Lời cảm ơn
Trong thời gian thực hiện luận án này, tôi đã nhận được nhiều giúp đỡ từ nhiều
người. Nếu không có những giúp, tôi đã có thể không hoàn thành luận án của tôi, vì vậy
tôi xin bày tỏ lời cảm ơn đến tất cả các bạn.
Tôi biết rằng dự án này không phải là thành tích cá nhân của tôi, nhưng kết quả
của nhiều người mà tôi sẽ mãi mãi biết ơn. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành của tôi tới gia đình tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Jau-Shyong Wang đã hướng dẫn tôi từ khi bắt đầu cuộc
hành trình này, và luôn luôn được ở đó để chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn của ông.
Tôi cũng xin cảm ơn các thành viên hướng dẫn khác của tôi và các bạn cùng lớp của tôi.
Mỗi người đã hỗ trợ trong việc phát triển và đánh giá của dự án này, và tôi rất cảm ơn
tất cả.
Tôi cũng muốn cảm ơn giám sát của tôi Tiến sĩ Nguyên đã hỗ trợ linh hoạt với
lịch làm việc của tôi trong khi tôi tham dự các lớp học.
Cuối cùng, tôi muốn nói cảm ơn rất nhiều đến Tiến sĩ Jau-Shyong Wang, Tiến sĩ
Sheng Li-Jung, và Tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên một lần nữa với tư vấn và hỗ trợ của
họ.
Đặc biệt cảm ơn sự giúp đỡ của bạn

i


Mục lục
Tóm tắt...............................................................................................................................i
Lời cảm ơn........................................................................................................................ii
Mục lục.............................................................................................................................iii
Danh sách các bảng..........................................................................................................vi
Danh sách các hình..........................................................................................................vii
Chươn 1: Giới thiệu chung................................................................................................1
1.1 Nền tảng nghiên cứu.........................................................................................1
1.2 Động lực nghiên cứu.........................................................................................4

3.4 Phát triển thang đo lường các biến nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra 20
3.5 Phân tích dữ liệu.............................................................................................23
3.5.1. Thống kê mô tả......................................................................................24
3.5.2. Kiểm định thang đo...............................................................................24
3.5.3. Phân tích khám phá nhân tố...................................................................24
3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy.............................................................25
3.5.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.....................................................25
Chương 4: Kết quả nghiên cứu........................................................................................26
4.1 Mô tả mẫu.......................................................................................................26
4.1.1 Giới tính.................................................................................................26
4.1.2 Độ tuổi...................................................................................................26
4.1.3 Trình độ học vấn....................................................................................27
4.1.4 Kinh nghiệm làm việc...........................................................................28
4.2 Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra.....................................................................28
4.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo các biến nghiên cứu trong mô hình...............29
4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”..............................30
4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”..................30
4.3.3 Kiểm định sự tin cậy của thang đo nhân tố “tiền lương”......................31
4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”................................31
4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”.........................32
4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”....32
4.4 Phân tích khám phá nhân tố............................................................................33
4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập........................................33
4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc”..36
4.5 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu......37
4.5.1 Ước lượng mô hình hồi quy bội từ dữ liệu nghiên cứu.........................37
4.5.2 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu..........................................................38
4.6 Kiểm định sự khác nhau về cảm nhận với các biến theo các nhóm lao động
phân loại theo nhân khẩu học..................................................................................39
4.6.1 Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tính...........................39

Bảng 11. Rotated Component Matrix biến độc lập.........................................................35
Bảng 12. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc..........................................................36
Bảng 13. Total Variance Explained biến phụ thộc...........................................................36
Bảng 14. Component Matrixa..........................................................................................36
Bảng 15. Tóm tắt thông số mô hình................................................................................37
Table 16. Phân tích phương sai (ANOVAa).....................................................................37
Bảng 17. Các hệ số mô hình (Coefficientsa)....................................................................37
Bảng 18. Thống kê nhóm theo giới tính..........................................................................40
Bảng 19. Independent Samples Test...............................................................................40
Bảng 20. Phân tích phương sai theo nhóm tuổi...............................................................42
Bảng 21. Kết quả phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trịTukey....................................44
Bảng 22. Phân tích phương sai theo trình độ học vấn.....................................................45
Bảng 23. Phân tích phương sai theo năm công tác..........................................................46

Danh sách các hình
Hình 1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................5
Hình 2. Mô hình Maslow...................................................................................................8
Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler..............................................11
Hình 4. Mô hình nghiên cứu............................................................................................20
v


Hình 5. Cơ cấu theo giới tính..........................................................................................26
Hình 6. Cơ cấu theo độ tuổi.............................................................................................27
Hình 7. Cơ cấu theo trình độ học vấn..............................................................................27
Hình 8. Cơ cấu theo năm công tác...................................................................................28

vi



các ứng cử viên không thể tưởng tượng ra nhiệm vụ của mình trong cuộc phỏng vấn và
sau khi được tuyển dụng, nó là rất khó khăn trong quá trình làm việc sau này. Bên cạnh
đó, việc bổ nhiệm một vị trí, người lãnh đạo phải xem xét các đặc điểm của một nhân
viên để thực hiện sự phối hợp thích hợp nhất giữa những người khác nhau với đặc điểm
khác nhau để tạo ra một đội ngũ tốt (trong đó tất cả mọi người có thể hoàn thành khác).

1


Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có
thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật
chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không
có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát,
có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân
chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên (nếu có) chỉ được thực
hiện trong nội bộ của bộ phận nhân sự. Điều này vẫn còn khá nhiều hạn chế như kinh
nghiệm, chi phí tốn kém và đầu tư thời gian, không có kết quả cụ thể với mục tiêu phải
làm gì, không phải là nguồn nhân lực bộ phận tạo ra đủ ảnh hưởng để thuyết phục hoạt
động thành công.
Black & Porter (2000) cho thấy rằng tất cả các hoạt động trong một tổ chức có thể
được truy nguồn từ sự tham gia của con người trong tổ chức đó. Các yếu tố quyết định
sự hài lòng công việc đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới
(Cranny et al. 1992).
Tương tự như vậy, Ting (1997) nói rằng bằng chứng thực nghiệm liên tục chỉ ra
rằng đặc điểm công việc như sự hài lòng về lương, cơ hội thăng tiến, nhiệm vụ rõ ràng
và các mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát có tác động lớn đến sự hài lòng công
việc của nhân viên. Đồng thời, một nghiên cứu được tiến hành bởi Ellickson và
Logsdon (2002) phản ánh rằng sự hài lòng công việc của người lao động đã bị ảnh

nhiệm làm nhiệm vụ quản lý các dự án đầu tư.
Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012
TT
1
2
3
4
5
6

Chỉ tiêu
Điện nhận tính tổn thất
Điện thương phẩm
Tổn thất có tính AH
LĐHANT
Giá bán bình quân
Tổng doanh thu
Tổng số khách hàng

ĐV tính
kWh
kWh

KH giao

%
VND/kwh
Tr.đồng
HĐ



Động lực nghiên cứu
Trong luận án này, những động cơ chính thúc đẩy Tôi nghiên cứu là:
 Công ty Điện lực Hải Dương đang phải đối mặt với những thách thức và khó

khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
 Công ty đang thiếu cán bộ có trình độ và tay nghề cao, điều kiện làm việc có
tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá cán bộ chưa chặt chẽ, chưa tạo động lực cho cán bộ.
 Có nhiều nhân viên chưa thỏa mái khi phải đi xa để làm việc.
 Chưa có nghiên cứu đánh giá về sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công
ty Điện lực Hải Dương.
Ngoài ra, phát triển của một chương trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
trong công ty điện lực tại Việt Nam trong giai đoạn này là rất quan trọng. Sau nhiều năm
làm việc, các nhà quản lý cũng như các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát triển
công ty. Tuy nhiên, gần đây, trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy kinh
doanh, họ phải đối mặt với rắc rối với nguồn nhân lực. Cụ thể, có nhiều nhân viên ngày
càng không hài lòng với công việc lên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh
của Công ty.
1.3

Mục đích nghiên cứu
 Để tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc giữa các nhân

viên HDPC và điều tra sự hài lòng của công việc trong HDPC.
 Đánh giá sự khác biệt trong việc làm hài lòng giữa các nhân viên để xác định
kích thước ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, chẳng hạn như: Giới tính, vị trí làm
việc, trình độ giáo dục, kinh nghiệm công tác.
 Đề xuất các giải pháp để có được sự hài lòng của công việc cao hơn trong
Công ty Điện lực Hải Dương.


cần thực hiện để đạt được mục đích nghiên cứu đặt ra sẽ được trình bày.
Bước 5: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra, bảng câu hỏi điều tra sẽ được thiết kế, tiến
hành hỏi thử, kiểm tra và lấy ý kiến từ giảng viên hướng dẫn, các đối tượng điều tra.
Sau quá trình điều chỉnh sẽ thu được bảng hỏi điều tra chính thức dùng cho điều tra thực
nghiệm.
Bước 6: Thu thập dữ liệu, sau khi hoàn thành bảng hỏi điều tra phục vụ cho việc
điều tra bằng thực nghiệm. Các phiếu hỏi sẽ được phát đi tới người lao động để họ trả
lời các câu hỏi đặt ra. Dữ liệu thu về sẽ được nhập và làm sạch phục vụ cho việc phân
tích dữ liệu.
Bước 7: Phân tích dữ liệu, dữ liệu sau khi được nhập và làm sạch sẽ được phân
tích với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS bằng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến như
đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy, phân tích
phương sai để tìm kiếm các câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra từ mục đích nghiên cứu.
Bước 8: Kết luận và đề xuất, đây là bước cuối cùng của nghiên cứu. Dựa trên kết
quả phân tích dữ liệu nghiên cứu tác giả sẽ đưa ra các kết luận chính của nghiên cứu, đề
xuất các giải pháp từ kết quả nghiên cứu, các hướng nghiên cứu tiếp theo. Đồng thời với
bước này tác giả sẽ xem xét hoàn thiện toàn bộ các phần của nghiên cứu và viết hoàn
thiện luận văn.

6


Chương 2: Tổng quan lý thuyết
2.1

Định nghĩa về hài lòng công việc
Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên

cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Kusku (2003)
cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần.
Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu
như sau (hình):

Hình 2. Mô hình Maslow
Trong đó:
Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở
thỏa mãn sinh lý cac các nhu cầu vật chất khác.
Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi
những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục
được thỏa mãn
Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tính
bằng hữu

8


Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trong
như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tực và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài
như địa vị, sự công nhận.
Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng đinh là việc phát huy, đạt được những cái mình
có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân.
Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu
cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác nhau giữa
hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được
thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ
bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng
trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu của
lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

(2)

Nhu cầu liên minh

9


Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình
yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3)

Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc

của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu
cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng
nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu
cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
2.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm
việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân
thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy
là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội
mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể

hiện nhiệm vụ

Độn
g cơ

Phần thưởng
nội tại
Kết quả thực
hiện nhiêm
vụ

Khả năng được
nhận thưởng

Nhận thức về
nhiệm vụ

Sự
thỏa
mãn

Phần thưởng
bên ngoài

ﾧ
Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.Mô hình
cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
2.3


2.4.1 Công việc
Việc làm hài lòng công việc của nân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các
thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo
Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua
nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng
lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng
về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực
cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những
thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không.
Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến
sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao,
2011; Châu Văn Toàn, 2009).

12


2.4.2 Cơ hội thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự
hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và
cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hỗ
trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ
quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng
tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho
rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ
thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam các nghiên cứu
của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động
làm việc văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh
hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao
(2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn
Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài

xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp
làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm
việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa
nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên
cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000
phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng
nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng
thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ
bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn,
2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
2.4.5 Tiền lương/thu nhập
Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền
lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu
nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,
2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan
hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê.
Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như
sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động

14


có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như
thường, phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh
quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho
rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như
Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự

trích dẫn trong Robbins và cộng sự., 2003). Theo French (2003), tỷ lệ nghỉ việc
của nhân viên cao thường phổ biến trong một môi trường mà người lao động đang
rất không hài lòng. Greenberg và Baron (1995) cho rằng người lao động không
hài lòng thường có xu hướng nghỉ việc như một phương tiện để đối phó với sự bất
mãn của họ. Một hình thức chủ yếu rút nhân viên là tự nghỉ việc. Bằng cách
không báo cáo, hoặc từ chức để tìm kiếm triển vọng công việc mới, cá nhân có thể
được bày tỏ sự không hài lòng của họ với công việc của họ hoặc cố gắng để thoát
ra khỏi những khía cạnh khó chịu mà họ có thể gặp. Phillips, đá và Phillips (2001)
đồng tình rằng nghỉ việc của nhân viên là biến quan trọng nhất. Một nghiên cứu
được tiến hành bởi Steel và Ovalle (1984) thành lập một mối quan hệ tương đối
chặt chẽ giữa việc làm hài lòng và nghỉ việc, chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng
có nhiều khả năng bỏ công việc của họ. Theo Lee và Mowday (1987) trích dẫn
trong Luthans (1989), một mối quan hệ vừa phải tồn tại giữa sự hài lòng và vấn đề
nghỉ việc. Các nhà nghiên cứu thừa nhận rằng việc làm hài lòng cao sẽ không nhất
thiết là có tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng vô tình sẽ hỗ trợ trong việc duy trì một tỷ lệ
nghỉ việc thấp.
2.5.3 Sự vắng mặt
Nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng công việc có liên quan đến sự vắng
mặt (Hellriegel, Slocum & Woodman, 1989).
Nel et al. (2004) cho rằng "vắng mặt được coi là hành vi thu hồi khi nó được
sử dụng như một cách để thoát khỏi một môi trường làm việc không mong muốn."
Theo Luthans (1989), nhiều nghiên cứu được tiến hành trên mối quan hệ
giữa sự hài lòng và vắng mặt cho một mối quan hệ nghịch đảo giữa hai biến. Vì
vậy, khi sự hài lòng là cao, vắng mặt có xu hướng thấp. Chuyện này chỉ ra rằng
khi sự hài lòng thấp, vắng mặt có xu hướng cao. Trái ngược với điều này, những
phát hiện của một nghiên cứu được thực hiện bởi John (1996) được tìm thấy mối
liên hệ giữa việc làm hài lòng và vắng mặt là vừa phải.

16


nghiên cứu. Vì vậy các nhà nghiên cứu thường đưa ra các khuyến nghị chọn cỡ mẫu phù
hợp với khả năng và đảm bảo tính tin cậy cần thiết (ví dụ: Suanders et al, 2007; Nguyễn
Đình Thọ, 2011). Nguyên tắc xác định cỡ mẫu cần thiết phụ thuộc vào tổng thể nghiên
cứu và phương pháp phân tích. Các phương pháp lấy mẫu theo quy tắc xác suất thống
kê thường dựa vào quy tắc lấy mẫu hai lần. Lần thứ nhất mẫu lấy ngẫu nhiên từ 100 đến
200 mẫu, sau đó dựa trên độ lệch chuẩn và suy điễn thống kê để xác định mẫu cần lấy
thích hợp (Nguyễn Cao Văn, 2009). Một số nhà nghiên cứu đưa ra các quy tắc kinh
nghiệm cho việc lấy mẫu cho các phương pháp phân tích khám phá nhân tố hay phân
tích hồi quy. Lấy ví dụ Lee and Comrey (1992 dẫn theo Maccalum et al, 1999) đưa ra
quy tắc lấy cỡ mẫu và các mức độ tương ứng như: 100 = tốt, 200 = khá, 300 = tốt, trên
1000 = tuyệt vời. Nhìn chung các quy tắc lấy mẫu kinh nghiệm là chưa thống nhất giữa
các nhà nghiên cứu khác nhau. Trong phạm vi nghiên cứu này với những giới hạn về
nguồn lực cho nghiên cứu nên tác giả cũng sẽ lấy mẫu theo quy tắc cỡ mẫu tối thiểu có
thể chấp nhận được. Cỡ mẫu được xác định là 200 theo quy tắc của Lee and Comrey
(1992) đạt mức khá. Đồng thời cỡ mẫu này cũng thỏa mãn nhiều quy tắc lấy mẫu khác
nhau. Sau khi xác định cỡ mẫu cần điều tra, các bảng hỏi được xây dựng hoàn thiện sẽ
được chuyển tới cho người lao động đang làm việc tại tất cả các bộ phận tại Công ty
điện lực Hải Dương. Thời gian thực hiện thu thập dữ liệu nghiên cứu từ tháng 2 đến
tháng 4 năm 2013.
Phương pháp thu thập dữ liệu: Để thu được dữ liệu nghiên cứu dùng cho phân
tích thống kê. Sau xây dựng được bảng câu hỏi điều tra hoàn chỉnh cho điều tra thực
nghiệm (xem thêm 3.4) tác giả sẽ tiến phát phiếu điều tra cho người lao động đang làm
việc tại Công ty điện lực Hải Dương. Các phiếu điều tra sẽ được chuyển xuống cho

18