BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO Y HỌC DỰ PHÒNG VÀ Y TẾ CÔNG CỘNG
----------

PHẠM THỊ HUYỀN TRANG

ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BỆNH
TẠI KHOA XÉT NGHIỆM, BỆNH VIỆN ĐA KHOA THỊ XÃ TỪ SƠN,
TỈNH BẮC NINH
Chuyên ngành: Y tế công cộng
Mã số: 60720301

LUẬN VĂN THẠC SỸ Y HỌC

Hà Nội – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ


TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO Y HỌC DỰ PHÒNG VÀ Y TẾ CÔNG CỘNG
*********
PHẠM THỊ HUYỀN TRANG
ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BỆNH

quyết định thành công của luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cha mẹ, anh chị em, cùng bạn
bè tôi đã luôn ở bên động viên, khuyến khích, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt hai
năm học tại trường Đại học Y Hà Nội, cũng như trong thời gian tôi làm luận văn tốt
nghiệp.
Hà Nội ngày 03 tháng 8 năm 2015

Phạm Thị Huyền Trang


LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi: Trường Đại học Y Hà Nội
Viện đào tạo Y học dự phòng và Y tế công cộng
Bộ môn Tổ chức – Quản lý Y tế.
Tên tôi là: Phạm Thị Huyền Trang
Học viên: Lớp cao học Y tế công cộng khóa 22.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu tại Bệnh viện Thị xã Từ Sơn, Tỉnh
Bắc Ninh, các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, trung thực, tuân thủ đúng nguyên tắc
làm luận văn. Kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, chưa từng được
ai công bố trước đây, đồng thời được ông Giám đốc Bệnh viện Đa khoa Thị xã Từ
Sơn cho phép sử dụng số liệu (kèm theo Giấy phép). Nếu có gì sai sót tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm
Học viên

Phạm Thị Huyền Trang.


BẢNG CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Chữ viết đầy đủ

NB
Người bệnh
NNGR
Nguyên nhân gốc rễ
PDCA
Plan- Do- Check – Act
PGS
Phó giáo sư
PP
Phương pháp
QLCL
Quản lý chất lượng
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
TP
Thành phố
TQM
Total quality managerment
TS
Tiến sỹ
TXTS
Thị xã Từ Sơn
VĐTT
Vấn đề tồn tại
VĐƯT
Vấn đề ưu tiên
VD
Ví dụ
XN
Xét nghiệm

2.7. Sai số và cách khống chế sai số....................................................................................................41
2.8. Khía cạnh đạo đức nghiên cứu.....................................................................................................42
Chương 3..............................................................................................................................................43


KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................................................................................43
3.1. Ứng dụng các bước của phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM) giảm tỷ lệ người
bệnh không hài lòng về quá trình làm xét nghiệm nước tiểu............................................................43
3.1.1.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới VĐƯT và xây dựng mục tiêu............................................43
3.1.2.Phân tích VĐƯT, tìm nguyên nhân gốc rễ của VĐƯT.................................................................46
3.1.3.Xây dựng giải pháp: tìm các giải pháp đảm bảo giải quyết được NNGR, xây dựng KHHĐ và
thực thiện KHHĐ..................................................................................................................................57
3.2.Đánh giá hiệu quả ứng dụng các bước của phương pháp quản lý TQM.....................................70
3.2.1.Kết quả các hoạt động triển khai sau can thiệp.........................................................................70
3.2.2.Sự thay đổi các NNGR sau quá trình can thiệp..........................................................................71
3.2.3.Hiệu quả giảm tỷ lệ người bệnh không hài lòng về quá trình XNNT sau can thiệp..................74
Bảng 3.2. 11. Hiệu quả giảm tỷ lệ người bệnh không hài lòng...........................................................78
3.2.4.Một số thông tin định tính từ phía CBYT và NB sau quá trình can thiệp..................................79
Chương 4..............................................................................................................................................82
BÀN LUẬN.............................................................................................................................................82
KHUYẾN NGHỊ....................................................................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................................................106
PHỤ LỤC.............................................................................................................................................106
Phụ lục 1. Bộ câu hỏi dành cho người bệnh và thân nhân...............................................................106
Phụ lục 2.............................................................................................................................................115
Hướng dẫn thảo luận nhóm cán bộ nhóm QLCL 1...........................................................................115
Biên bản thảo luận nhóm QLCL 1......................................................................................................117
Biên bản thảo luận nhóm Hội đồng QLCL.........................................................................................118
Biên bản thảo luận Hội đồng QLCL....................................................................................................119
Phụ lục 6.............................................................................................................................................120

Hiện tại có một số BV đã ứng dụng một số phương pháp quản lý chất lượng vào
giải quyết các vấn đề ưu tiên của đơn vị nhằm mục đích tăng sự hài lòng của NB
với dịch vụ khám chữa bệnh như BV Đa khoa huyện Nga Sơn; BV Đa khoa huyện
Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hóa , BV Việt Nam - Cu Ba, Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình ,
BV Nhi Đồng I , BV Đa khoa Việt Nam – Thụy Điển Uông Bí … Tuy nhiên chưa
có BV nào thực hiện quản lý chất lượng theo phương pháp quản lý chất lượng toàn
diện (Total Quality Management – TQM) một cách đầy đủ các bước theo trường
phái Mỹ - Nhật.
Theo chủ trương khuyến khích của Bộ Y tế cũng như của tỉnh Bắc Ninh và
Sở Y tế tỉnh Bắc Ninh, BV Đa khoa thị xã Từ Sơn (BVĐK TXTS) mạnh dạn tiến
hành thay đổi phương thức quản lý, nâng cao chất lượng BV theo phương pháp
TQM.


2

Theo nghiên cứu cắt ngang về thời gian chờ đợi và tỷ lệ hài lòng của NB về
quá trình làm các xét nghiệm tại BVĐK TXTS cho thấy tỷ lệ không hài lòng của
NB tại khoa xét nghiệm cao, cao nhất là với quá trình xét nghiệm nước tiểu
(26,73%), nên được chọn là vấn đề ưu tiên cần giải quyết trong thời gian tới của
BVĐK TXTS. Trước tình hình này kết hợp với thực tế trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh
chưa có nghiên cứu can thiệp nào nhằm nâng cao sự hài lòng của NB, BVĐK TXTS
đã áp dụng phương pháp (PP) TQM nhằm giảm tỷ lệ NB không hài lòng về quá
trình XNNT.
Các bước trong quá trình ứng dụng PP TQM là gì? Có những ưu điểm và
nhược điểm gì của quy trình ứng dụng trên? Kết quả, hiệu quả ứng dụng ra sao? Đó
là những câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ và thấu đáo, đặc biệt tại Bắc Ninh nên
cần phải được làm rõ và tổng kết để nhân rộng sang các BV huyện khác trong tỉnh.
Vì vậy nghiên cứu: “Ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện nâng
cao sự hài lòng của người bệnh tại khoa xét nghiệm, Bệnh viện Đa khoa thị xã

dưỡng” . Một ý kiến khác: Chất lượng CSSK là làm đúng việc ngay từ lần đầu tiên
và làm việc đó tốt hơn trong những lần tiếp theo . Theo Viện Y khoa Hoa Kì năm
2001 thì chất lượng CSSK phải đạt được các tiêu chí và nội dung sau: An toàn
(Safe); Hiệu quả (Effective); Người bệnh là trung tâm (Patient centered); Đáp ứng
đúng lúc (timely); Hiệu suất cao (Effecent); Công bằng (Equitable) .
Theo tác giả Trần Thu Thủy tại Việt Nam thì chất lượng công tác khám chữa
bệnh được coi là: Có hiệu quả, khoa học, thực hiện theo tiêu chuẩn qui định, an toàn
không gây biến chứng, người bệnh hài lòng và chấp nhận….


4

Theo quan điểm của người cung cấp dịch vụ y tế và người sử dụng dịch vụ
này (còn gọi là khách hàng) thì chất lượng cũng được hiểu khác nhau. Với người
cung cấp dịch vụ/ sản phẩm y tế thì chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ y tế được
hiểu là “làm đúng quy trình khoa học” và “khả năng chẩn đoán đúng và điều trị kịp
thời”. Tuy nhiên, theo quan điểm của người sử dụng dịch vụ y tế thì chất lượng
khám chữa bệnh được hiểu là sự thân thiện, tôn trọng, thoải mái, sạch sẽ, tính sẵn có
nhiều dịch vụ và đáng giá với số tiền bỏ ra. Đối với nhà quản lý, chất lượng chăm
sóc sức khỏe có liên quan tới đầu ra và đầu vào. Đầu vào phải hợp lý, đầu ra đạt
được mục tiêu và có hiệu quả.
Một khái niệm có tính chất tổng hợp cả hai quan điểm trên đây được đưa ra:
Chất lượng là một quá trình tiến tới sự thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng hợp lý
của khách hàng (cả nội khách hàng và ngoại khách hàng) chất lượng cũng được
coi là một quá trình liên tục của sự cải tiến không ngừng .
1.2. Quản lý chất lượng, một số phương thức quản lý chất lượng - quản lý chất
lượng toàn diện
1.2.1. Quản lý chất lượng
Theo một số tác giả người Đức thì quản lý chất lượng là việc điều phối các
hoạt động để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đặt ra.

chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ.
TQM không đặt ra các tiêu chuẩn cho chất lượng, nhưng đặt ra các mục tiêu
cụ thể. Chất lượng trong TQM do khách hàng quyết định (Chất lượng là sự hài lòng
của khách hàng) nhưng chất lượng trong ISO lại do nhóm chuyên gia quy định
thông qua bộ tiêu chí chuẩn . Ở đây đối với TQM, khách hàng bao gồm:
-

Nội khách hàng: Chính là các thành viên trong tổ chức, gắn kết với nhau
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên ngoài.

-

Ngoại khách hàng : Là người trực tiếp sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của
tổ chức.

Điểm khác nữa, TQM chú trọng tới cách để đạt được đầu ra, tức chú ý tới
cách thức quản lý. Trong khi đó, ISO là phương thức quản lý từ trên đưa xuống, vì
các bộ tiêu chuẩn đều do trên đưa xuống hay các tổ chức bên ngoài đặt ra và buộc tổ


6

chức của ta phải thực hiện. Do vậy quản lý theo TQM luôn sát hợp với thực tế của
tổ chức, còn theo phương thức ISO, nhiều điểm không sát hợp với thực tế. Đồng
thời, với sự khác nhau giữa cách thức quản lý, phương pháp TQM có điểm mạnh
hơn so với phương pháp ISO huy động được tính sáng tạo, sự linh động/ năng động
của các thành viên trong hội đồng quản lý chất lượng, tiết kiệm chi phí bởi chỉ tập
trung vào con người là chủ yếu.

− 4 nguyên tắc trong PP TQM bao gồm:

trong một khoảng thời gian nhất định. Các thành viên trong hội đồng QLCL liệt kê
những nhóm chủ đề cần giải quyết trong công tác theo quan điểm và kinh nghiệm
của cá nhân. Sau đó, xem xét các số liệu thông tin (bằng chứng) để chọn nhóm chủ
đề cần ưu tiên giải quyết trong thời gian tới. Tiếp theo, họp Hội đồng QLCL, các
thành viên biểu quyết hay bỏ phiếu kín dựa trên bằng chứng để chọn ra CĐUT.
- Bước 2. Mô tả thực trạng chủ đề ưu tiên: Xác định thực trạng, chọn vấn đề
ưu tiên (VĐƯT) và xác định mục tiêu cho VĐƯT.
• Xác định thực trạng, lựa chọn VĐƯT: thu thập số liệu cho mọi lĩnh vực,
phân tích theo thông tin thu thập được cả định tính và định lượng, mổ xẻ các lĩnh
vực theo các quan điểm khác nhau thông qua việc trả lời các câu hỏi sau, kèm bằng
chứng: Cái gì xảy ra (What)? Xảy ra ở đối tượng nào (Whom)? Xảy ra tại đâu
(Where)? Xảy ra khi nào (When)? Xảy ra như thế nào (How)?
• Tiếp tục chọn ưu tiên cho tới khi chọn được VĐƯT.
• Nêu tên VĐƯT: phải đảm bảo chứa đủ các thông tin về đối tượng (ai/ cái
gì?), độ lớn của vấn đề, thời gian, địa điểm diễn ra vấn đề.
• Viết mục tiêu: mục tiêu đảm bảo có động từ hành động cụ thể, đo đếm được,
đối tượng rõ ràng, rõ ràng về thời gian thực hiện, có tính thực thi. Mục tiêu được
xây dựng trên cơ sở: thông tin về VĐƯT (cần phải đầy đủ, toàn diện, chính xác, đặc
hiệu, chuẩn hóa), thông tin có được sau khi phân tích SWOT – phân tích các yếu tố
bên trong và bên ngoài BV ảnh hưởng tới việc giải quyết VĐƯT (điểm mạnh/ thuận
lợi, điểm yếu/thách thức/khó khăn).
- Bước 3. Phân tích VĐƯT, tìm nguyên nhân gốc rễ (NNGR) của VĐƯT, bước
này có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau:


8

• Họp hội đồng TQM: dựa vào kinh nghiệm, các thành viên liệt kê các NNGR
của VĐƯT, họp toàn hội đồng để thảo luận thống nhất các NNGR chính, bổ sung
các số liệu, thông tin thực tế để minh họa cho NNGR là có thật.

nhằm đảm bảo đúng tiến độ và yêu cầu đầu ra các hoạt động đúng như kế hoạch
chất lượng đã xây dựng.
- Bước 6. Kiểm định kết quả: Bước này xảy ra khi kết thúc can thiệp TQM
nhằm đảm bảo rằng các NNGR và VĐƯT giảm thiểu, đạt được mục tiêu đề ra.
• Kiểm tra/ đo kết quả giải quyết các NNGR, kết quả của VĐƯT.
• So sánh kết quả của VĐƯT với trước can thiệp, với mục tiêu…
• Có thể áp dụng giải pháp thay thế nếu mục tiêu chưa đạt được.
- Bước 7. Chuẩn hóa quy trình TQM: Nhằm dự phòng vấn đề sức khỏe cũng
như nguyên nhân gốc rễ (NNGR) không để xuất hiện lại. Đồng thời lập kế hoạch
giải quyết các vấn đề còn tồn đọng.
• Nhằm loại trừ các NNGR của vấn đề đang giải quyết.
• Các việc cần làm trong bước này bao gồm: chỉnh sửa các tiêu chuẩn, tiêu chí,
chỉ số, quy trình, công việc … đang hiện hành; đào tạo, tập huấn lại các chỉnh sửa
trên cho mọi thành viên; theo dõi, giám sát bảo đảm thực hiện theo chỉnh sửa mới.
• Lập kế hoạch giải quyết các vấn đề còn tồn đọng .
1.3. Thí điểm phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM) cải thiện chất
lượng tại một số bệnh viện
Trên thế giới có khá nhiều nghiên cứu về ứng dụng TQM tại các cơ sở y tế
cũng như ngoài y tế. Tuy nhiên, ở nước ta TQM còn là một phương pháp mới đối
với nhiều nhà quản lý. Vì vậy các nghiên cứu trên ít được quan tâm, ít được phổ
biến ở nước ta. Mặt khác tiếp cận các tài liệu trên thường là khó, nhiều tài liệu phải
trả nhiều phí tải bài.
Sáu nghiên cứu được tiến hành tại nhiều nơi bởi Saraph, Benson và
Schroeder (1989), Flynn, Schroeder và Sakakibara (1994); Powell (1995); Ahire,
Golhar và Waller (1996); Black và Porter (1996); Zeitz, Johannesson và Ritchie
(1997) cho thấy các yếu tố quan trọng giúp cho quản lý chất lượng theo PP TQM
thành công là: Vai trò quyết định của người đứng đầu (Giám đốc); Hướng về sự hài
lòng của khách hàng; Cấu trúc phù hợp của đội hình làm việc cho TQM; Lôi cuốn
sự tham gia của mọi thành viên; Đào tạo nhân viên; Quy trình quản lý/ hoạt động


thiệp tìm hiểu về việc sử dụng đội hình làm việc hiệu quả để giải quyết vấn đề, cho
thấy nếu BV biết tổ chức tốt đội này (lựa chọn thành viên có năng lực, giao nhiệm


11

vụ rõ ràng, có tiêu chí làm việc phù hợp, xây dựng được lịch hoạt động tốt...) sẽ
đảm bảo giải quyết tốt vấn đề và nhiệm vụ được giao .
Từ ba nghiên cứu trường hợp tại ba công ty khác nhau ở Hoa Kì, các tác giả
đã tổng kết thành những kết quả thực hành sau:
-

Sự hài lòng của khách hàng: là cái quan trọng nhất để xác định hệ thống

chất lượng. Tập trung cho khách hàng là tạo ra sức mạnh bởi tập trung cho khách
hàng ngay từ phút ban đầu sẽ tạo ra hệ thống chất lượng. Đáp ứng nhu cầu của
khách hàng hiện tại cũng như tương lai. Cải tiến liên tục được xem như là tạo mối
liên hệ với khách hàng tốt nhất. Cần phải có sự hài lòng của khách hàng bên trong.
-

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức vô cùng quan trọng, tạo ra cơ sở hạ

tầng cho mọi hệ thống hoạt động đồng thời xây dựng ra các hướng dẫn cho toàn tổ
chức làm việc.
-

Cam kết của lãnh đạo: Vô cùng quan trọng vì mọi hoạt động, mọi thông

tin đều dưới sự điều hành của người lãnh đạo. Lãnh đạo cam kết thì họ làm được,
đảm bảo cho mục tiêu được duy trì bền vững.

người bị ung thư; Chống nhiễm trùng bệnh viện...
Hoạt động 2: An toàn cho người bệnh (ATNB): Cung cấp các bằng chứng về
mất ATNB; Tăng cường phổ biến các thông tin và kiến thức về ATNB (mở các khóa
đào tạo về ATNB qua hợp tác với Đại học tổng hợp Linkoping và Maladarlen, mở
nhiều cuộc hội thảo hay tạo ra các khóa học lựa chọn cho học viên tại Đại học
Karolinska...); Tiến hành các dự án hỗ trợ ATNB; Tác động tới thái độ và hành vi
của nhân viên Y tế (xác định rõ ATNB là phần thiết yếu của chất lượng, là trách
nhiệm và đạo đức của nhân viên Y tế mà trước tiên là của người lãnh đạo)
Hoạt động 3: Thiết lập/ củng cố hệ thống ghi nhận, thống kê và báo cáo quốc
gia về chất lượng: Thiết lập/ củng cố tại 50 hệ thống, nguồn số liệu lấy từ các cá
nhân, từ bệnh án, từ sổ sách báo cáo thống kê của các cơ sở y tế.
Hoạt động 4: Xây dựng nội dung đào tạo về cải tiến chất lượng để đào tạo
cho cán bộ y tế tương lai. Có 4 đại học tổng hợp trong đó có Karolinska đã soạn
thảo chương trình đào tạo về nội dung trên. Kết quả là 4 đại học tổng hợp trên đã có
20 giảng viên chuyên đào tạo về cải tiến chất lượng và ATNB, 5 khóa học mới được
thiết kế, viết được cuốn sách Cải thiện chất lượng cho cá nhân (Personal Quality
Improvement Workbook) và thiết lập được Dự án cải thiện chất lượng cá nhân.
Hoạt động 5: Thay đổi toàn diện hệ thống
Qua ứng dụng TQM tại Thụy Điển, một số bài học được rút ra:
-

Xác định rất rõ ràng là phải tập trung cho người bệnh (người bệnh là trung

tâm)
-

ATNB phải là ưu tiên cao nhất.


13

-

Tạo thay đổi đồng bộ trên mọi lĩnh vực trong cùng lúc.

-

Cần có công cụ đo luờng sự cải thiện đúng và tốt.

-

Tạo hệ thống hỗ trợ tốt, có công cụ tốt.

-

Cần thiết có sự hợp tác quốc tế rộng rãi .
Tại Việt Nam, TQM được giới thiệu, triển khai tại Việt Nam từ 1996 nhưng

chưa được phát triển bởi doanh nghiệp tập trung hơn vào ISO 9001. Sau khi đạt
ISO, một số doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô
hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia .
Một số BV đã áp dụng TQM và cũng đã đạt được một số kết quả nhất định
như BV đa khoa Việt Nam - Thụy Điển Uông Bí, BV Đa khoa Trung ương Huế,
BVĐK huyện Nga Sơn tỉnh Thanh Hóa, BV Nhi Đồng 1- Thành phố Hồ Chí Minh,
BVĐK huyện Thọ Xuân tỉnh Thanh Hóa… Sau đây chúng ta xem xét một số BV đã
ứng dụng TQM trong cải tiến chất lượng KCB.
BV ứng dụng TQM sớm nhất là BV Nhi Đồng I tại Thành phố Hồ Chí
Minh . Người khởi xướng là Bác sĩ Trần Tấn Trâm - nguyên Giám đốc BV. Bác sĩ
Trâm ứng dụng TQM theo hướng ISO tức dùng phương pháp nâng cao chất lượng
KCB theo TQM để đạt tiêu chuẩn ISO. Công trình ứng dụng và nghiên cứu kết hợp
này bắt đầu vào khoảng năm 1993. Sau nhiều năm, vừa kết hợp ứng dụng quản lý

Đảng Ủy đã ra nghị quyết và Ban giám đốc BV đã ban hành quyết định việc chọn
và áp dụng mô hình trên cho Bệnh viện. Tiếp theo, Giám đốc BV đã ra quyết định
thành lập Hội đồng quản lý chất lượng BV do Giám đốc BV làm chủ tịch và truởng


15

phòng kế hoạch tổng hợp làm uỷ viên thường trực, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ
của hội đồng theo 3 nội dung của quản lý chất lượng và nhiệm vụ cụ thể của từng
thành viên; Xây dựng lề lối làm việc, lịch sinh hoạt, bộ máy quản lý chất lượng
chân rết của ở các khoa phòng.
Nội dung hoạt động :
− Đảm bảo chất lượng
− Đánh giá chất lượng
− Nâng cao chất lượng
Từ năm 2005 đến 2007 BV tập trung chọn ưu tiên tổ chức xây dựng giám sát và
nâng cao chất lượng vào một số hoạt động: Xây dựng nề nếp, tác phong làm việc
chính quy, kỷ cương, khoa học; Giảm phiền hà cho người bệnh; Nâng cao chất
lượng khám, chẩn đoán, điều trị và chăm sóc toàn diện; Nâng cao năng lực cho cán
bộ, viên chức .
Tại BV huyện Thọ Xuân, Thanh Hóa bắt đầu ứng dụng quản lý chất lượng
theo phương pháp TQM từ năm 2011. BV đã thành lập Nhóm cải tiến chất lượng
gồm 15 cán bộ, trưởng nhóm là Phó giám đốc phụ trách chuyên môn, đồng chí
Giám đốc giữ cương vị Giám sát, BV có mời Chuyên gia về TQM – PGS. TS Phan
Văn Tường, Đại học Y tế công cộng làm cố vấn. Nhóm cải tiến chất lượng chỉ có 01
người đứng đầu (Phó giám đốc) và đồng chí Giám đốc được đào tạo về QLCL. Các
thành viên đều là trưởng, phó khoa chuyên môn, phòng chức năng hay điều dưỡng
trưởng. Nhóm đã sử dụng kỹ thuật động não (Brainstorming) và bỏ phiếu nhiều lần
(Multivoting) đã xác định các chủ đề cần cải tiến chất lượng là: 1) Người bệnh chờ
đợi lâu tại khu vực khám bệnh – cận lâm sàng; 2) Chất lượng hồ sơ bệnh án chưa

nhiệm nhiều việc . Sau khi xác định được nguyên nhân, nhóm đã đề xuất các giải
pháp sau:
(1) Tổ chức lại các quầy viện phí để giảm các bước lặp lại không cần thiết;
(2) Di chuyển bộ phận tư vấn về bộ phận tiếp đón;
(3) Di chuyển phòng chụp X quang, xét nghiệm máu về trung tâm tim mạch để làm
giảm thời gian đi lại của người bệnh;
(4) Phân công lại nhân viên bằng cách cử một nhân viên phụ trách các thủ tục hành
chính cho NB tim mạch .
BV Chợ Rẫy (TP Hồ Chí Minh): Một khảo sát của Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn
cho thấy chỉ có 25,8% số nhân viên y tế của khoa Nội tổng quát tuân thủ quy trình
vệ sinh tay. Nhóm cải tiến chất lượng quyết định chọn đó là VĐƯT để giải quyết.
Nhóm cải tiến đã sử dụng sơ đồ khung xương cá để phân tích tìm nguyên nhân của
vấn đề. Từ các nguyên nhân đã tìm các giải pháp can thiệp phù hợp như sau:
Các giải pháp nâng cao nhận thức:
− Giải pháp cung cấp phương tiện và hóa chất rửa tay
− Giải pháp tăng cuờng quản lý quá trình vệ sinh tay


17

Tiếp theo, thực hiện thử nghiệm. Nhóm cải tiến chất lượng đặt mục tiêu:
“Cải thiện tỷ lệ tuân thủ rửa tay của nhân viên y tế tại khoa 9B1-BV Chợ Rẫy từ
25% lên 50% trong 3 tháng” .
1.4.

Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện.
Tại BV Nhi đồng I, kết quả đạt được sau khi can thiệp như sau :

Thông qua bộ “Chỉ số đánh giá chất lượng khám, chẩn đoán, điều trị và chăm sóc
các bệnh thường gặp” với thang điểm từ 0 tới 10 do BV tự xây dựng, một số chỉ số

6
7
8

gặp trung bình toàn viện
Điểm chất lượng cao nhất
Điểm chất lượng thấp nhất
Điểm chất lượng 9 - 10 điểm ( tốt)
Điểm chất lượng 7– 8,9 điểm (Khá)
Điểm chất lượng 5 – 6,9 điểm

10
1,5
15,6
57,6
22,6

9,9
4,1
43,0
52,0
3,8

10
4,8
76,0
24,0
0

9