MASTER OF BUSINESS
ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

ĐỒ ÁN MÔN HỌC Tên đề tài:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN

Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên): LÊ TÙNG MINH TP. HỒ CHÍ MINH - 2010


I

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn Quản trị chiến lược, tôi đã nhận
được sự quan tâm hướng dẫn rất tận tình của quý giáo sư. Thông qua việc trình bày kết
quả nghiên cứu đồ án môn học, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn vô hạn đến Mr.
Foo Kok Thye, PGS.TS. Đào Duy Huân và PGS.TS. Lý Hoàng Ánh đã tận tình hướng
dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành đồ án môn học.
Bản thân rất mong sẽ tiếp tục nhận được sự quan tâm, hướng d
ẫn tận tình của
quý giáo sư.
Trân trọng.
Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 01 năm 2011
LÊ TÙNG MINH
II
MỤC LỤC

Trang
Lời cám ơn I
Mục lục II
Danh mục bảng biểu IV
PHẦN TÓM TẮT V
CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1
1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN 1
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN 2
1.4. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN 2

5.4. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI HAY THỰC
THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 31
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT 33
CHƯƠNG 7: K
ẾT LUẬN 38
PHẦN PHỤ LỤC 40
Phụ lục 1: Mô hình DELTA 40
Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược (Mô hình SM) 41
Phụ lục 3: Bản cân đối kế toán của công ty APT 42
Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT 44
Tài liệu tham khảo 45
IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 7
Bảng biểu 1: MA TRẬN SWOT 14
Bảng biểu 2: Tỷ trọng thị trường xuất khẩu của Công ty APT năm 2010 19
Bảng biểu 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty APT trong những
năm qua 22
Bảng biểu 4: Các chỉ số tài chính của Công ty trong 3 năm qua 23
Phụ lục 1: Mô hình DELTA 40
Phụ lục 2: Mô hình SM 41
Phụ lục 3: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY APT 42
Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT 44

Để thực hiện đồ án, tác giả đã sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau như:
phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phương pháp tổng hợp, phương pháp thông
kê, thu thập số liệu, phương pháp dự báo (hồi quy đơn tuyến tính), phương pháp diễn
dịch, phương pháp qui nạp, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê,
so sánh; phương pháp phân tích đị
nh tính kết hợp với phân tích định lượng, phương
pháp nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng các mô hình để phân tích như:
Mô hình Delta của Dean L Wilde và Arnoldo C. Hax, mô hình SM Robert S. Kaplan 1
Nguồn http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=629&ItemID=10860 (Trang web của Tổng cục thống kê) và
http://www.baodautu.vn/portal/public/vir/baivietthuongmai/repository/collaboration/sites%20content/live/vir/we
b%20contents/chude/thuongmai/xuatnhapkhauhoinhap/b74d65f97f000001006e66ec35b72d32: theo đó kim
ngạch xuất khẩu thủy hải sản VN năm 2009 là 4,3 tỷ USD (xếp thứ 3), năm 2010 là 4,95 tỷ USD (sơ bộ), dự kiến
năm 2011 sẽ là 5,2 tỷ USD.
VI
và David P. Norton, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và Mô hình
phân tích SWOT.
Qua nghiên cứu và phân tích cho thấy, Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy Hải
sản Sài Gòn đã hoạch định một chiến lược kinh doanh rất rõ ràng. Trong đó, công ty
đã đưa ra được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và các giải pháp để khắc phục.
Điểm mạnh lớn nhất của công ty là có thương hiệu, uy tín lâu năm trên thị trường
trong và ngoài nước; có thị ph
ần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng
truyền thống; đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm trong nuôi trồng, thu mua,
chế biến và kinh doanh thủy hải sản; và công ty có các xí nghiệp nuôi trồng, thu mua,
chế biến tại chổ. Tuy nhiên, công ty cũng có một số điểm yếu cần khắc phục là: Nguồn
sản phẩm chế biến biến động liên tục cả về số lượng và chất lượng; Công nghệ, dây
chuyền ch

ện toàn công tác nhân sự và nguồn nhân lực theo hướng tinh
gọn và hiệu quả.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Phần lớn sự thất bại của các doanh
nghiệp đều xuất phát từ việc xây dựng một chiến lược kinh doanh không đầy đủ. Có
nhiều cách để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên để xây dựng một chi
ến lược
kinh doanh đúng, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển là một việc làm
không hề đơn giản.
Do môi trường kinh doanh thủy hải sản luôn có những biến động khó lường và
mang tính thời vụ nên tất cả các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến
lược cần được xem xét, điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế của thị
trường và khả năng của công ty.

Trang 1
CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước chuyển
biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, góp phần quan trọng giúp Việt
Nam từ một quốc gia nghèo đói sau 25 năm Đổi mới đã trở thành một nước có trình độ
phát triển trung bình; vị th
ế của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới ngày càng
được nâng cao. Những thành tựu bước đầu đó có một phần đóng góp quan trọng của
các doanh nghiệp và doanh nhân.
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khi Việt
Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO,
các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội chưa từ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để
phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược công
ty. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trườ
ng hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của công ty APT để xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh thủy hải sản của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản
Sài Gòn APT.
Phạm vi nghiên cứu của đồ án là phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn. Lĩnh vực nghiên cứu chiến lược là hoạt
độ
ng sản xuất kinh doanh thủy hải sản.
1.3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN
Với thời gian, điều kiện bị giới hạn cùng với trình độ năng lực của bản thân còn
nhiều hạn chế nên việc Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty APT cũng chỉ
dừng lại ở một số kết quả nhất định như sau:
- Trước hết là hệ thống hóa được các lý thuyế
t về chiến lược kinh doanh và các
mô hình phân tích, đánh giá. Đây chính là nền tảng để hoàn thiện các mục tiêu, yêu
cầu chính của đồ án
- Thấy được thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của một
công ty kinh doanh trong lĩnh vực thủy hải sản mà chủ yếu là xuất khẩu. Qua đó cũng
thấy được điểm yếu chung hiện nay của các công ty Việt Nam nói chung và công ty
trong ngành thủy sản nói riêng là chưa quan tâm đúng m
ức đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh toàn diện cho công ty.
- Đề xuất xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện và có hiệu quả cho
Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trang 3

công nghệ xung quanh kinh doanh điện tử và thương mại điện tử. Tạo ra những sự lựa
chọn mới sẳn có và các công cụ có tính khả thi của phương pháp tiếp cận kinh doanh
mới.
Hax và Wilde tích hợp các lợi thế cạnh tranh và chuổi giá trị khung từ Micheal
Porter với các nguồn lực cơ bản của công ty và bổ sung cho những người có quan
điểm doanh nghiệp mở rộng mới và cung c
ấp giải pháp tổng số khách hàng
2.1.1. Các yếu tố của Mô hình DELTA
1. Tam giác chiến lược: được sử dụng để xác định vị trí chiến lược phản ánh các
nguồn mới của lợi nhuận. Ba chiến lược lựa chọn: sản phẩm tốt nhất, giải pháp
khách hàng và các thành phần cố định vào hệ thống.
2. Gắn kết các lựa chọn của chiến lược với m
ột công ty hoạt động và cung cấp
hợp thức giữa định hướng chiến lược và thực hiện. Ba quá trình cơ bản là luôn
luôn hiện diện và là do chứa các nhiệm vụ chiến lược quan trọng: hoạt động
hiệu quả, khách hàng mục tiêu và đổi mới.
3. Thích ứng quá trình: các quá trình quan trọng nhất của công ty phải được liên
kết với chiến lược đã lựa chọn. Trong tiến trình này theo cách có thể được thự
c
hiện đối với các chương trình nghị sự chiến lược và kết quả một quá chung
chung có thể tránh được. Mô hình Delta xác định các quá trình cốt lõi của
doanh nghiệp và cung cấp một hướng dẫn để làm thế nào mà họ cần để chức
năng khác nhau để đạt được vị trí chiến lược khác nhau có khả năng liên tục
phản ứng với một môi trường không chắc chắn.

Trang 5
4. Số liệu: số liệu cung cấp cái nhìn tổng quan nên được bổ sung với số liệu dạng
hạt.
2.1.2. Khách hàng trong Mô hình DELTA
Hax và Wilde tin rằng món nợ của một công ty chính là khách hàng của họ.


2
Dịch từ http://www.12manage.com/methods_hax_wilde_delta_model.html và
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_hax_wilde_delta_model.html
Trang 6
Mô hình SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến
là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Nguyên tắc chủ yếu của
bản đồ chiến lược là:
1. Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn,
2. Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau,
3. Các giá trị
được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp,
4. Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời,
5. Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình.
Miêu tả bản đồ chiến lược:
1. Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá
trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
2. Bố
n hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
3. Lĩnh vực tài chính sẽ nhắm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây
dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một
chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
4. Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẳn
có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
5. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng
sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.


Nói tóm lại, mô hình bản đồ chiến lược SM giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình
thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. [Xem mô hình bản đồ chiến
lược ở phụ lục 2].
2.3. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức
rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô
số nghiên cứu kinh tế đã khẳ
ng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức
lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác
nhau của các ngành.
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn:
Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, NXB Thống kê, 2007
3
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_strategy_maps_strategic_communication.html


công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả,
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy
nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện
để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống
độc quyền và sát nhập ở Anh, hay B
ộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ,
cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công
chúng hay không.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp (Supplier Power) thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

Trang 9
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
2. Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes) thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệ
u hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
4

2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG MÔ HÌNH SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một công ty hay của một
đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với
làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm
và dịch
vụ
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. 4
http://nqcenter.wordpress.com/category/quan-tri-chien-luoc/mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-michael-porter/ và
http://nqcenter.wordpress.com/2008/04/22/mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-michael-porter/

ểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh
đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều
"tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài
lòng" (Satisfactory), và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội"
(Opportunity); những điều "xấu" ở hi
ện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"
trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Trang 12
Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã
chính thức được đổi thành SWOT.
2.4.2. Nội dung phân tích SWOT
Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước sau:
1. Sản phẩm - Bán cái gì?
2. Quá trình - Bán bằng cách nào?
3. Khách hàng - Bán cho ai?
4. Phân phối - Tiếp cận khách hàng bằng cách nào?
5. Tài chính - Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?
6. Quản lý - Làm thế nào quản lý được tất cả những hoạt động đó?.
2.4.3. Ý ngh
ĩa các thành phần
a) Điểm mạnh
Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác
thực và rõ ràng. Bao gồm:
 Trình độ chuyên môn
 Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác
 Có nền tảng giáo dục tốt
 Có mối quan hệ rộng và vững chắc
 Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc
 Có khă năng phản ứ

 Những áp lực khi thị trường biến động.
 Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời.
 Bạn không sẵn sàng v
ới phát triển của công nghệ.
 Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn.
2.4.4. Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?
1. Lập một bảng gồm bốn ô, tương ứng với bốn yếu tố của mô hình SWOT.
2. Trong mỗi ô, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng,
càng rõ ràng càng tốt.

Trang 14
3. Thẳng thắn và không bỏ sót trong quá trình thống kê. Bạn cũng nên quan tâm
đến những quan điểm của mọi người.
4. Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm
riêng biệt, quan trọng.
5. Phân tích ý nghĩa của chúng.
6. Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại
bỏ các mặ
t còn hạn chế, khai thác các cơ hội, bảo vệ bản thân khỏi các nguy
cơ, rủi ro.
7. Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT của bạn, làm tăng thêm tính hoàn thiện và
hiệu quả cho kế hoạch gây dựng sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ tìm ra con đường
dẫn đến thành công.
5

Bảng biểu 1: MA TRẬN SWOT

Môi trường các yếu tố
Môi trường bên ngoài
các yếu tố bên trong


Trang 15
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đồ án gồm rất nhiều
phương pháp như:
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện,
và khung phân tích hình thành chi
ến lược.
- Phương pháp tổng hợp, kế thừa lý luận về quản trị chiến lược, các quan điểm,
mô hình phân tích, ứng dụng về phân tích chiến lược, hoạch định và xây dựng chiến
lược kinh doanh của các nhà kinh tế về quản trị chiến lược.
- Phương pháp thông kê, thu thập số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT và các đối th
ủ
cạnh tranh trực tiếp điển hình của APT qua từng giai đoạn, thời điểm.
- Phương pháp dự báo (hồi quy đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự báo giá
trị sản lượng và tốc độ tăng trưởng xuất khẩu thủy hải sản của Việt Nam giai đoạn
2011 – 2015.
- Phương pháp diễn dịch: dựa trên số liệu thống kê thu thập được, đồ án phân
tích chi tiế
t diễn biến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty APT qua
từng năm.
- Phương pháp qui nạp: trên cơ sở phân tích đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, Đồ án đúc kết các nguyên nhân gây ra những tích cực và tiêu cực
trong hoạt động của Công ty. Sau đó dựa trên nền tảng lý luận về xây dựng mô hình
quản trị chiến lược toàn diện để đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty.