BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH












TRẦN THỊ ÁNH TUYẾT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH





Nếu có bất kì sai sót, gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
Hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2015
Tác giả

Trần Thị Ánh Tuyết


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn.......................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4
5. Kết cấu của luận văn............................................................................................ 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ................................................................................................................................. 5
1.1.

Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực ............................. 5

1.1.1.


1.3.3.2 Trả công lao động ...................................................................................... 16


1.4.

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................ 17

1.4.1.

Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...... 17

1.4.2.

Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........ 17

1.4.3.

Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực .. 17

1.4.4.

Công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........... 17

1.5.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.................... 17

1.5.1.

Môi trường bên ngoài .............................................................................. 18


2.2.

Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long............ 24

2.2.1

Thống kê về số lượng lao động ............................................................... 24

2.2.2

Thống kê nguồn lao động theo giới tính ................................................ 24

2.2.3

Thống kê về độ tuổi lao động .................................................................. 25

2.2.4

Thống kê về thâm niên công tác ............................................................. 26

2.2.5

Thống kê về trình độ chuyên môn nghiệp vụ ........................................ 26

2.2.6.

Đánh giá chung về nguồn lực .................................................................. 27

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện


Môi trường bên ngoài .............................................................................. 50

2.4.2.

Môi trường bên trong .............................................................................. 52

2.5. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện
lực Vĩnh Long ............................................................................................................ 53
2.5.1.

Những mặt đạt được ................................................................................... 53

2.5.2.

Những mặt hạn chế ..................................................................................... 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG.......................... 56
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Điện lực Vĩnh Long .................................................................................... 56
3.1.1.

Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực................. 56

3.1.2.

Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực .................... 56

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Điện lực

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBKT:Cán bộ kỹ thuật
Công ty ĐLVL: Công ty Điện lực Vĩnh Long
ĐDHT: Đường dây hạ thế
ĐDTT: Đường dây trung thế
Đội QLVH ĐD&TBA: Đội quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp
MBA: Máy biến áp
Tổng công ty: Tổng công ty Điện lực Miền Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng a: Năng suất lao động bình quân của Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……. 2
Bảng b: Tình trạng khiếu nại của khác hàng giai đoạn 2010-2014……………………. 2
Bảng 1.1: Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực truyền thống và quản trị nguồn
nhân lực chiến lược……………………………………………………………………..7
Bảng 2.1: Hệ thống lưới điện Công ty ĐLVL quản lý………………………………..22
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014……………………. 24
Bảng 2.3: Số lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2014…………………………. 24
Bảng 2.4: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’alpha……………………………...29
Bảng 2.5: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2014…………………. 31
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhận xét về đặc điểm công việc………………………… 32
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nhận xét về vấn đề tuyển dụng…………………………..33
Bảng 2.8: Biến động nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……... 34
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài……………………….. 35
Bảng 2.10: KPI tuyển dụng…………………………………………………………... 36
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhận xét về cơ hội đào tạo và phát triển………………. 37
Bảng 2.12: Nhu cầu đào tạo của công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……………… 38
Bảng 2.13: Hình thức đào tạo của công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……………. 39



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với tốc độ phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật và công nghệ
thông tin, khi các yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, vật việu,
máy móc, công nghệ… dần trở nên bão hòa thì yếu tố con người (nguồn nhân lực) là yếu
tố cạnh tranh mang tính chất quyết định. Các doanh nghiệp đã nhận thấy rằng lao động
không chỉ được coi là một yếu tố của chi phí sản xuất mà còn là nguồn tài sản quý báu
nhất của họ.
Để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt dưới tác động của toàn cầu hóa, khu vực hóa; trước sự thay đổi liên tục của thị
trường; sự đa dạng và khác biệt trong lực lượng lao động, công tác quản trị nguồn nhân
lực đã trở thành một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp. Nguồn tài sản này nếu
không được quản trị một cách hiệu quả thì sẽ tạo thành gánh nặng cho doanh nghiệp. Đối
với các yếu tố về vốn, công nghệ… doanh nghiệp có thể huy động được nhưng yếu tố về
con người phải cần quá trình chuẩn bị lâu dài, phức tạp. Để có được một đội ngũ cán bộ,
nhân viên đủ năng lực, nhiệt huyết, trung thành, làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp cần
đặt con người làm trung tâm của mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Vì chính con người
là nhân tố tạo nên sự sáng tạo, ý tưởng mới, điều khiển máy móc và sử dụng công nghệ…
trong tất cả các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp.
Ngành điện được xếp vào ngành công nghiệp nặng tại Việt Nam. Sản phẩm điện
đóng vai trò quan trọng nhất và mang tính tiên phong phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế
- văn hóa - xã hội của nước ta. Năng lượng điện góp phần rất lớn trong công cuộc xóa
đói, giảm nghèo; thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc
phòng và là huyết mạch của nền kinh tế.
Ngày 16/02/2012, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 195-QĐ-TTg về
việc “phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Vĩnh Long đến năm

Năm
2011

Năm
2012

Năm
2013

Năm
2014

925.849 964.838 1.014.502 1.050.552
6,27

4,21

5,15

3,55

Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Bên cạnh đó, công tác phục vụ khách hàng kém, chất lượng điện cung cấp không
ổn định, lịch cúp điện dày đặc ảnh hưởng sinh hoạt của người dân và hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp trong tỉnh, dẫn đến tình trạng khiếu nại tăng cao:
Bảng b: Tình trạng khiếu nại của Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014
Đơn vị tính

Năm
2010


15,36

25,87

17,39

21,55

27,15

Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Nguyên nhân của những tồn tại trên xuất phát từ sự kém hiệu quả trong hoạt động
quản trị nguồn nhân lực. Tất cả các nhóm chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty đều bộc lộ hạn chế, cụ thể:
 Chất lượng nhân viên mới được tuyển dụng không cao, chưa dự báo được nhân
lực cho trung hạn và dài hạn.


3

 Chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho từng
chức danh cụ thể.
 Công tác đánh giá nhân viên còn cảm tính, cả nể, thiếu tính khoa học.
 Nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn
thành công việc.
 Việc quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ chưa minh bạch,.
 Việc trả công lao động chưa công bằng; không động viên, khuyến kích được
người lao động.
Với lý do cấp thiết trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị

số liệu, dữ liệu của công ty qua các năm 2012-2014; các tài liệu, giáo trình về quản trị
nguồn nhân lực; mạng internet, sách báo, tạp chí có liên quan đến đề tài… để thực hiện
so sánh, đối chiếu và suy luận logic.
Thông tin sơ cấp được khảo sát, thu thập từ cán bộ và người lao động tại công ty
để phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá. Tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện. Từ đó định hướng xây dựng các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các nội dung sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
ĐLVL
Kết luận


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.

Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, sự thay đổi cách nhận thức về vị trí và tầm
quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức dẫn đến một số thay đổi căn bản trong
việc quản lý, sử dụng con người. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” đã xuất hiện và có nhiều
cách định nghĩa khác nhau.

Theo Trần Kim Dung (2011, tr3), “Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và
duy trì con người ở một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên”.
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng tất cả các hoạt động
nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng
chính là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đó.
Nguyễn Hữu Thân (2012) định nghĩa quản trị tài nguyên nhân sự là các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên được phối hợp một cách
tổng thể để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên này thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
John M. Ivancevich (2010) có quan điểm quản trị nguồn nhân lực chính là quy
trình quản lý con người một cách hiệu quả hơn tại nơi làm việc. Quản trị nguồn nhân lực
nghiên cứu những việc nên thực hiện để những người lao động làm việc có năng suất và
cảm thấy hài lòng với công việc hơn.
Những biến đổi lớn của khoa học kỹ thuật, sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay
gắt; những đòi hỏi về năng lực cá nhân, đội nhóm, tổ chức và kỳ vọng của khách hàng
tăng lên; các quy định của pháp luật về lao động nghiêm ngặt hơn, cùng với nhu cầu ngày
càng cao của nhân viên làm cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực không còn đơn thuần
là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành


7

một phần chính trong quy trình hoạch định hay tư duy chiến lược. Sự phối hợp giữa tính
khoa học và tính nghệ thuật mang lại sự thành công cho nhà quản trị.
Bảng 1.1: Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực truyền thống và quản trị
nguồn nhân lực chiến lược
Quản trị nguồn

Kiểm soát

Quy tắc, chính sách và
quyền lực vị trí

Linh hoạt, phụ thuộc vào nguồn
nhân lực

Văn hóa

Quan liêu, từ trên
xuống, trung tâm hóa

Mở, mời gọi tham gia, trao
quyền

Trọng tâm chính

Theo quy luật

Phát triển con người

Trách nhiệm (giải trình)

Lấy chi phí làm trọng
tâm

Đầu tư vào con người

Nguồn: John M. Ivancevich, 2010, tr10

 Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả với mục đích làm tăng năng suất lao
động và tính hiệu quả của tổ chức được nâng cao.
 Thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên; động viên, khích lệ để nhân viên
có điều kiện phát huy tối đa năng lực cá nhân. Đồng thời tổ chức cũng nhận được sự
nhiệt huyết, trung thành, tận tâm của họ.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong mọi quá trình điều
hành sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển. Vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò
của con người. Bản thân con người là yếu tố hình thành và vận hành doanh nghiệp, quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
1.3.

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế, hoạt động quản trị nhân sự rất đa dạng, phong phú và áp dụng khác

biệt dựa trên đặc điểm khác nhau của tổ chức về chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực, quy mô,


9

cơ cấu tổ chức, tài chính, công nghệ kỹ thuật... Tuy nhiên các nhà quản trị vẫn phải thực
hiện đầy đủ các nhóm chức năng cơ bản sau: thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì
nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đảm bảo số lượng nhân viên với những phẩm chất, năng lực phù hợp thông qua
việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, và tuyển dụng được đúng người
cho đúng công việc vào đúng thời điểm cần thiết.
1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh

công việc. Sau khi phân tích công việc, nhà quản trị xây dựng bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là tài liệu cung cấp những thông tin liên quan đến các tác
nghiệp cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, những mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu liên quan
đến trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc
điểm cá nhân… mà công việc đòi hỏi ở người phụ trách.
Để phân tích công việc chính xác, chuyên viên phân tích ngoài khả năng chuyên
môn, cần có sự phối hợp chặt chẽ với nhà quản lý trực tiếp và bản thân người lao động
làm công việc đó.
Quy trình thực hiện phân tích công việc thường được thực hiện gồm 6 bước sau
(Trần Kim Dung, 2011):
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).


11

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng
vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập

công việc. Vì vậy, tùy vào tính chất công việc và điều kiện thực tế mà doanh nghiệp lựa
chọn nguồn cung cấp ứng viên cho phù hợp.
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc, lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất sau khi
tuyển mộ, dựa trên các yêu cầu cụ thể của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc về chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, khả năng thích nghi với môi trường làm việc…
Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo
các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Bước 7: Xác minh, điều tra
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Bước 10: Bố trí công việc


13

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo John M. Ivancevich (2010), đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi
của nhân viên, tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có, giúp nhân viên thực
hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình.
Doanh nghiệp cần đạo tạo cho nhân viên mới. Các nhân viên này mặc dù có năng
lực phù hợp với công việc. Tuy nhiên ít khi có đủ tất cả các kỹ năng, khả năng, kinh
nghiệm và đạo đức cần thiết cho công việc. Do đó, đào tạo giúp nhân viên mới có thể làm
đúng ngay từ đầu, tránh gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng phải tiến
hành đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại để họ có đủ kiến thức, kỹ năng khai thác ứng

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).