BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ MẬU HUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ MẬU HUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014



MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. ..........................................................................2

3.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU. .............................................2

4.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .................................................................2

5.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN. ........................................................................2

6.

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .........................................................3

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN
LỰC ............................................................................................................................4
1.1. Khái niệm ............................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm NNL ...............................................................................................4
1.1.2. Khái niệm QTNNL ..........................................................................................4
1.2. Chức năng của QTNNL .....................................................................................5
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL. ......................................................................5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. ........................................................5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL........................................................................6


1.3. Các nội dung chính của công tác duy trì NNL ............................................... 6

2.2.1.1. Thống kê về số lượng lao động………………………………………………….27
2.2.1.2. Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính…………………………28
2.2.1.3. Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi………………………………………...28
2.2.1.4. Thống kê về thâm niên công tác………………………………………………...29
2.2.2. Thực trạng công tác duy trì NNL tai C.T Group. ......................................30
2.2.2.1.Giới thiệu thiết kế nghiên cứu……………………………………………………30
2.2.2.2.Đánh giá kết quả thực hiện công việc…………………………………………..31
2.2.2.3.Trả công lao động………………………………………………………………....35
2.2.2.4.Quan hệ lao động………………………………………………………………….41
2.3. Đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group ........43
2.3.1. Những thành tựu đã đạt đƣợc ......................................................................43
2.3.2. Những tồn tại cần khắc phục. ......................................................................44
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực tại
C.T Group. ...............................................................................................................45
Tóm tắt Chƣơng 2………………………………………………………………...45
CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY
TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP ĐẾN NĂM 2020. ........................46
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của C.T Group. ......................................46


3.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của C.T Group đến năm 2020 ......... 46
3.1.2. Quan điểm quản trị NNL của C.T Group.................................................. 46
3.1.3. Mục tiêu hoàn thiện công tác duy trì NNL tại C.T Group. ...................... 47
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL tại C.T Group ................. 47
3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. ..................... 47
3.2.2. Hoàn thiện công tác trả công lao động. ...................................................... 53
3.2.3. Hoàn thiện công tác quan hệ lao động, môi trƣờng làm việc. .................. 57
Tóm tắt Chƣơng 3………………………………………………………………...61
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 : Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp…………………….16
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức C.T Group…………………………………………..…...25
Hình 2.2. Sơ đồ ba lực lượng và một khối của C.T Group…………………..........26


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
Nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹ
thuật, nguồn vốn… là các nguồn lực cơ bản để phát triển của mỗi quốc gia, trong đó
nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Ngày nay, chúng ta đã
và đang áp dụng nhiều những tiến bộ khoa học, công nghệ hiện đại vào quản lý, sản
xuất, tuy nhiên khoa học công nghệ dù có hiện đại tới đâu cũng không thể thay thế
hoàn toàn vai trò của con người. Con người là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
Hiện nay, tất cả các nước trên thế giới đều hướng tới mục tiêu phát triển nền
kinh tế trí thức, các doanh nghiệp ngày càng phải đương đầu với nhiều thử thách,
khó khăn, cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường năng động và xu hướng
toàn cầu hóa, do đó vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu,
các doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có những nhân viên có năng lực, phẩm chất tốt.
Là một Tập đoàn đa ngành, dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn
diện, C.T Group đã trải qua 22 năm xây dựng và phát triển với quy mô rộng và số
lượng nhân viện tương đối đông. Thị trường của Công ty bao trùm khắp phạm vi
trong nước và nước ngoài: Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp.HCM, Bắc Ninh, Hải
Phòng, Myanma, Singapore…Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và
công tác duy trì nguồn nhân lực nói riêng luôn được chú trọng nhưng đôi khi không
tránh khỏi những thiếu sót và cần được hoàn thiện dần từng bước.
Thực tế trong những năm gần đây, công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty

Để thực hiện việc phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại
C.T Group, tác giả sử dụng các phương pháp như quan sát, so sánh, tổng hợp,
phân tích, dựa trên thông tin từ các số liệu thứ cấp của công ty. Ngoài ra, tác giả
còn sử dụng số liệu sơ cấp bằng cách thực hiện thăm dò ý kiến CBCNV trong
Công ty thông qua phiếu điều tra và sử dụng phương pháp thống kê mô tả để
thực hiện công tác này. Sử dụng phương pháp chuyên gia để đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL của Công ty đến năm 2020.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN.
Luận văn bao gồm phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận.
Phần nội dung của luận văn bao gồm 3 chương.


3

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác duy trì nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân
lực tại C.T Group đến năm 2020.
6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa như sau:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý biết được thực trạng công tác duy trì
nguồn nhân lực tại C.T Group, làm cơ sở hỗ trợ cho Ban lãnh đạo ra quyết định
phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển Công ty.
- Về mặt thực tế, đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về công tác duy trì
nguồn nhân lực tại C.T Group.


4

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011).


5

1.2.

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo
các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ
bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công v.v…Theo Trần Thị Kim Dung (2011), có
thể phân chia các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp các kỹ năng tuyển dụng
như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất
cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo
và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho
việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…


7

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình
phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát
triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề
nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các
thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
khác như : tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công v.v…
1.3.1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
 Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên.
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được

kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này sẽ nhắc nhở
các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp
giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.
 Phƣơng pháp quan sát hành vi.
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên.
 Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.


9

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú
trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu
chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
 Phƣơng pháp phân tích định lƣợng.
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Buớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
1.3.1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về
quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
Bƣớc 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên nhà quản trị phải thông báo
cho nhân viên biết ngay về cá tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.
Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần
thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần
đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả
doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên.
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.


11

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía Công ty và nhân viên có
các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
1.3.1.4. Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận.
Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc
của mình nhưng kết quả chung của phòng ban bộ phận có thể vẫn không tốt. Việc

họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn
xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả
những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc
đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.
Mức lương tối thiểu có thể được quy định thống nhất trong cả nước hoặc
phân biệt theo các vùng, các ngành. Ở Việt Nam, lương tối thiểu được phân biệt
theo vùng và phân biệt theo doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài.
 Tiền lƣơng danh nghĩa và tiền lƣơng thực tế.
Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh
nghĩa.
Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và
dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương
thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:
+ Số lượng tiền lương danh nghĩa
+ Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo
công thức:

Wr
Trong đó:
Wr: Tiền lương thực tế.
Wm: Tiền lương danh nghĩa.
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.


13

1.3.2.2. Cơ cấu thu nhập.
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ


+ Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại
vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn đảm bảo
được chất lượng theo yêu cầu.
+ Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, v.v… có tác dụng làm nâng cao
năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp
dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được
chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho
nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: áp
dụng cho các nhân viên tìm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký
kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp, v.v… hoặc có các hoạt động khác làm
tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
+ Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số
ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.
+ Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi
xuất sắc: áp dụng khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng lợi ích
hoặc uy tín của doanh nghiệp như dũng cảm bắt cướp bảo vệ tài sản của Công ty,
v.v…
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường, các loại tiền thưởng năng
suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm
được khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm
so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Hình thức thưởng theo
kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản
trị doanh nghiệp và Giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân
viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn. Các hình thức thưởng:
đảm bảo ngày công, thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp thường được xác định