ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÙNG NGỌC LONG

NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY TRỒNG VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÙNG NGỌC LONG

NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY TRỒNG VĨNH PHÚC
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu viết luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng
góp quý báu của các thầy cô giáo, các cán bộ Nhà trƣờng tạo điều kiện giúp
đỡ tôi, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, ngƣời thân giúp đỡ tôi
thực hiện nhiệm vụ này.
Vì nhiều lý do khách quan và chủ quan, luận văn còn có những hạn
chế, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các
thầy, cô giáo và các đồng nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!
Vĩnh Phúc, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn

Phùng Ngọc Long


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ .......................................................................... x
MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

2.3.1. Hiệu quả xây dựng và thực hiện kế hoạch ............................................ 40
2.3.2. Hiệu quả tiết kiệm chi phí quản lý ........................................................ 40
2.3.3. Hiệu quả theo chỉ tiêu tổng hợp ............................................................ 40
2.3.4. Hiệu quả sử dụng lao động.................................................................... 41
2.3.5. Hiệu quả theo chỉ tiêu sử dụng vốn....................................................... 41
Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM GIỐNG CÂY
TRỒNG VĨNH PHÚC ..................................................................................... 43

3.1. Giới thiệu về Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc............................... 43
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm giống cây trồng
Vĩnh Phúc .............................................................................................. 43
3.1.2. Tình hình lao động của Trung tâm ........................................................ 47
3.1.3. Tình hình đất đai, cơ sở vật chất của Trung tâm ............................ 48
3.1.4. Tình hình vốn của Trung tâm ................................................................ 50
3.2. Hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm giống
cây trồng Vĩnh Phúc qua 3 năm 2011 - 2013 ......................................... 51
3.2.1. Hiệu quả quản lý kế hoạch cung cấp sảm phẩm ................................... 51
3.2.2. Hiệu quả quản lý sản xuất ..................................................................... 53
3.2.3. Hiệu quả quản lý tiêu thụ ...................................................................... 58


v

3.2.4.Hiệu quả quản lý nhân sự ....................................................................... 65
3.2.5. Hiệu quả quản lý tài sản ........................................................................ 67
3.2.6. Hiệu quả quản lý vốn ............................................................................ 68
3.2.7. Hiệu quả quản lý tài chính .................................................................... 69
3.3. Đánh giá hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
Trung tâm ............................................................................................... 70

thụ của giống cây trồng ......................................................................... 91
4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 92
4.3.1. Đối với sở nông nghiệp và PTNT ......................................................... 92
4.3.2. Đối vởi UBND tỉnh ............................................................................... 92
4.3.3. Đối với các ngành hữu quan ................................................................. 93
KẾT LUẬN...................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 96
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 97


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DTTT

: Doanh thu tiêu thụ

GCT

: Giống cây trồng

HĐSXKD

: Hoạt động sản xuất kinh doanh

HQQL

: Hiệu quả quản lý



: Tài sản cố định

TSLĐ

: Tài sản lƣu động

UBND

: Ủy ban nhân dân

XDCB

: Xây dựng cơ bản


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng so sánh kế quả và hiệu quả ................................................. 16
Bảng 2.1. Số lƣợng mẫu điều tra ................................................................. 38
Bảng 3.1. Tình hình lao động của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ......... 47
Bảng 3.2. Tình hình phân bổ và sử dụng đất đai của trung tâm qua 3 năm
2011 - 2013 .................................................................................. 48
Bảng 3.3. Tình hình tài sản cố định của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ...... 49
Bảng 3.4. Tình hình vốn của trung tâm qua 3 năm 2011 - 2013 ................. 50
Bảng 3.5. Kế hoạch cung cấp giống cây trồng tại các huyện 2011 - 2013 .. 52
Bảng 3.6. Định mức vật tƣ bình quân cho 1 ha diện tích gieo trồng ........... 55
Bảng 3.7. Đánh giá của công nhân về các tiêu chí khoán ........................... 56
Bảng 3.8. Kế hoạch diện tích gieo trồng lúa giống của trung tâm qua 3

x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Lƣợng giống lúa tiêu thụ tại các kênh phân phối ....................... 62
Biêu đồ 3.2: Tỷ lệ tiêu thụ các giống lúa qua các kênh phân phối ................. 62
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mối liên hệ của các chức năng quản lý ......................................... 12
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc .......... 45


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm thuộc các thành phần kinh tế khác nhau.
Các doanh nghiệp này cùng tồn tại và cạnh tranh nhau trong một môi trƣờng
pháp luật bình đẳng nên ngày càng trở nên khốc liệt hơn, chính vì vậy công
tác quản lý nói chung và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng
đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tốt
đồng nghĩa với quá trình sản xuất luôn suôn sẻ, thuận lợi, tạo ra nhiều sản
phẩm tốt và thu về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Chính vì vậy các doanh
nghiệp luôn coi việc nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự sống còn của các
doanh nghiệp. Trong nhiều năm qua công tác quản lý nói chung và công tác
quản lý sản xuất nói riêng của hầu hết các tổ chức còn nhiều tồn tại. Nhiều
doanh nghiệp đã buông lỏng quản lý dẫn đến sự làm ăn thua lỗ, có doanh
nghiệp thậm chí phá sản. Trong những năm gần đây, đặc biệt từ sau đổi mới
cơ chế quản lý, các doanh nghiệp đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công

cây trồng của Trung tâm giai đoạn 2011- 2013, tìm ra những nhân tố ảnh
hƣởng đến hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh tại Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong những năm tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm giống
cây trồng Vĩnh Phúc trong 3 năm 2011 - 2013 và đề ra những giải pháp nâng
cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh giống cây trồng trong
những năm tới.


3

3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc, đi sâu nghiên
cứu về hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh các giống lúa.
+ Về không gian: Nghiên cứu tại Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc.
+ Về thời gian: Nghiên cứu hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh của Trung tâm giống cây trồng Vĩnh Phúc trong 3 năm 2011-2013.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh. Đƣa ra cái nhìn mới về hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh.
- Phản ánh đƣợc những vấn đề thực tiễn về hiệu quả quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung, từ đó đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm giống cây trồng.

nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ,
nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với
sự phát triển của phƣơng thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận
thức của con ngƣời thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí
càng trở nên rõ rệt.
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả
trong và ngoài nƣớc đã đƣa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Các
trƣờng phái quản lý học đã đƣa ra những định nghĩa về quản lý nhƣ sau:
Theo F.W Taylor (1856-1915): Là một trong những ngƣời đầu tiên khai
sinh ra khoa học quản lý và là “ông tổ” của trƣờng phái “quản lý theo khoa
học”, tiếp cận quản lý dƣới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: Quản lý là
hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách
chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
Theo Henrry Fayol (1886-1925): Là ngƣời đầu tiên tiếp cận quản lý
theo quy trình và là ngƣời có tầm ảnh hƣởng to lớn trong lịch sử tƣ tƣởng
quản lý từ thời kỳ cận - hiện đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý là một tiến
trình bao gồm tất cả các khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển


5

và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân,bộ phận và sử dụng có hiệu qủa các
nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra.
J.H Donnelly, James Gibson và J.M Ivancevich trong khi nhấn mạnh
tới hiệu quả sự phối hợp hoạt động của nhiều ngƣời đã cho rằng: Quản lý là
một quá trình do một người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các
hoạt động của những người khác để đạt được kết quả mà một người hành
động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Stephan Robbins quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ

hay ra quyết định là một quá trình logic, thì nó có thể biểu thị đƣợc theo các
ký hiệu và các mô hình toán học. Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý
sẽ giúp ngƣời quản lý đƣa ra đƣợc những quyết định tốt nhất.
* Tiếp cận theo các vai trò quản lý
Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một cách tiếp cận mới đối với lý
thuyết quản lý thu hút đƣợc sự chú ý của cả các nhà nghiên cứu lý luận và các
nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những cái mà
thực tế các nhà quản lý làm và từ các quan sát nhƣ thế đi tới những kết luận
xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì...
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về
quản lý nhƣ:
- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác.
- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đa ra các quyết định.
- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những
cộng sự trong cùng một tổ chức.
- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt đƣợc những
mục đích của tổ chức. Hoặc đơn giản hơn nữa, quản lý là sự có trách nhiệm
về một cái gì đó...
* Theo cách tiếp cận hệ thống
Mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nƣớc, đơn vị sự nghiệp, doanh
nghiệp...) đều có thể đƣợc xem nhƣ một hệ thống gồm hai phân hệ: Chủ thể


7

quản lý và đối tƣợng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi
trƣờng nhất định.
Qua các quan điểm trên về quản lý ta có thể khái quát đƣợc là:
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản lý
lên đối tƣợng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn

biểu hiện của mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời. Vì vậy, tác động
quản lý (mục tiêu, nội dung, phƣơng thức quản lý) có sự khác biệt so với các
tác động của các hoạt động khác.
Thứ ba: Quản lý là tác động có ý thức
Chủ thể quản lý tác động tới đối tƣợng quản lý là những con ngƣời hiện
thực để điều khiển hành vi, phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của họ
nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy, tác động quản lý (mục
tiêu, nội dung và phƣơng thức) của chủ thể quản lý tới đối tƣợng quản lý phải
là tác động có ý thức, nghĩa là tác động bằng tình cảm (tâm lý), dựa trên cơ sở
tri thức khoa học (khách quan, đúng đắn) và bằng ý chí (thể hiện bản lĩnh). Có
nhƣ vậy chủ thể quản lý mới gây ảnh hƣởng tích cực tới đối tƣợng quản lý.
Thứ tư: Quản lý là tác động bằng quyền lực
Hoạt động quản lý đƣợc tiến hành trên cơ sở các công cụ, phƣơng tiện
và cách thức tác động nhất định. Tuy nhiên, khác với các hoạt động khác,
hoạt động quản lý chỉ có thể tồn tại nhờ ở yếu tố quyền lực (có thể coi quyền
lực là một công cụ, phƣơng tiện đặc biệt). Với tƣ cách là sức mạnh đƣợc thừa
nhận, quyền lực là nhân tố giúp cho chủ thể quản lý tác động tới đối tƣợng
quản lý để điều khiển hành vi của họ. Quyền lực đƣợc biểu hiện thông qua
các quyết định quản lý, các nguyên tắc quản lý, các chế độ, chính sách... Nhờ
có quyền lực mà chủ thể quản lý mới đảm trách đƣợc vai trò của mình là duy
trì kỷ cƣơng, kỷ luật và xác lập sự phát triển ổn định, bền vững của tổ chức.
Điều đáng lƣu ý là cách thức sử dụng quyền lực của chủ thể quản lý có ý
nghĩa quyết định tính chất, đặc điểm của hoạt động quản lý, của văn hoá quản
lý, đặc biệt là của phong cách quản lý.


9

Thứ năm: Quản lý là tác động theo quy trình
Các hoạt động cụ thể thƣờng đƣợc tiến hành trên cơ sở những kiến thức

của những giai đoạn lịch sử nhất định. Những xung đột về lợi ích giữa chủ thể
quản lý với đối tƣợng quản lý thƣờng xuyên tồn tại vì vậy, hoạt động quản lý
xét đến cùng là phải đƣa ra các tác động để nhằm khắc phục những xung đột
ấy. Mức độ giải quyết xung đột và thiết lập sự thống nhất về lợi ích là tiêu chí
đặc biệt quan trọng để đánh giá mức độ ƣu việt của các mô hình quản lý trong
thực tế.
Thứ tám: Quản lý là hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang
tính nghệ thuật
Tính khoa học của hoạt động quản lý thể hiện ở chỗ các nguyên tắc
quản lý, phƣơng pháp quản lý, các chức năng của quy trình quản lý và các
quyết định quản lý phải đƣợc xây dựng trên cơ sở những tri thức, kinh nghiệm
mà nhà quản lý có đƣợc thông qua quá trình nhận thức và trải nghiệm trong
thực tiễn. Điều đó có nghĩa là, nội dung của các tác động quản lý phải phù
hợp với điều kiện khách quan của môi trƣờng và năng lực hiện có của tổ chức
cũng nhƣ xu hƣớng phát triển tất yếu của nó. Tính nghệ thuật của hoạt động
quản lý thể hiện ở quá trình thực thi các quyết định quản lý trong thực tiễn và
đƣợc biểu hiện rõ nét trong việc vận dụng các phƣơng pháp quản lý, việc lựa
chọn các phong cách và nghệ thuật lãnh đạo.
Tính khoa học và nghệ thuật trong quản lý không loại trừ nhau mà
chúng có mối quan hệ tƣơng tác, tƣơng sinh và đƣợc biểu hiện ra ở tất cả các
nội dung của tác động quản lý. Điều đó tạo nên đặc trƣng nổi bật của hoạt
động quản lý so với những hoạt động khác.
Thứ chín: Mối quan hệ giữa quản lý và tự quản lý là hai mặt đối lập
của một chỉnh thể
Điều đó thể hiện ở chỗ, nếu hoạt động quản lý đƣợc thực hiện một cách
khoa học nghĩa là không áp đặt quyền lực một chiều từ phía chủ thể mà là sự
tác động qua lại giữa chủ thể và đối tƣợng thì quản lý và tự quản lý là có sự
thống nhất với nhau. Nhƣ vậy, quản lý theo nghĩa đích thực đã bao hàm trong





12

kiểm tra (controlling). Các chức năng này có quan hệ khăng khít với nhau tạo
thành chu trình quản lý.
Kế hoạch hóa

Tổ chức

Quản lý

Chỉ đạo

Kiểm tra

Sơ đồ 1.1: Mối liên hệ của các chức năng quản lý
* Chức năng kế hoạch hóa
Là hoạt động căn cứ thực trạng ban đầu của tổ chức, bao gồm xác định
mục tiêu, mục đích của tổ chức trong từng giai đoạn, thời kỳ và từ đó định ra
biện pháp hay cách thức để đạt đƣợc mục tiêu, mục đích đó.
Việc lập kế hoạch là phải trả lời đƣợc các câu hỏi là làm những gì (nội
dung công việc), làm nhƣ thế nào (cách thức thực hiện, phƣơng án thực hiện,
cách làm), làm khi nào (thời gian thực hiện), ai làm (phân công con ngƣời cụ
thể). Lập kế hoạch là công việc phải có sự suy tính, đòi hỏi có sự bàn bạc, cân
nhắc của nhiều ngƣời, càng có nhiều ngƣời tham gia suy nghĩ thì ý thức tập
thể và tinh thần trách nhiệm chung càng đƣợc nâng cao. Lập kế hoạch trƣớc
sẽ tránh đƣợc các hoạt động rời rạc, tùy tiện, không cân nhắc trƣớc và nó sẽ là
cơ sở đảm bảo cho quá trình quản lý đạt đƣợc hiệu quả cao.
Có thể coi kế hoạch hóa là quá trình xác định mục tiêu và phƣơng pháp

lựa chọn cán bộ cho bộ máy theo phƣơng châm “đúng ngƣời, đúng việc”, áp
dụng đúng chế độ chính sách đối với ngƣời lao động, biểu hiện cụ thể ở hoạch
định, tuyển chọn, đánh giá cán bộ, duy trì, phát triển, sử dụng nhân sự và cán
bộ. Tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát triển thông qua cơ cấu tổ chức
nhằm đạt tốt hơn mục tiêu của tổ chức.