Header Page 1 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nào khác.

Học viên Nguyễn Hồng Quyết

Footer Page 1 of 142.

1


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 2 of 142.

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế &
Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa - Hà Nội đã tận tình
giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu
này.
Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS. Nguyễn Văn
Bảo đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng
và hoàn thiện đề tài.
Mặc dù Tôi đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này được thực
hiện trong khoảng thời ngắn và với kinh nghiệm thực tế được tích lũy chưa nhiều
nên khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được

1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động và các nhân tố tác động đến tạo động
lực trong lao động .............................................................................................. 11
1.1.1.1 Khái niệm: .............................................................................................. 11
1.1.1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động................................. 11
1.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động....................... 12
1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. ........................................... 14
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow.............................................................. 14
1.1.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực ........................................................... 15
1.1.2.3. Học thuyết Kỳ vọng .............................................................................. 15
1.1.2.4. Học thuyết Công bằng........................................................................... 15
1.1.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố ............................................................ 16
1.1.2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu ....................................................................... 17
1.1.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động ..................................... 17
1.1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.. 17
1.1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ........ 17
1.1.3.3. Kích thích lao động ............................................................................... 18
1.2. Đánh giá xếp loại Công nhân ...................................................................... 18
1.2.1. Mục đích................................................................................................... 18
1.2.2. Tiến trình đánh giá thành tích công tác.................................................... 20
Footer Page 3 of 142.

3


Header Page 4 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích công tác ....................................... 21
1.2.3.1. Phương pháp mức thang điểm .............................................................. 21

Gươm và Công ty Cổ phần May Đức Giang ..................................................... 45
2.3.1. Phân tích cơ cấu nhân lực ........................................................................ 45
2.3.1.1. Cơ cấu theo giới tính ............................................................................. 46
2.3.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi ............................................................................... 47
Footer Page 4 of 142.

4


Header Page 5 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2.3.1.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn ......................................................... 49
2.3.2. Phân tích tỷ lệ lao động vào và ra hai CôngTy Cổ phần MHG và Công
ty Cổ phần MĐG ................................................................................................ 50
2.3.2.1. Công ty Cổ phần may Hồ Gươm ......................................................... 50
2.3.2.2 Công ty cổ phần may Đức Giang........................................................... 50
2.3.3. Phân tích đối tượng lao động rời khỏi hai Công ty thuộc tập đoàn dệt
may việt nam ...................................................................................................... 51
2.3.3.1 Tỷ lệ lao động ra đi theo độ tuổi ........................................................... 51
2.3.3.2. Tỷ lệ lao động ra đi theo thâm niên công tác....................................... 52
2.3.3.3 Tỷ lệ lao động ra đi theo trình độ........................................................... 53
2.4. Khảo sát mức độ hài lòng của CN tại một số công ty thuộc Vinatex......... 54
2.4.1. Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát....................................... 54
2.4.2. Kết quả khảo sát ...................................................................................... 56
2.4.2.1. Vật chất – Chính sách lương bổng, đãi ngộ ......................................... 56
2.4.2.2. Tính chất công việc ............................................................................... 57
2.4.2.3. Văn hóa công ty .................................................................................... 58
2.4.2.4. Cơ hội thăng tiến ................................................................................... 58

3.2.1. Giải pháp chủ động thu hút người lao động và đào tạo tại chỗ ............... 73
3.2.1.1. Các bước thực hiện................................................................................ 73
3.2.1.2. Lợi ích ................................................................................................... 77
3.2.1.3. Xác định kinh phí .................................................................................. 77
3.2.2. Giải pháp đào tạo nâng cao chất lượng công nhân phù hợp với quá
trình và chiến lược phát triển của Công ty......................................................... 78
3.2.3. Giải pháp thu hút Công nhân trong việc sắp xếp qui trình công nghệ
sản xuất............................................................................................................... 79
3.2.3.1. Các bước thực hiện................................................................................ 79
3.2.3.2. Lợi ích ................................................................................................... 81
3.2.4. Giải pháp tăng lương, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.......... 81
3.2.5. Một số giải pháp khác .............................................................................. 82
3.2.5.1. Tăng cường thực hiện trách nhiệm xã hội với Công nhân.................... 82
3.2.5.2. Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, cải tiến
qui trình công nghệ, thi đua sản xuất tăng năng suất lao động. ....................... 83
3.2.5.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.......................................... 83
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3................................................................................... 84
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................. 87

Footer Page 6 of 142.

6


Header Page 7 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ

Biểu đồ 2.19 Cơ hội Thăng tiến ...................................................................... 59
Footer Page 7 of 142.

7


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 8 of 142.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Footer Page 8 of 142.

CN

: Công nhân

DM

: Dệt may

CT

: Công ty

CP

: Cổ Phần


phục vụ khách hàng.
Một đặc thù khác với nhiều ngành khác Lao động ngành may mặc có đặc điểm
là lao động chiếm tỷ lệ cao trong doanh nghiệp, trình độ ở mức lao động phổ thông
là rất nhiều, và lao động đa phần là phụ nữ có độ tuổi trung bình từ 18 đến 35 tuổi;
Họ đóng góp rất lớn vào việc tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp,
Để đáp ứng cho chiến lược phát triển của ngành dệt may của việt nam rất nhiều
Công ty trong Tập đoàn dệt may đã xây dựng chiến lược riêng cho mình để ổn định
và phát triển số lượng lao động có tay nghề để đảm bảo sản xuất, đảm bảo chất
lượng sản phẩm hàng hoá cung cấp đáp ứng nhu cầu của Thị trường; Nâng cao tính
cạnh tranh về chất lượng và giá cả sản phẩm sản xuất. Chính vì thế mà tác giả đã
nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp thu hút và giữ chân công nhân may tại một
số CTCP thuộc tập đoàn dệt may việt nam.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và yếu tố thu hút duy trì nguồn nhân lực,
luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng nguồn nhân lực của một số
Công ty thuộc Tập đoàn DM Việt Nam là CTCP May Đức Giang và CTCP May Hồ
Gươm, nghiên cứu số lượng lao động, nguyên nhân biến động, thực trạng công
nhân tại hai CTCP, Cuối cùng phân tích tìm ra giải pháp thu hút và giữ chân công
nhân may tại hai CTCP này .

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là người lao động tại hai Công ty thuộc tập
đoàn dệt may Việt Nam

Footer Page 9 of 142.

9



Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có
3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động và những yếu tố đến
tạo động lực trong lao động . Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về
nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết về các cách thu hút người lao động , khích lệ tinh
thần làm việc của người lao động;
- Chương 2: Phân tích tổng hợp thực trạng thu hút và giữ chân Công nhân may
tại các phân xưởng ( xí Nghiệp) sản xuất của một số CTCP là CTCP May Hồ Gươm
và CTCP May Đức Giang thuộc tập đoàn dệt may Viêt nam. Chương này giới thiệu
về một số công ty là CTCP MHG Và CTCP MĐG, thực trạng thu hút và giữ chân
Công nhân may tại một số CTCP này và thực trạng biến động Công nhân May ở
một số CTCP này.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân CN May tại một số
CTCP là CTCP MHG và CTCP MĐG . Chương này đề cập đến mục tiêu của ngành
và các giải pháp chung chủ yếu để thu hút và giữ chân Công nhân May ở một số
Công ty này;
Footer Page 10 of 142.

10


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 11 of 142.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Tạo động lực trong lao động
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động và các nhân tố tác động đến
tạo động lực trong lao động


Header Page 12 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

cũng cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo của họ vốn đã tiềm tàng từ lâu. Người lao động
thấy mình sống có Ýchí hơn, yêu đời hơn và đây là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà
thân thiện với đồng nghiệp và với lãnh đạo. Điều này làm họ ngày càng gắn bó với tổ chức
và là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức.
• Đối với tổ chức.
Mỗi cá nhân là thành viên trong tổ chức vì vậy khi tổ chức đã tạo được động lực
cho các cá nhân thì đồng nghĩa với việc:
Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì khi làm việc với tất
cả niềm say mê, sự hứng thú cộng thêm sự sáng tạo thì mọi người trong tổ chức sẽ đạt
được hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp sẽ cao hơn.
Tạo được một nền văn hoá lành mạnh.
Thông qua việc xây dựng và thiết lập mối quan hệ thân thiết hơn giữa người lao
động với nhau, và người lao động với người quản lý sẽ đưa tổ chức thành một khối thống
nhất vững chắc, lớn mạnh. Khi đó việc đề ra các chính sách, nội qui, nhiệm vụ dễ dàng
được thực hiện hơn vì được người lao động đồng tình ủng hộ.
Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân.
Đây là nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả bản thân
người lao động và cho tổ chức.
• Đối với xã hội
Đã bao giê chúng ta tự hỏi xã hội sẽ nh- thế nào nếu mỗi con người lao động đều
không có động lực chưa? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình sản xuất vẫn cứ diễn
ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển. Nhưng nếu chỉ nh- là một "cái
máy" không hơn thì thực sự cuộc sống sẽ rất buồn tẻ nhàm chán, khó có sự sáng tạo và
cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngả rẽ khác.

thích lao động, sống chan hoà cùng đồng nghiệp cũng có những cá nhân ghét lao
động thụ động trong lao động, ỷ lại cho người khác sống khép kín… những đặc
điểm đó nhiều khi có tính quyết định nên nó có ảnh hưởng lớn trong công tác tạo
động lực.
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và với tổ chức:
Người lao động có thực sự yêu thích công việc mình đang làm hay không, công việc
đó đã phù hợp với trình độ chuyên môn đã đào tạo chưa và có khả năng tiến triển
trên con đường công danh không…. tổ chức đã thực sự quan tâm đến cá nhân người
lao động và có những chính sách gì để cải thiện dần đời sống của họ… Đó là những
câu hỏi mà luôn luôn hiện hữu trong người lao động và cần được tổ chức giải quyết.
• Các nhân tố thuộc về công việc.
Mỗi công việc khác nhau, vị trí khác nhau thì đòi hỏi một trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghề nghiệp và sự hao phí về thể lực và trí lực khác nhau. Mặc dù có
tỷ trọng cao thấp khác nhau về một số yếu tố nào đó nhưng chung nhất để đạt hiệu
quả thì người lao động cần có sự nhận thức về công việc đó cộng với niềm đam mê
của họ nằm trong điều kiện, thời cơ làm việc thuận lợi.
Những yếu tố thuộc về công việc bao gồm trình độ kỹ năng cần thiết, mức độ
đồng nhất của các thao tác hoặc công việc cụ thể mức độ chuyên môn hoá, mức độ
phức tạp của công việc. Ngoài ra còn bao gồm cả sự mạo hiểm và độ rủi ro, mức độ
tiếp nhận thông tin và sự phản hồi thành tích của nhân viên.

Footer Page 13 of 142.

13


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 14 of 142.


• Nhu cầu tự hòan thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Footer Page 14 of 142.

14


Header Page 15 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa
mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra
động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

1.1.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn
những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm
thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý
muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại
ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan

Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
=

Sự đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của cá nhận và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.1.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực.
Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc
thành hai nhóm.
• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
¾ Sự thành đạt
¾ Sự thừa nhận thành tích
¾ Bản chất bên trong của công việc
¾ Trách nhiệm lao động
¾ Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.
• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
¾ Các chính sách về chế độ quản trị của công ty
¾ Sự giám sát công việc
¾ Tiền lương
¾ Các quan hệ con người
¾ Các điều kiện làm việc


1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên
• Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
• Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
đóng vai trò quan trọng.
• Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm
vụ
• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.

Footer Page 17 of 142.

17


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 18 of 142.

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
• Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

1.3.3.3. Kích thích lao động
Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối
với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và



Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 19 of 142.

• Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Việc đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân
viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kế
quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh
giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm
việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ
xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh
nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các
thông tin đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra
lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định
hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công. Hệ thống đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên được thể hiện ở sơ đồ trong hình 1.2
Mục đích
của tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mô tả mục
đích của tổ chức


Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác

Ấn định kỳ vọng công việc
(Phân tách công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hòan thành công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Tr323)

Tiến trình đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài
và môi trường bên trong. Môi trường bên ngòai bao gồm luật lao động của nhà
nước.
Luật Lao Động của Việt Nam ngày 05/07/1994 có hiệu lực từ 01/01/1995 quy
định tại điều 109-118 của chương X nghiêm cấp sự phân biệt đối xử với phụ nữ. Ở
các nước Âu - Mỹ còn thêm luật cấm phân biệt chủng tộc. Do đó các cấp quản trị
phải lưu ý các điểm này khi đánh giá nhân viên.
Công đoàn, liên đoàn lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh
giá này. Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng
ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác...
Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu
đánh giá. Tiếp đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của

Footer Page 20 of 142.

20

1.2.3.2. Phương pháp xếp hạng A. B. C
Theo phương pháp xếp hạng, người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự
mỗi đặc tính hay yếu tố.
• Phương pháp xếp hạng A. B. C
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp may mặc. Tất cả các công nhân trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết
quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm
chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Khi tổng hợp kết quả sẽ

Footer Page 21 of 142.

21


Header Page 22 of 142.

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu
nhất.

1.2.3.3. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật hay còn gọi l à phương pháp
đánh giá qua mẫu biểu tường thuật là một trong những phương pháp đánh giá lâu
đời nhất từ thập niên 1920. Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một
bài tường thuật ngắn gọn mô tả sự hòan thành công việc của nhân viên - nghĩa là
hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là sự hòan thành công tác hàng ngày. Đánh giá
theo loại này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá. Khi duyệt xét
lại thfi việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành tiêu cực nếu người đánh giá

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

các hành vi đối với từng yếu tố một. Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự tham dự
của nhân viên, cho nên nó được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng.
Phương pháp này được triển khai nhằm khắc phục nhược điểm của các phương
pháp khác. Tuy nhiên phương pháp này không phải là hơn hẳn các phương pháp
khác trong nỗ lực vượt khỏi các sai lầm của người đánh giá. Một trong những
khuyết điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động
hơn là hướng về hiệu quả. Điều này để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn
tiền ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động nhưng lại
không hoàn thành mục tiêu mong đợi.

1.2.3.6. Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý
thuyết Z của Nhật
Theo các phương pháp cổ truyền, các đức tính/đặc tính cá nhân thường được
dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc. Ngoài ra, vai trò của nhà quản
trị như một quan tòa. Nhưng với phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, trọng tâm
của việc đánh giá chuyển từ các đức tính/ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công
tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai
trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò
của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.
Đây là một lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm The
Practive of Management. Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng với cấp trên, là người giúp họ tìm ra phương cách để đạt được các mục tiêu đó.
Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Vào cuối
thời kỳ đánh giá, cấp trên sẽ gặp cấp dưới qua một cuộc phỏng vấn.
Để cho đạt được kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, mở rộng cửa đón nhận truyền
thông hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cũng cùng nhau thảo luận để
giải quyết vấn đề.
Trong khi đó, người Nhật lại áp dụng lý thuyết Z khi đánh giá nhân viên. Tuy



Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Header Page 25 of 142.

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Tài chính

Phi tài chính

Trực tiếp

Gián tiếp

- Lương công
nhật
- Lương tháng
-Lương sản
phẩm
- Tiền thưởng
-Lương khoán

- Bảo hiểm
- Trợ cấp XH
- Phúc lợi
+ Về hưu


- Chính sách
hợp lý, công
bằng
- Kiểm tra kịp
thời
- Đồng nghiệp
hợp tính
- Biểu tượng
địa vị phù hợp
- Điều kiện làm
việc thoải mái
- Giờ uyển
chuyển
- Chia sẻ công
việc
- Lựa chọn loại
phúc lợi

Hình 1.3 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Tr373)

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và về mặt phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và

Footer Page 25 of 142.

25