VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI
NHÁNH THĂNG LONG

Ngành:
Mã số:

Quản trị kinh doanh

60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS Lƣu Ngọc Trịnh

HÀ NỘI, 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG

NHNN&PTNT - Chi nhánh Thăng Long ............................................................................. 61
KẾT LUẬN ..............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................80


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn

2

DN

Doanh nghiệp

3

DN

Dư nợ


9

NHNN&PTNT

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn

10

PGD

Phòng giao dịch

11

QLNS

Quản lý nhân sự

12

TCKT

Tổ chức kinh tế

13

TD


hàng theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới
Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh đang ngày càng
trở lên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tác
quản trị Đào tạo và Phát triển Nguồn lực trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao năng
suất lao động. Nhận thức được điều trên nên sau một thời gian làm việc tại phòng
Hành chính và Nhân sự - Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long, tác giả quyết
định chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thông (Agribank) - chi nhánh
Thăng Long”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

1


Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đến
các cuốn sách Nguyễn Hữu Thân (2008); Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo
dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả đã trình bày bản chất
của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổ chức
đào tạo trong doanh nghiệp.
Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một số tác
giả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của một
số quốc gia châu Á như Lê Ái Lâm (1996), Nguyễn Mai Hương (2011), Phạm
Thanh Nghị (2009), Nguyễn Thị Thu Phương (2009) và chỉ ra một số bài học cho
Việt Nam. Nghiên cứu của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vào
kinh nghiệm giái dục đào tạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore… Tập
trung vào kinh nghiệm đào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh
(2008), Trần Kiều Trang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực và Cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp của một số quốc gia, trong đó nhấn

180.000 người năm 2012. Trong đó: nhân sự làm việc trong hệ thống NHNN là hơn
6000 người, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụng
nhân dân. Theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn
các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác:
nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, cao
học ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75%. Thời gian gần đây, việc tái cơ cấu, sáp
nhập ngân hàng đã và đang diễn ra nhằm làm cho hệ thống tài chính vững mạnh
hơn. Việc này cũng dẫn tới những biến động trong bộ máy nhân sự của các ngân
hàng. Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuống
thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, PGD; trình độ chuyên
môn, khả năng phân tích, độc lập xử lý các vấn đề thực tế không cao,… Đa số sinh
viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ,
kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiến
thức tài chính, ngân hàng. Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào
tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Khảo sát của Viện Nhân lực
Ngân hàng tài chính (BTCI) cho hay, lượng sinh viên trong ngành ra trường trong
năm học 2012 2013 khoảng 29.00032.000 và đến năm 2016 là 61.000 người. Số
sinh viên được tuyển dụng khoảng 50%. Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhân lực
cấp cao ngành tài chính khoảng 94.000 người, năm 2020 là 120.900 người. Nếu các
cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, thì đến năm 2015
lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng.
2.2. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khá nhiều
tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giải trên thế giới nghiên
3


cứu và đề cập. Các cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe và các
công sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự (1995)
đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các

4


3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, Luận văn có các
nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Khái quát các cơ sở lý luận để giải quyết vấn đề đào tạo và Phát triển Nguồn
nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;
- Phân tích thực trạng, hiện trạng công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân
lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;
- Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân các hoạt động đào tạo và
Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;
- Đề ra các phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và Phát
triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long trong tương lai.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn
nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Tập trung vào giai đoạn 4 năm 2012-2015
- Phạm vi về không gian: Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống cụ thể là:
- Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên những số liệu
sẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện. Từ đó tìm ra cách lí
giải, xác định được tính hợp lí của các thông tin về các hoạt động của ngân hàng.
- Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng
một nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kì phân tích để biết được sự biến
động của các chỉ tiêu phân tích. Từ đó có cơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ra
nguyên nhân của hiện tượng đó.

doanh có quan tâm đến vấn đề này.
7. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý Đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực tại tại Ngân hàng
Chƣơng 2: Thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Thăng
Long
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân
lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh
Thăng Long

6


Chƣơng 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo Nguồn lực
- Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể. Hiểu
theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi
hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công
việc”.
- Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức
trong tương lai. Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn
bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:
Nội dung

Đào tạo


việc học tập về những kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi liên quan
đến công việc.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu
suất cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của
người lao động
- Được sử dụng để làm phù hợp với

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động
những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công
việc hiện tại và tương lai
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải
quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn,
động viên người lao động để thu được những
lợi ích từ các cơ hội.

những thay đổi trong tổ chức.

7


- Đào tạo: là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc
điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
- Phát triển: là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên
để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không
chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
- Nhân lực, nguồn nhân lực
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có sự báo nhu cầu về sản xuất
kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự
một cách cụ thể.
+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyên
nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu
công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khác cạnh khác cần
phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy
từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ
từ bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách kế hoạch
Sau khi chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Ban
nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách,
thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu Ban đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Ban
có nên áp dụng chính sách cũ hay không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư
thừa nhân viên Ban có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường
hợp thiếu nhân viên, Ban cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường
hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân
sách của Ban, và trình cho giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối
hợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kế
hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
Khiếm dụng nhân viên
Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng,
nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng
nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và
nhu cầu của Ban. Tóm lại nhà quản trị cần phải sắp xếp lại tài nguyên nhân sự.
9



các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong
đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện những công
10


viêc. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng để soạn
thảo thông báo tuyển dụng. Nhà quản trị sử dụng thông báo này trong nội bộ và
đăng quảng cáo ở bên ngoài. Thông báo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêu
cầu chính đối với vị trí cần tuyển. Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu
và loại kỹ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có kỹ năng đó thì một ứng viên
sẽ được yêu thích hay ưu tiên hơn các ứng viên khác. Một số doanh nghiệp đưa
thêm vào thông báo tuyển dụng các thông tin về tiền lương và phúc lợi. Thông báo
tìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc
và ngày hết hạn nộp hồ sơ.
Bước 3. Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nào
nên tuyển người từ bên ngoài tổ chức và áp dụng phương pháp tuyển phù hợp.
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi nhà quản trị tuyển dụng
những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Lúc đó người lao
động sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của
mọi người đối với tổ chức.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.Khi xây dựng chính
sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách
nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch cán bộ kế nhiệm rõ ràng.


Không đáp ứng được yêu cầu và kỹ năng làm việc hoặc kinh nghiệm
không phù hợp.

-

Trình độ quá cao so với bản mô tả công việc.

-

Tất cả hồ sơ dự tuyển đều phải được phản hồi nhanh chóng dù được
chấp nhận hoặc không.

-

Các hình thức phản hồi:Qua E-mail;Gọi điện thoại;Hệ thống trả lời tự
động [1, tr.31].

Bước 6. Tổng quan về lựa chọn
2.1.2.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Quy trình tuyển chọn bao gồm 6 bước như sau:
Bước 1. Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình lựa chọn.
12


Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có
trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý. Đơn xin việc là



Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu lựa chọn đề ra thì hội đồng lựa chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc.
Nhà tuyển dụng sẽ sắp xếp một cuộc họp với ứng cử viên sáng giá nhất nhằm
đề nghị công việc - một cuộc họp với người vừa được lựa chọn để đề nghị về công
việc sẽ làm.


Mô tả công việc - vai trò, chức năng và yêu cầu công việc;



Khái quát về đơn vị – mục tiêu kinh doanh, thách thức khó khăn.
Khi đã có quyết định thuê thì người sử dụng lao động và người lao động cần

tiến hành ký kết hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành.
Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc,
tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao
động[1, tr.38].
1.2.1.3. Bố trí nhân lực và thôi việc
1.2.1.31. Bố trí nhân lực
Hệ thống phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ
yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công viện trong doanh nghiệp. Nó phản ánh mức độ thuyên
chuyển nhân viện, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhân
viện đối với doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực miêu tả phương
thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp. Nó phản ánh tốc độ và
áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ

+ Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết
quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu
đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả
làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những
nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan
đến đào tạo.
+ Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
 Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :


Khả năng trí tuệ



Khả năng thể lực



Sự ổn định về tinh thần , tình cảm



Hoàn cảnh gia đình và bản thân



Sức khỏe

 Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :





Quản lý kém



Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :


Thiếu hiểu biết về công việc



Có cảm giác được đối xử không công bằng



Thiếu sự khuyến khích động viên



Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm
hay với người giám sát.



Thiếu tự tin hay quá tự tin


Với người quản lý :


Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).



Làm việc mất quá nhiều thời gian.



Tinh thần làm việc sút kém.



Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần
đào tạo người quản lý ngay tức khắc).

+ Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục
đích cụ thể của quá trình đào tạo.
+ Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:
16




Kế hoạch phát triển của công ty




Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự



Chiến lược của tổ chức



Các nguồn lực cho đào tạo

+ Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm
của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc
chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra
nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen
thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
+ Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả
cho chiến lược kinh doanh.
+ Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một
nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.


Phân tích ở mức độ thực hiện:


Phát triển danh mục các nhiệm vụ




tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc
nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao.
+ Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác
nhau trong công tác đào tạo.
+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp
để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:


Phỏng vấn



Phiếu điều tra



Kiểm tra



Phân tích các vấn đề của nhóm



Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép



Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc


thấp thấp

cao

thấp

thấp

cao

vừa

thấp

vừa

vừa thấp

Thảo luận nhóm cao

vừa

vừa

vừa vừa

thấp

cao


Yêu cầu của ban

cao

thấp

thấp thấp

thấp

cao

cao

vừa

cao

vừa

thấp cao

Hồ sơ thành tích thấp

vừa

thấp

thấp vừa


tích

Điều

tra

bằng

phiếu yêu cầu
Trắc nghiệm kỹ
năng

vừa

cao

Đánh giá của các
khứ
1.2.2.2 Xác định mục tiêu Đào tạo:
- Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện.
+ Yêu cầu khi xác định mục tiêu Đào tạo:
 Phải xuất phát từ nhu cầu
 Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá nội dung của mục
tiêu
 Kỹ năng cụ thể cần Đào tạo và trình độ có được sau đào tạo
 Số lượng và cơ cấu học viên
 Thời gian Đào tạo
- Muốn xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển nguồn nhân lực phù hợp đem
lại hiệu quả cao, doanh nghiệp phải xác định được rõ ràng mục tiêu cụ thể mà nguồn
lực cần đạt được sau khóa học. Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được đối tượng đào

+ Nội dung
+ Đối tượng
+ Giảng viên (diễn giả)
+ Thời gian, địa điểm

21