BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


PHAN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


PHAN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................... 4
1.1. Tổng quan về cạnh tranh ........................................................................................ 4
1.1.1.

Khái niệm cạnh tranh ......................................................................................... 4

1.1.2.

Vai trò của cạnh tranh ........................................................................................ 5

1.2. Tổng quan về lợi thế cạnh tranh ............................................................................. 6
1.3. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ......................................................................... 8
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh ................................ 11
1.4.1.

Phân tích môi trường bên ngoài ....................................................................... 11

1.4.1.1. Môi trường tổng quát ....................................................................................... 11
1.4.1.2. Môi trường ngành ............................................................................................ 13
1.4.1.3. Môi trường cạnh tranh ..................................................................................... 16
1.4.2.

Phân tích môi trường bên trong ....................................................................... 16

1.4.2.1. Nguồn lực. ....................................................................................................... 16


1.4.2.2. Năng lực tiềm tàng ........................................................................................... 17
1.4.2.3. Năng lực cốt lõi ................................................................................................ 17

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ PTN HOÀNG ANH ................................ 57
3.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CPXD và
PTN Hoàng Anh............................................................................................... 57
3.1.1.

Căn cứ vào nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của công ty Cổ phần Xây
dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh ................................................................. 57


3.1.2.

Căn cứ vào những cơ hội từ phân tích môi trường bên ngoài của công ty ...... 57

3.1.3. Căn cứ vào phân tích hoạt động chuỗi giá trị của Công ty Cổ phần Xây dựng
và Phát triển Nhà Hoàng Anh .......................................................................... 58
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty CP XD và PTN Hoàng Anh. ... 59
3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ........................................................... 59
3.2.2.

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối..................... 66

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng.............................................. 68
3.2.4.

Giải pháp xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực .......................... 75

3.3. Kiến nghị .............................................................................................................. 77
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 77
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 78


Trách nhiệm hữu hạn

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TPP

Hiệp định Đối tác Thương mại Xuyên Thái Bình Dương

VNĐ

Việt Nam đồng

VRIN

Các yếu tố năng lực động

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thông tin dự án khu căn hộ chung cư Hoàng Anh Thanh Bình
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2014
Bảng 2.3: Diện tích – Dân số trung bình – Mật độ dân số khu vực Đông Nam Bộ
Bảng 2.4: Các dự án nổi bật mở bán trong quý 2 năm 2015
Bảng 2.5: Giá cả và số lượng căn hộ của 4 dự án đối thủ cạnh tranh

Hình 3.4: Bảng mô tả nội thất gắn liền trong căn hộ Hoàng Anh Thanh Bình
Hình 3.5: Phòng khách – ăn và phòng ngủ căn hộ thực tế HA Thanh Bình
Hình 3.6: Phối cảnh thiết kế phòng khách căn hộ mẫu
Hình 3.7: Phối cảnh thiết kế phòng ăn và bếp căn hộ mẫu
Hình 3.8: Mô hình trưng bày dự án
Hình 3.9: Phối cảnh vị trí dự án
Hình 3.10: Bảng liên kết vùng của dự án
Hình 3.11: Bảng hiệu Hoàng Anh Gia Lai


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Lý do thứ nhất:
Bối cảnh kinh doanh ngày nay đang thay đổi. Quá trình quốc tế hóa và hội
nhập đang diễn ra với tốc độ nhanh. Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đang
diễn ra với tốc độ nhƣ vũ bão. Môi trƣờng cạnh tranh ngày càng mang tính chất
toàn cầu và hết sức khốc liệt. Những sự thay đổi nhanh và phức tạp của môi trƣờng
kinh doanh tác động đến tất cả các thành phần tham gia. Tất cả các doanh nghiệp
đều đang phải đối đầu với cạnh tranh, vì vậy một vấn đề quan trọng là:
Chúng ta phải cạnh tranh nhƣ thế nào trong lĩnh vực kinh doanh của mình?
Chúng ta phải đầu tƣ nguồn lực nhƣ thế nào để tăng cƣờng năng lực cạnh
tranh bền vững cho doanh nghiệp mình?
Michael E. Porter của đại học Harvard, Hoa Kỳ từng nói: “Cạnh tranh để trở
thành giỏi nhất. Cạnh tranh để trở thành độc nhất vô nhị... Không có công ty tốt
nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từng khách hàng. Vì thế, chiến lược
của công ty sẽ không phải là trở thành tốt nhất, mà phải trở thành độc nhất vô nhị,
là khác biệt” (Hội thảo “Cạnh tranh và chiến lƣợc công ty ngày nay”, 2010).
Nếu một doanh nghiệp không nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình,

Hoàng Anh.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CPXD và PTN
Hoàng Anh trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng nghiên cứu:
Năng lực cạnh tranh của công ty CPXD và PTN Hoàng Anh.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty CPXD và PTN Hoàng Anh tại thị trƣờng Hồ Chí Minh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu phối hợp sử dụng các khía cạnh
của cả các phƣơng pháp định lƣợng lẫn định tính.
Kỹ thuật định tính sử dụng là phỏng vấn chuyên gia và những ngƣời chủ chốt
của công ty. Kỹ thuật định lƣợng sử dụng là phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách
hàng của công ty.


3

Nguồn dữ liệu:
Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu thứ cấp trong 5 năm 2011 – 2015 và
nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 8 - 10/2015.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu từ các tài liệu tham khảo, bảng báo cáo tài chính của công
ty, sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet.
Phƣơng pháp phỏng vấn sử dụng bảng phỏng vấn chuyên gia và phƣơng
pháp điều tra qua bảng hỏi sử dụng phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập dữ
liệu từ các nhà quản lý và khách hàng của công ty.
Phƣơng pháp xử lý số liệu:
Phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả. Dữ liệu thu thập đƣợc từ các phiếu
điều tra sẽ đƣợc nhập và xử lý bằng phần mềm Excel.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

lợi nhỏ nào đó. Song, một số sự cạnh tranh khác có thể ở mức độ rất cao, cực kỳ
quyết liệt, ví dụ một vài cuộc chiến tranh có thể nổ ra do sự cạnh tranh quyết liệt
giữa hai đất nƣớc, hai quốc gia hay hai dân tộc.
* Đối với nền kinh tế thị trƣờng:
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trƣờng. Nó luôn luôn
xuất hiện trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh
doanh là một lĩnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh
tranh và sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia,
ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm.
Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mác-Lênin thì cạnh tranh là sự ganh
đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật
những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó
thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể diễn ra giữa ngƣời sản xuất
với ngƣời tiêu dùng. Ví dụ: Ngƣời sản xuất thì muốn bán đƣợc hàng hóa với giá
cao, ngƣời tiêu dùng lại muốn mua đƣợc hàng hóa với giá rẻ; hoặc giữa ngƣời tiêu
dùng với ngƣời tiêu dùng để mua đƣợc hàng hóa với giá rẻ hơn, chất lƣợng hơn;
hoặc giữa ngƣời sản xuất với ngƣời sản xuất nhằm giành giật những điều kiện thuận


5

lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, nhƣ điều kiện về vốn, lao động, nguồn
nguyên liệu, thị trƣờng, giành nơi đầu tƣ có lợi, .v.v. để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất
cho mình.
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson (1948) thì cạnh tranh là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng.
Qua các quan niệm về cạnh tranh, tác giả thấy có những nhận xét khác nhau
về cạnh tranh nhƣng các quan niệm này đều xoay quanh một ý tƣởng là: Cạnh tranh
đƣợc hiểu và đƣợc khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa
các chủ thể đang hoạt động trên thị trƣờng với nhau, kinh doanh cùng một loại sản

để tồn tại và phát triển. Câu hỏi đặt ra là làm sao tạo một môi trƣờng cạnh tranh
lành mạnh, hạn chế những tiêu cực, mà vẫn thúc đẩy các doanh nghiệp không
ngừng cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình, cung cấp những
sản phẩm tốt nhất cho khách hàng. Chính điều này đòi hỏi Nhà nƣớc cần có sự quản
lý và điều tiết đúng đắn để đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do cạnh tranh một
cách lành mạnh có hiệu quả.
1.2. Tổng quan về lợi thế cạnh tranh:
Khi một doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có
cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm đƣợc những việc mà các đối thủ khác không thể làm đƣợc.
Kết hợp với phạm vi cạnh tranh, Michael E. Porter đƣa ra hai lợi thế cạnh
tranh nhƣ trong hình 1.1:

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng

1. Chí phí tối ƣu

2. Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

3A. Tập trung vào
chi phí

3B. Tập trung vào

quả hoạt động trên trung bình trong ngành: Đó là chiến lƣợc chi phí tối ƣu, chiến
lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung. Chiến lƣợc tập trung lại có hai biến thể:
Tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Ba chiến lƣợc tổng quát của
Michael E. Porter thể hiện trong hình 1.2:
LỢI THẾ CHIẾN LƢỢC
Tính độc nhất do khách
hàng cảm nhận
MỤC
TIÊU
CHIẾN
LƢỢC

Toàn bộ ngành
Chỉ một phân đoạn cụ
thể

CHIẾN LƢỢC ĐẶC
TRƢNG HÓA

Chi phí thấp

CHIẾN LƢỢC TỔNG
CHI PHÍ THẤP

CHIẾN LƢỢC TRỌNG TÂM

Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát của Michael E. Porter
Nguồn: (Michael E. Porter, 1980)



độ: Quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chƣa có một lý thuyết nào hoàn


9

toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết chuẩn về năng lực
cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trƣớc hết phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp .v.v. một cách riêng
biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng
một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng. Ngoài ra việc khai thác các yếu tố tác động bên
ngoài để tận dụng các cơ hội cũng nhƣ hạn chế đƣợc các nguy cơ cũng giúp nâng
cao đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
đƣợc cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trƣờng vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay đƣợc đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhƣng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ
đƣợc các yếu tố lợi thế.
Tóm lại, theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng nhƣ khai thác
những thuận lợi của môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh:
Theo Barker và Hart (2007) có bốn tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh:
Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trƣởng xuất khẩu và quy mô.
Theo Peters và Waterman (1982) có bảy tiêu chí để đo lƣờng năng lực cạnh

phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu đƣợc quản lý và tổ chức
trong một môi trƣờng phù hợp và kích thích đƣợc các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm
hạ thấp chi phí, nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 đƣợc coi là yếu tố nội tại của doanh
nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển
của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội


11

và vai trò của Chính phủ. Vai trò của Chính phủ có tác động tƣơng đối lớn đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công
nghệ, đào tạo và trợ cấp.
Các cấp độ của năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh có thể đƣợc phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh
tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm
hàng hoá.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Trong cơ chế thị trƣờng, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Mỗi doanh
nghiệp khi tham gia vào thị trƣờng cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân theo quy
luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lƣỡi. Một mặt
nó đào thải không thƣơng tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lƣợng sản
phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không
ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng
của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm.
Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp nhƣ giá cả, chất
lƣợng, uy tín .v.v. Hay các yếu tố gián tiếp nhƣ hoạt động quảng cáo, hội chợ, các
dịch vụ sau khi bán .v.v. Hơn nữa, trong một nền kinh tế mở nhƣ hiện nay các đối

sách lớn luôn là sự hấp dẫn tới các nhà đầu tƣ. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối
liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên một quốc gia mà còn thể
hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đƣa ra đƣợc những quyết định hợp lí trong quản
trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trƣờng trong từng
giai đoạn phát triển. Yếu tố chính phủ và chính trị có tác động rất lớn đến hoạt động
lâu dài của một doanh nghiệp. Sự ổn định của chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng,
sẽ tạo môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-Yếu tố văn hóa - xã hội bao gồm: Tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực
đạo đức và giá trị văn hóa. Những yếu tố này ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển
của công ty, do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các doanh nghiệp cần phải
tìm hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội.
Một số vấn đề cần phân tích nhƣ: Xu hƣớng của ngƣời tiêu dùng, thái độ về chất


13

lƣợng cuộc sống trong công việc, những quan tâm tới môi trƣờng, những thay đổi
về sự yêu thích trong chọn lựa các đặc tính sản phẩm.
-Yếu tố tự nhiên: Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi
trƣờng sinh thái, đất đai, sông biển và tài nguyên khoáng sản .v.v. Những yếu tố này
tác động rất lớn đến doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh có liên quan đến tự nhiên nhƣ: Sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa,
kinh doanh khách sạn, du lịch .v.v.
-Yếu tố công nghệ: Những công nghệ nào đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị
trƣờng thì tăng trƣởng và ngƣợc lại thì bị diệt vong. Trong thực tế những công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cánh trực tiếp hay
gián tiếp. Khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh hƣởng đến bản chất của cạnh
tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lƣợng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng
của sản phẩm. Đây là một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm để
ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.

nhà cung
cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG
NGÀNH

Sức mạnh
mặc cả của
khách hàng
KHÁCH HÀNG

Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới
Sự đe dọa của
hàng hóa và dịch
vụ thay thế

SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ

Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguồn: (Michael E. Porter, 1980)
 Sức mạnh mặc cả của ngƣời cung cấp:
Sức mạnh mặc cả của ngƣời cung cấp tăng lên khi các yếu tố đầu vào do một
số nhà cung cấp lớn chi phối, không có sẵn các sản phẩm thay thế, khi ngƣời mua
không phải là một khách hàng quan trọng đối với nhà cung cấp, khi hàng hóa của
nhà cung cấp là quan trọng đối với sự thành công thị trƣờng của ngƣời mua, chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp cao, các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trƣớc.
Sức mạnh mặc cả của ngƣời cung cấp giảm xuống khi: Có nhiều nhà cung
cấp trên thị trƣờng, sản phẩm thay thế xuất hiện rất nhiều trên thị trƣờng, khi ngƣời

Các vũ khí đƣợc sử dụng trong cạnh tranh thƣờng rất đa dạng. Vũ khí cho cạnh
tranh: Giảm giá, tạo ra những điểm khác biệt, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của
việc sử dụng sản phẩm, tăng cƣờng tính hấp dẫn của hình ảnh nhãn hiệu, mẫu mã
chủng loại đa dạng hơn, mạng phân phối rộng lớn và hiệu quả hơn, ƣu tiên về ứng
dụng, quảng cáo nhiều hơn, dịch vụ hậu mãi tốt hơn, chú trọng đến các nhu cầu
khác biệt của khách hàng, năng lực đổi mới và sáng tạo của sản phẩm tốt hơn.


16

Cƣờng độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành sẽ tăng lên khi: Có nhiều nhà
cạnh tranh với sức mạnh tƣơng đồng, ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp, ngành có
chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí
chuyển đổi thấp, các rào cản rút lui cao. Các rào cản rút lui cao bao gồm: Tài sản
chuyên môn hóa, chi phí rút lui cao, các quan hệ về chiến lƣợc, các rào cản về tinh
thần. Cạnh tranh trong ngành sẽ yếu đi khi: Các nhà cạnh tranh trong ngành ít thay
đổi hoặc thay đổi không có tính quyết liệt trong việc thu hút doanh số từ các nhà
cạnh tranh khác, thị trƣờng tăng trƣởng mạnh, sản phẩm của các nhà cạnh tranh là
phân biệt cao, chi phí chuyển đổi của ngƣời mua là cao, có ít hơn năm nhà cạnh
tranh hoặc có một số lƣợng lớn các nhà cạnh tranh mà hành động của họ ảnh hƣởng
rất nhỏ đến hoạt động của các nhà cạnh tranh khác.
1.4.1.3. Môi trƣờng cạnh tranh:
Phân tích môi trƣờng cạnh tranh cần quan tâm: Các mục tiêu tƣơng lai tức
những gì điều khiển các hoạt động của nhà cạnh tranh, chiến lƣợc hiện tại của công
ty tức những gì nhà cạnh tranh đang làm và có thể làm đƣợc, các giả định tức những
gì nhà cạnh tranh tin tƣởng về chính nó và ngành công nghiệp đƣợc, các năng lực
tiềm tàng của nó tức những gì nhà cạnh tranh có thể làm và có khả năng làm đƣợc.
Khi phân tích các nhà cạnh tranh, tác giả cần xác định nhóm chiến lƣợc gồm
công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh và các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp trong nhóm đó, từ đó xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai?