng đối với M.Parter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là
mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng
một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục
tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Định hướng chiến lược là quá trình đánh giá
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng các chiến lược phù hợp. Do đó, có
thể nói chiến lược là kết quả của định hướng chiến lược.

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch
định chiến lược cần nắm bắt đúng cơ hội thực hiện.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược
1.1.4.1.
-

Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô

Gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp
nhưng doanh nghiệp khó có khả năng điều chỉnh được nó, trái lại còn phải phụ thuộc
vào nó. Mức độ tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng
doanh nghiệp, thậm chí từng hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần chủ yếu của
môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát,
thu nhập bình quân…), chính trị và chính phủ (quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật..), các yếu tố tự nhiên ( khí hậu, vị trí địa lý, tài nguyên…), văn hóa xã

Trang 4

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

hội ( trình độ học vấn, phong tục tập quán…), và cả các yếu tố về kỹ thuật công nghệ
(sự ra đời của các phầm mềm quản lý, công nghệ sản xuất mới, robot..).
-



Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp

2. Đánh giá môi
trường bên ngoài

Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá môi trường bên ngoài, nội
dung và các công cụ đánh giá

3. Đánh giá môi
trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của công ty

4. Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra một mô hình
chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 1.1: Sơ đồ các bước hoạch định chiến lược

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


hàng của công ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm mới rồi mới tìm kiếm thị trường
cho sản phẩm đó.
- Những thành tố của một chức năng nhiệm vụ:
(1). Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của doanh nghiệp?
(2). Sản phẩm và dịch vụ: Những sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp?
(3). Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động ở những nơi nào?
(4). Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
(5). Nguyên tắc cho sự tồn tại, phát triển và có lợi nhuận: Công ty có cam kết
thực hiện các mục tiêu kinh tế hay không?

Trang 6

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

(6). Triết lý: Những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm
ưu tiên của doanh nghiệp?
(7). Quan điểm cá nhân: Cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay là lợi thế
cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp?
(8). Quan tầm về hình ảnh của công ty đối với xã hội: Đây có phải là mối quan
tâm lớn không?
(9). Quan tâm về phía người lao động: Thái độ của doanh nghiệp như thế nào đối
với người lao động?
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
- Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tới tối đa là 20 chỉ tiêu ở
mỗi loại.
SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

+ Đánh giá thông tin: Thể hiện qua nhiều bước từ thu thập thông tin, các yếu tố
về công nghệ thông tin, tới việc đánh giá về các lực lượng kinh tế, các nhân tố thuộc
về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý, các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền, nhân
tố khoa học công nghệ, các nhân tố cạnh tranh;
Đánh giá mức độ liên kết giữa các đối thủ cạnh tranh, đánh giá về những nguồn
thông tin có thể thu thập, đánh giá về phương pháp xử lý thông tin, công nghệ thông
tin đang sử dụng.
- Sử dụng công nghệ thông tin: để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác
nhau, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho
quá trình hoạch định chiến lược; giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin,
đồng thời làm giảm thời gian xử lý thông tin trước đây.
- Công cụ dự báo và các cách thức dự báo:
Dự báo là các xem xét, nhận xét, đánh giá về các xu hướng và các sự kiện trong
tương lai dựa trên những giả định và phương pháp dự báo. Dự báo liên quan đến các
nhân tố như: Cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hoá, sự ra đời của các
sản phẩm mới, sự nâng cao chất lượng các dịch vụ, sự xuất hiện của các đối thủ mạnh
hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, thay đổi về mặt giá trị xã hội, sự
bất ổn về môi trường kinh tế, những sự kiện không lường trước được, những dự báo
không thể thiếu được đối với công tác đánh giá môi trường, cả bên trong và bên ngoài

- Mô hình dùng cho việc đánh giá: Xây dựng một ma trận IFE (Internal Factor
Evaluation Matrix). Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty. Công cụ
cho việc hoạch định chiến lược này là tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu
trong các lĩnh vực chức năng của công ty.
(1). Liệt kê những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá
nội bộ. Sử dụng 10 đến 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này (cả điểm mạnh và yếu).
(2). Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trong thấp
nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) (dựa vào đánh giá của ngành).
(3). Gắn cấp bậc từ 1 tới 4 cho các nhân tố, thể hiện nhân tố đó là sự yếu kém lớn
(cấp bậc = 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc = 2), điểm mạnh không đáng kể
(cấp bậc bằng =3) và điểm mạnh nhất (cấp bậc = 4) (đánh giá này dựa trên thực tế của
công ty).
(4). Điểm tổng hợp cho mỗi nhân tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của
mỗi nhân tố tương ứngvới cấp bậc của mỗi nhân tố.
(5). Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng
điểm cho tổ chức của chúng ta.
Tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường
gặp là 2,5. Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2.5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong
công ty là yếu; ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 ta có thể kết luận các yếu tố nội
tại của doanh nghiệp là thấp.
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
- Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược:
 Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các
mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một
vài chiến lược để theo đuổi.
 Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà
nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã
đề ra.
- Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược:
 Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó;

được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam.
Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn
chế của các phương pháp đã nêu. Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh
nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh
cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng. Mặt
khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp - một tác
nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúp quản lý Chiến lược một cách
hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay.

Trang 10

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

1.3.1. Chiến lược phổ quát của Micheal Porter

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

Quyền thương lượng
của nhà cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH HIỆN TẠI
TRONG NGÀNH

o Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ như doanh nghiệp
đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ
không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao.

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ

Trang 11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

o Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực
cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả
các doanh nghiệp muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.
o Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi
ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối
chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ.
1.3.2.2.

Áp lực từ phía khách hàng

o Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ
rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
o Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm
phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu
thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn
hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp.
1.3.2.3.

Trang 12

SVTH: Nguyễn Thế Kỳ


GVHD: T.S Nguyễn Tấn Khuyên

Khóa luận tốt nghiệp

o Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập
thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với
các sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng
mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.
o Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại.
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để cướp
khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được
chi phí thay đổi nhà cung cấp.
o Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp, vì doanh nghiệp
cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn
chức năng của kênh phân phối.
o Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
o Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong

o

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ

o

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản
ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
o

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đề ra.

o

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0


Khóa luận tốt nghiệp

hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục
thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Ma trận SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia
làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng một yếu tố: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình trên
ta có:
o Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực
hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
o Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc
gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
o Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã
hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
o Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,
xã hội, chính phủ) mang tính tiêu cực hay gây khó khăn trong việc đạt được
mục tiêu của bạn.
Mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh
nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Cuối cùng,
kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch
hành động (Action plan) cũng như các chiến lược thông minh và hiệu quả.
o Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội.
Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ
hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức. Thường tương ứng với chiến
lược ngắn hạn.
o Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử
dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội.
Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn. Thường tương
ứng với chiến lược trung hạn.