i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Những tài
liệu và số liệu trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các kết quả nghiên cứu
do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
HỌC VIÊN

Trần Thị Mai Hương


ii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự
nỗ lực cố gắng của bản thân tôi còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy,
Cô cũng như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian
học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS Trần Văn Trang, người
đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận
văn này.
Đồng thời tôi cũng xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý
Thầy, Cô trong Khoa Quản trị Doanh nghiệp Thương mại đã tận tình truyền
đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho
tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo
Công ty CP Tập đoàn Thái Bình – chi nhánh Hoàng Mai và các đồng nghiệp
tại Honda Ôtô Giải Phóng nơi tôi công tác đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu và cũng như trong quá trình thực hiện luận
văn thạc sĩ.


HÌNH 1.1: SỰ PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA A.MASLOW......................................................12
BẢNG 1.1. MÔ TẢ THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERBEZG.............................................15
HÌNH 1.2: MÔ HÌNH KỲ VỌNG ĐƠN GIẢN HÓA................................................................20
HÌNH 1.3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI HGP
....................................................................................................................................................... 29
HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC HGP........................................................................................ 34
BẢNG 2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HGP GIAI ĐOẠN 2010 – 2014
....................................................................................................................................................... 35
BẢNG 2.2. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI TÍNH CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
GIAI ĐOẠN 2010 - 2014.......................................................................................................... 36
BẢNG 2.3. CƠ CẤU NHÂN LỰC TVBH THEO ĐỘ TUỔI TẠI HGP NĂM 2014..............37
BẢNG 2.4. TỔNG HỢP TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
NĂM 2014................................................................................................................................... 37
BẢNG 2.5. TỔNG HỢP SỐ NĂM CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI
HGP NĂM 2014.......................................................................................................................... 38
BẢNG : SỐ LƯỢNG SÁNG KIẾN CẢI TIẾN TẠI HGP GIAI ĐOẠN 2010-2014..............39
BẢNG : SỐ LIỆU VỀ NGÀY, GIỜ LÀM VIỆC TRUNG BÌNH TẠI HGP GIAI ĐOẠN 20102014............................................................................................................................................. 39
BẢNG : SỐ LIỆU THỰC HIỆN NỘI QUI TẠI HGP TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2014....40
BẢNG 2.6. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP.............................41
HÌNH 2.2: MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG...................42


v

BẢNG 2.7. ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
....................................................................................................................................................... 42
BẢNG 2.8. ĐÁNH GIÁ VỀ MỐI QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP, CẤP TRÊN CỦA NHÂN VIÊN
TVBH TẠI HGP........................................................................................................................... 43
BẢNG 2.9. ĐÁNH GIÁ VỀ LƯƠNG THƯỞNG, PHÚC LỢI CỦA NHÂN VIÊN TVBH.....44


Tư vấn bán hàng

GĐ

Giám đốc


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Con
người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp
ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với
cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động
khó có thể đạt được mục tiêu bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công
việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao
động. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và
năng lực làm việc của nhân viên. Muốn thực hiện được điều đó, họ phải vận
dụng một cách có hiệu quả và linh hoạt các công cụ tạo động lực. Khi sử dụng
các công cụ tạo động lực nhà quản lý đạt được những mục tiêu sau:
Một là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi,
giảm được tỉ lệ nghỉ việc.
Hai là tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân
viên trong doanh nghiệp.
Ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
Bốn là tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.

Hapromart” của Th.s Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề tài nghiên
cứu khoa học cấp trường, trường đại học Thương Mại đề tài đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng từ thực trạng nghiên cứu
thành công và hạn chế trong chuỗi siêu thị Hapromart. Đề tài đánh giá toàn diện
những thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực từ đó đưa ra các biện
pháp phù hợp với doanh nghiệp. Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu sâu tạo động lực
cho nhân viên bán hàng mà chưa đi sâu nghiên cứu tạo động lực cho toàn bộ lực
lượng bán hàng.
Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng


3

bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm ,
Nguyễn Văn Chung hướng dẫn – trường đại học Thương Mại đã tiến hành nghiên
cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty và các
nhân tố ảnh hưởng. Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó
làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của công ty. Đề tài đưa ra các giải pháp cụ thể và mang tính khả
thi cao.
Kết quả nghiên cứu của Đỗ Thị Thu (2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết
tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực
trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù
hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực. Điểm nổi bật của luận văn là đã đưa ra được bài học kinh nghiệm
cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả
cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện.
Tạ Thị Ngọc Anh (2009) đã sử dụng mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng Hà Nội
– một công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển, bốc xếp bằng đường thủy, từ đó đề

− Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng
tới động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc
phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại HGP.
− Đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân
viên tư vấn bán hàng tại HGP, xác định được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân
của những hạn chế đó.
− Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân
viên tư vấn bán hàng tại HGP.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho
đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP..
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về khách thể nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu đối với đội ngũ


5

54 nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP;
+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2009 2014. Các điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 8 năm 2015. Giải pháp đề
xuất đến 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng hai phương pháp là :
− Phương pháp nghiên cứu tài liệu:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet,
các công trình nghiên cứu đã công bố; các báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh, thống kê về tình hình nhân lực của HGP .
− Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi:
Mục tiêu điều tra: các yếu tố liên quan đến động lực làm việc
Thông tin bảng câu hỏi:

văn chia thành 3 phần chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của
Honda Ôtô Giải Phóng
Chương III: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Honda Ôtô Giải Phóng


7

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1 Động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực:
Dựa trên giáo trình Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Trần Xuân
Cầu (2012) “Động lực là mức độ hưng phấn ở mỗi người khi tham gia vào quá
trình làm việc; đó chính là động cơ mạnh thúc đẩy con người làm việc một cách
tích cực, chủ động và sáng tạo”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn
Vân Điềm (2012) đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khát khao và tự
nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu
của tổ chức”.
Theo nghiên cứu Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2009)
cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động”. Khi

Là hình thức tạo động lực thông qua các công cụ tài chính như: tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần...
Tiền lương: Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu
của người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức
sống của họ. Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể hiện giá trị,
uy tín của người lao động đối với xã hội.


9

Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương
theo sản phẩm.
+ Trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo
thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của người lao động.
Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ
làm việc của người lao động tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời
gian lao động của doanh nghiệp. Tiền lương theo thời gian có thể thực hiện
theo hai chế độ.
+ Trả lương theo sản phẩm:
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ và số lượng và
chất lượng sản phẩm người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản
phẩm.
Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do
họ có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp.
Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của
người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có
thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở
mức cao hơn. Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ
khuyết khích vật chất hiệu quả đối với người lao động. Tiền thưởng gồm rất

Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng,
phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích
của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với
kết quả công việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng
hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao
hơn... so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và
thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao
hơn cũng được thỏa mãn.


11

Tâm lý của người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà quản
trị giao cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn
đấu và kết quả công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc,
nhìn nhận một cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực
hiện. Nhưng quan trọng hơn là nhờ công việc đó họ có cơ hội để thể hiện bản
thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và sự kính nể của đồng nghiệp.
Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động
công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo
động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động
hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho
người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng
các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như
làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao
động làm việc một cách hiệu quả hơn.
+ Tạo động lực thông qua môi trường làm việc:
Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần
phải chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong
quá trình làm việc, tức là phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi


Nhu cầu an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu
về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn
về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở
bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính
là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể
hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia
đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ:
nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được
nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người
trưởng thành cảm thấy tự do hơn.


15

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg chia các lý do hành động của nhân viên thành hai
nhóm: nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố tạo động lực.
Bảng 1.1. Mô tả thuyết hai nhân tố của Herbezg
Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm yếu tố thúc đẩy
Môi trường làm việc
Bản thân công việc
Điều kiện làm việc
Trách nhiệm
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Sự thừa nhận
Chính sách công ty
Cơ hội thăng tiến
Tiền lương
Cảm giác thành đạt
Sự hướng dẫn công việc
Nguồn: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2012, trang 250)
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quy định quản lý của tổ
chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổ
chức, lương, thưởng, công việc ổn định . . . Đây là những yếu tố liên quan đến
môi trường mà trong đó công việc được thực hiện và phải được đảm bảo ở mức
độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động.
Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn. Và những yếu tố này
không được coi là động lực thúc đẩy.
Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm thành tích, sự công nhận, công
việc có tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến, cơ hội phát
triển . Đây đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công

Theo Handbook of organizational behavior, Marcel Dekker (2001), học
thuyết xác định mục tiêu của Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới
mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Qua các nghiên cứu
của mình Edwin Locke đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ
dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau:


17

− Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo
lường được vì như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu ro hơn về sự kỳ vọng
của tổ chức, xác định ro được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu.
Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động
phải nỗ lực làm việc.
− Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục
tiêu đặt ra là hợp lý, có thể thực hiện được. Để thực hiện được việc này có thể
thông qua việc giải thích cụ thể ro ràng cho người lao động về các mục tiêu
được đặt ra, thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục
tiêu, ấn định các mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm
việc thuận lợi để thực hiện mục tiêu ...từ đó sẽ xác định được các mục tiêu
phù hợp hơn với người lao động và tạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu
đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của tổ chức mà một phần nào đó là mục
tiêu của chính họ.
Ngoài ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản
hồi về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những
việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa
ra những giải pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục
tiêu đề ra. Bên cạnh đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao
động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc.

nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong
tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự
căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người
phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có
những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp
mà họ đang làm. Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các
đầu vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Trường hợp xấu có thể bỏ việc.


19

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được
một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả
có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi,
mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này
tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý. Khi họ nỗ lực
làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được
của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một
động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên. Nhưng nếu quyền
lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp
sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.