TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA HỌC QUẢN LÝ
  

Đề tài: KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH
THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
2012 - 2016

Lớp tín chỉ: Quản lý học_ 10
Sinh viên thực hiện:

Hà Nội, Năm 2016
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ
VIỄN THÔNG
2012 - 2016

Mục Lục


KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
2012 – 2016
A. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
1. Vài nét về quá trình hình thành và phát triển
- Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch
ALCATEL NETWORK SYSTEMS VIETNAM, tên viết tắt ANSV.
- Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về
hợp tác quốc tế và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư).
- Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD).
2. Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty
• Hoạt động Công nghiệp

mục tiêu. Nói đến kế hoạch là nói đên những người vạch ra mà không làm,
nhưng họ góp phần vào kết quả đạt được như bản kế hoạch đề ra.
Kế hoạch có thể được thực hiện một cách chính thức hoặc không chính
thức, bằng văn bản, văn kiện hoặc bất thành văn, công khai minh mạch hoặc
bí mật (đôi với các kế hoạch tác chiến, tình báo, chính trị, đối ngoại hay tội
phạm, gây án, hãm hại, trả thù hoặc một phần trong kế hoạch kinh doanh,
làm ăn, tài chính.....) . Kế hoạch chính thức được phổ biến, áp dụng cho
nhiều người, có nhiều khả năng xảy ra trong các dự án ví dụ như ngoại giao,
công tác, phát triển kinh tế, các kế hoạch về thể thao, trò chơi, hoặc trong
việc tiến hành kinh doanh khác.
II. Vai trò
Ở góc độ tổng thể, việc xây dựng kế hoạch có ý nghĩa quan trọng. Trên
thực tế, có thể không có kế hoạch nào hoàn toàn đứng hoặc không khả thi
nhưng không hoạch định gì thì cũng không được. Kế hoạch là tiêu chuẩn, là
thước đo kết quả so với những gì đã đề ra. Kế hoạch dừ có sai vẫn rất cần
thiết điều này đặc biệt quan trọng trong kinh doanh, nó là trọng tâm của hoạt
động kinh doanh. Việc viết một kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng
trong kinh doanh, nó là trọng tâm của hoạt động kinh doanh là một bước
quan trọng trong việc tạo nên nền tảng cho quá trình thực hiện mục tiêu có
tính thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp.
Ở góc độ cá nhân, khi lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ
thống hơn để dự liệu được các tình huống sắp xảy ra. Việc phối hợp được
mọi nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có
thể giữu ững mục tiêu cuối cùng hướng đên. Đồng thời dễ dàng kiểm tra ,
giám sát hiệu quả thực hiện dự án của cá nhân. Đặc biệt khi có kế hoạch chi
tiết, cụ thể nó sẽ giúp tránh được những việc bị động, đột xuất chen ngang
làm mất thời gian của cá nhân.
3



.

4


C. Câu 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT
BỊ VIỄN THÔNG GIAI ĐOẠN 2012 - 2016
I. Phân tích môi trường bên ngoài
1. Môi trường vĩ mô
a, Môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành
viễn thông với mảng thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông cũng đang có
những bước tiến vượt bậc nhờ vào công nghệ mới. Dịch vụ điện thoại cố định
đang tăng trưởng chậm do bị điện thoại di động lấn lướt với nhiều tiện ích mới
mà điện thoại cố định không thể có được.
b, Yếu tố luật pháp chính trị
Việt Nam cần lập cơ quan độc lập về quản lý viễn thông và tuân thủ các
luật liên quan để đảm bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO.
c, Yếu tố văn hóa xã hội
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống
nhất cho rằng, văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế
xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp, tác
động đến các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói
riêng.
d, Yếu tố công nghệ kỹ thuật
Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như
GSM, GPRS, EDGE …, những công nghệ mạng không dây khác như HSPA,
WiMAX, LTE... tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai thác kinh doanh cho các
hãng di động, nhà sản xuất thiết bị và các nhà cung cấp giải pháp mới hướng
đến các dịch vụ truyền dữ liệu gói băng rộng, trên nền tảng đó mang lại cho

hưởng trực tiếp và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của ANSV.
d, Sản phẩm thay thế
Tính thay thế lẫn nhau của thiết bị trong thị trường viễn thông là rất lớn
do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và thị hiếu của người tiêu dùng.
e, Đối thủ cạnh tranh
Thị trường viễn thông đang chứng kiến cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa
các nhà cung ứng dịch vụ. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng là động lực để thúc đẩy

6


sự phát triển chung của thị trường, mang lại lợi ích cho cả ba bên: Nhà nước,
doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Hình dưới đây thể hiện thị phần của các hãng viễn thông lớn trên thế giới.

Đồ thị 2.5. Thị phần các hãng viễn thông trên thế giới

3. Những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV:
a, Những cơ hội đối với Công ty
- Việt Nam có thị trường lớn cho việc phát triển dịch vụ viễn thông, ngoài
các thiết bị tổng đài, di động còn có truyền dẫn, xDSL, mạng truy nhập,là
cơ hội lớn cho công ty cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ trên cơ sở hệ
thống thiết bị sẵn có trên mạng cũng là sản phẩm công ty cung cấp từ
trước.
- Mảng cố định là thị trường truyền thống của Alcatel. Trong lĩnh vực này
Alcatel gần như không có đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc duy trì hoạt
động bảo trì bảo dưỡng, mở rộng mạng cố định/ADSL sẽ là nguồn lợi cơ
bản của công ty, đảm bảo cho hoạt động liên tục của công ty dù thị
trường này không thực sự rộng lớn.
- Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi công

công ty đang có cũng sẽ bị mất.
- Nếu không đầu tư nghiên cứu sẽ có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ
thuật so với đối thủ cạnh tranh.
II, Phân tích môi trường bên trong
1, Môi trường nội tại công ty
a, Phân tích nguồn lực vật chất
- Địa điểm kinh doanh đẹp, thuận lợi
- Cơ sở vật chất khang trang, được trang bị công nghệ cao
- Có văn phòng đại diện tại khu vực phía Nam
8


b, Phân tích tình hình tài chính của công ty
- Thiếu vốn do lợi nhuận bị chia sẻ cho các đối tác, lợi nhuận để lại thấp.
- Khách hàng thường xuyên trả chậm nên tỷ lệ quay vòng vốn của Công ty
giảm đáng kể.
c, Phân tích cơ cấu lao động:
- Đa phần những lao động có độ tuổi cao là những cán bộ có trình độ đại
học và trên đại học, có kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng
lãnh đạo tốt. Số lao động trình độ trung cấp/ phổ thông chủ yếu là bảo vệ,
tạp vụ và lao động thời vụ.
- Về giới, nhìn chung tỷ lệ nam chiếm một tỷ trọng cao hơn( xấp xỉ 70%)
do đặc điểm kinh doanhcủa công ty.
- Về độ tuổi, lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ và có xu hướng
trẻ hoá qua các năm.
d, Phân tích khả năng sản xuất, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển
- Hoạt động công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD
với hai sản phẩm chủ đạo là CSNMM Alcatel 1000 E10 và MSAN
Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm
khác như DSL, SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn

- Là một trong những công ty liên doanh đầu tiên nên có sự ưu tiên nhất
định của tập đoàn trong kinh doanh. Mối quan hệ truyền thống của
Alcatel với các tập đoàn viễn thông Việt Nam trong quá khứ là một điểm
cộng cho Alcatel khi hãng tham gia các dự án viễn thông trong tương lai.
- Thiết bị nhập trực tiếp từ hãng Alcatel – Lucent, hoạt động ổn định, có
chính sách giá linh hoạt.
- Trong quá trình hoạt động công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với
viễn thông các tỉnh,thành phố. Hơn nữa, Alcatel có hệ thống tổng đài
Alcatel 1000E10 tại 21 tỉnh/thành trong đó có 2 TP lớn là Hà Nội và TP
Hồ Chí Minh nên không gặp phải cạnh tranh trong việc ký hợp đồng hỗ
trợ kỹ thuật với các tỉnh/ thành này.
- Công ty có đội ngũ kỹ sư chuyên môn cao, được đào tạo dài hạn, ngắn
hạn trong và ngoài nước. Dịch vụ tư vấn, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật sau bán
hàng, công tác đào tạo cho cán bộ kỹ thuật của các viễn thông cũng như
việc sửa chữa bảo hành thiết bị của công ty được đánh giá cao.
- Có sự phối hợp tốt với các đối tác nên có thể nhanh chóng hỗ trợ khách
hàng giải quyết sự cố.
- Đội ngũ quản lý trẻ, năng động, dễ dàng tiếp thu công nghệ mới, nhanh
chóng thích nghi vớisự biến động của thị trường.
- Chính sách quản lý, chính sách tiền lương cũng như chế độ đãi ngộ thu
hút nhân tài.
- Alcatel đang tích cực tìm các biện pháp mở rộng thị trường qua việc
thành lập các phòng ban nghiên cứu thị trường, đang có xu hướng mở
rộng liên kết với các đối tác khác như Ericsson, Siemens trong lĩnh vực

10


dịch vụ sau bán hàng, hy vọng sẽ mang lại kết quả khả quan trong thời
gian tới.

- Mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm.
- Đa dạng hóa, tăng cường chất lượng dịch vụ
- Tăng cường năng lực nghiên cứu – triển khai.
11


- Tăng cường hoạt động Outsourcing và Hosting
IV. Mục tiêu chiến lược đến năm 2016
- Xây dựng khu Trung tâm IPEC tại ANSV phục vụ công tác đào tạo,
nghiên cứu và thửnghiệm các giải pháp công nghệ gắn với thiết bị của
Alcatel-Lucent
- Cung cấp các giải pháp dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông.
V. Đề xuất phương án chiến lược
-

-

-

-

 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Coi đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là một khoản đầu tư dài hạn, được
tính toán một dự án đầu tư.
Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, phối hợp tốt với đội ngũ
marketing.
Xác định rõ phương hướng phát triển và từ đó nhận định rõ nhu cầu về
nguồn nhân lực cho công ty cả về số lượng và chất lượng.
Nâng cấp trung tâm Nghiên cứu – Phát triển lên một phạm vi mới, tăng
cường đầu tư, phát triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ của cán bộ kỹ thuật.

để tiến hành cải tiến sản phẩm hay chế tạo thiết bị mới là nhiệm vụ của các
nhà quản lý.
 Đẩy mạnh hoạt động marketing
Tổ chức một bộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về thị
trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để phục vụ công tác lập kế
hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời hỗ trợ hoạt động tiêu thụ.
Đầu tư cho nghiên cứu và thử nghiệm thiết bị mới trên thị trường để vừa góp
phần quảng bá hình ảnh vừa có cơ sở cho bộ phận marketing thu thập ý kiến
khách hàng về sản phẩm.
 Có chính sách nhân sự
Tận dụng, khai thác tối đa khả năng nhân sự hiện có, hạn chế tuyển dụng
thêm nhân sự.
Đồng thời thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ.

VI. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
1, Tiêu chí đánh giá
Dựa trên quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược của Công Ty, đề ra các
tiêu chí sau:
- Nâng cao năng lực của dây chuyền hiện tại về sản lượng và hàm lượng
công nghệ để vừa đáp ứng yêu cầu của thị trường đối với các loại sản
phẩm chuyển mạch kênh truyền thống, vừa đảm bảo sản xuất các sản
phẩm mới công nghệ mới, công nghệ cao.
- Sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ tương thích với sự phát triển
sang mạng thế hệ sau (NGN) trên cơ sở chuyển mạch gói và IP. Các sản
phẩm mới này sẽ thay thế dần sản phẩm cũ đang giảm nhanh và sắp kết
thúc vòng đời ;
- Tạo tiền đề cho việc đầu tư cập nhật công nghệ và phát triển về sau.
2, Lựa chọn chiến lược
Dựa vào các tiêu chí trên, phương án phù hợp là:
- Chiến lược giữ vững và mở rộng thị trường

outsourcing một số côngviệc của Alcatel – Lucent trong khu vực và trên
thế giới.

14