BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NCS. Ao Thu Hoài

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ HÀNH VI NHÂN VIÊN: KIỂM CHỨNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Hà Nội, 2012


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NCS. Ao Thu Hoài

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ HÀNH VI NHÂN VIÊN: KIỂM CHỨNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. TS. Nguyễn Danh Nguyên
2. TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội, 2012
2


1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ................................. 21
1.1.1. Lãnh đạo và Người lãnh đạo ...................................................................................... 21
1.1.2. Phong cách lãnh đạo................................................................................................... 27
1.1.3. Phân loại phong cách lãnh đạo .................................................................................. 28
1.1.3.1. Học thuyết về Đặc điểm ................................................................................................ 29
1.1.3.2. Học thuyết về Hành vi ................................................................................................... 30
1.1.3.3. Trường phái Tham gia ................................................................................................... 31
1.1.3.4. Trường phái Tình huống ................................................................................................ 35
1.1.3.5. Trường phái Nghiệp vụ.................................................................................................. 40
1.1.3.6. Trường phái Chuyển đổi và nghiên cứu của Bass và cộng sự...................................... 41

1.1.4. Đánh giá chung về các nghiên cứu Phong cách lãnh đạo ......................................... 44
1.2. HÀNH VI CỦA NHÂN VIÊN ......................................................................................... 46
1.2.1. Hành vi cá nhân .......................................................................................................... 46
1.2.2. Hành vi nhân viên trong tổ chức................................................................................ 49
1.2.3. Một số hành vi được lựa chọn cho nghiên cứu ......................................................... 51
4


1.2.3.1. Tham vọng và hoài bão cá nhân .................................................................................... 53
1.2.3.2. Gắn bó với tổ chức ......................................................................................................... 54
1.2.3.3. Căng thẳng trong công việc ........................................................................................... 55

1.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HÀNH VI CỦA NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC ....................................................................................................... 57
1.3.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành phong cách lãnh đạo ........................... 57
1.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên .................................. 60
1.4. LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BƯU
CHÍNH VIỆT NAM ................................................................................................................. 65
1.4.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ở Việt Nam ......................................................... 65

2.6.1. Phương pháp chọn mẫu.............................................................................................. 86
2.6.2. Mô tả mẫu ................................................................................................................... 87
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA PHẦN 2: ......................................................... 89
PHẦN 3: KIỂM ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT ........................................... 90
3.1. Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hành vi nhân viên ............................ 90
3.1.1. Mô hình thứ nhất ........................................................................................................ 91
3.1.2. Mô hình thứ hai .......................................................................................................... 94
3.1.3. Mô hình thứ ba ........................................................................................................... 97
3.2. Phân tích sự khác biệt về hành vi của nhân viên dưới sự ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo 100
3.2.1. Sự khác biệt về tham vọng và hoài bão cá nhân ..................................................... 100
3.2.1.1. Sự khác biệt giữa các giới tính .................................................................................... 100
3.2.1.2. Sự khác biệt giữa các độ tuổi....................................................................................... 101
3.2.1.3. Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn ........................................................................... 102
3.2.1.4. Sự khác biệt giữa các nhóm công việc đang làm ........................................................ 102

3.2.2. Sự khác biệt về gắn bó tổ chức ................................................................................ 103
3.2.2.1. Sự khác biệt giữa các giới tính .................................................................................... 103
3.2.2.2. Sự khác biệt giữa các độ tuổi....................................................................................... 104
3.2.2.3. Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn ........................................................................... 105
3.2.2.4. Sự khác biệt giữa các nhóm công việc đang làm ....................................................... 106

3.2.3. Sự khác biệt về căng thẳng công việc...................................................................... 107
3.2.3.1. Sự khác biệt giữa các giới tính .................................................................................... 107
3.2.3.2. Sự khác biệt giữa các độ tuổi....................................................................................... 107
3.2.3.3. Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn ........................................................................... 108
3.2.3.4. Sự khác biệt giữa các nhóm vị trí làm việc ................................................................. 109

3.3. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................. 110
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA PHẦN 3: ....................................................... 112

Hình 1.4. Mô hình Mars về hành vi cá nhân, yếu tố tác động và hệ quả ............................ 50
Hình 1.5: Ứng dụng và phát triển mô hình MARS cho nghiên cứu của luận án ................. 52
Hình 1.6: Những yếu tố tác động để hình thành nên phong cách lãnh đạo ........................ 60
Hình 1.7: Giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên dựa vào
nghiên cứu về hành vi của J.Watson.................................................................................. 61
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên
trong tổ chức ..................................................................................................................... 68
Hình 2.2: Khái quát quy trình nghiên cứu trong toàn bộ luận án ...................................... 71
Hình 2.3: Khái quát quy trình nghiên cứu của luận án ...................................................... 74
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ......................................................................... 84
Hình 4.1: Phân tích nghiên cứu nhóm biến phong cách lãnh đạo .................................... 114
Hình 4.2: Gợi ý về sự sáng tạo hay vận dụng linh hoạt nghiên cứu của học thuyết lãnh đạo
chuyển đổi theo Bass và cộng sự trong điều kiện Việt Nam ............................................. 120
Hình 4.3: Ý nghĩa việc nghiên cứu của luận án đối với thực tế lãnh đạo trong các tổ chức
Bưu chính ở Việt Nam thời kỳ đổi mới. ............................................................................ 122

8


MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tổng hợp một số định nghĩa về Lãnh đạo ......................................................... 21
Bảng 1.2: Một số học thuyết và trường phái nghiên cứu về lãnh đạo trong đó có đề cập đến
phong cách lãnh đạo ......................................................................................................... 28
Bảng 1.3: Tổng hợp các tiêu chí phân loại phong cách lãnh đạo ...................................... 44
Bảng 1.4: Định nghĩa về căng thẳng công việc ................................................................ 55
Bảng 1.5: Các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với các yếu
tố trong một tổ chức .......................................................................................................... 61
Bảng 2.1: Danh sách các biến thang đo nghiên cứu phong cách lãnh đạo ........................ 77
Bảng 2.2: Danh sách các biến thang đo hành vi nhân viên ............................................... 78
Bảng 2.3: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách lãnh đạo ................................... 79

nhân viên 109
Bảng 3.15: Kết quả phân tích phương sai căng thẳng công việc giữa các nhóm công việc
của nhân viên .................................................................................................................. 110
Bảng 3.16: Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................. 110

10


MỤC LỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 Tổng hợp một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo nổi bật........................ 126
Phụ lục 2 Bốn phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu của Rensis Likert ........................ 128
Phụ lục 3 Tóm tắt nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Victor H. Room.................. 129
Phụ lục 4 Bảng số liệu tổng hợp về lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Việt nam theo tuổi
và giới tính ...................................................................................................................... 130
Phụ lục 5 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ chuyên môn của các nhóm tuổi và
giới tính 131
Phụ lục 6 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ chuyên môn ............................. 132
Phụ lục 7 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo lĩnh vực được đào tạo chính.................. 132
Phụ lục 8 Danh sách các biến thang đo phong cách lãnh đạo ....................................... 133
Phụ lục 9 Thông tin về nguồn gốc và quá trình hiệu chỉnh các biến quan sát đo lường
phong cách lãnh đạo ....................................................................................................... 134
Phụ lục 10 Danh sách các biến thang đo hành vi nhân viên ............................................ 136
Phụ lục 11 Thông tin về nguồn gốc và quá trình hiệu chỉnh các biến quan sát đo lường
hành vi nhân viên ............................................................................................................ 138
Phụ lục 12 Câu hỏi khảo sát để kiểm định mỗi quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành
vi nhân viên ..................................................................................................................... 141
Phụ lục 13 Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách lãnh đạo ................................ 144
Phụ lục 14 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi nhân viên .............................. 146
Phụ lục 15 Kết quả phân tích EFA thang đo phong cách lãnh đạo .................................. 148
Phụ lục 16 Tổng hợp kết quả kiểm định sau xoay Matrix ................................................ 149

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thế kỷ 20 được xem là thế kỷ của sự phát triển toàn diện về các ngành khoa học và đặc
biệt là khoa học quản lý và lãnh đạo. Hoạt động quản lý không phải chỉ xuất hiện mới đây mà
rõ ràng đã tồn tại từ ngay thời kỳ đầu phát triển của loài người. Trong thời cổ đại, khi con
người sống và sinh hoạt theo từng bộ lạc hay từng nhóm người, ở đó đã tồn tại những người
thủ lĩnh – người lãnh đạo. Người thủ lĩnh với bổn phận của họ đã lãnh đạo bộ lạc, cộng đồng
hay nhóm người của họ hoặc phải vượt qua gian nan thử thách để tồn tại hoặc sẽ bị diệt vong.
Cũng như các doanh nghiệp và tổ chức hiện nay, từ xa xưa, những người quản lý trong tổ
chức phải vận dụng năng lực lãnh đạo của mình để chèo lái tổ chức thông qua sự ảnh hưởng
và tác động lên mọi thành viên trong tổ chức, dẫn dắt và thúc đẩy họ làm việc hay chiến đấu.
Đó chính là sự lãnh đạo trong công tác quản lý được nói đến trong thời đại ngày nay.
Từ những nghiên cứu của Argyris (1955), Mahoney và các cộng sự (1960) là những học
thuyết đầu tiên có tính khoa học về hoạt động lãnh đạo trong quản lý cho đến những học
thuyết lãnh đạo của các học giả đương đại như Drucker, Blanchards, Kotler hay
Goleman…v.v đều chỉ ra rằng, hoạt động lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động hay
sự thành bại của các tổ chức, doanh nghiệp và là một phần không thể thiếu trong bốn chức
năng (hay bốn hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, và kiểm tra) của mọi
người quản lý. Những nghiên cứu ban đầu về hoạt động lãnh đạo đã chứng minh hoạt động
lãnh đạo lệ thuộc vào đặc điểm, tính cách của người quản lý (Argyris, 1955; Mahoney và các
cộng sự, 1960). Hay nói cách khác, hoạt động lãnh đạo trong quản lý được hiểu là sự tác động
ảnh hưởng của người quản lý tới nhân viên để người cấp dưới thực hiện những yêu cầu của
người quản lý đặt ra, thì hoạt động lãnh đạo như thế nào, cách thức tác động như thế nào là do
bản tính, đặc điểm của những người lãnh đạo. Tuy nhiên, những nghiên cứu sau này của
Fiedler (1967), House (1971), Room và Yetton (1974) đã mở ra một trang mới cho việc
nghiên cứu hoạt động lãnh đạo của người quản lý trong tổ chức. Những nghiên cứu của các
tác giả này chỉ ra rằng, để thành công, người quản lý khi thực hiện hoạt động lãnh đạo nên có
những ứng xử khác nhau cho những nhóm đối tượng nhân viên khác nhau và tùy thuộc theo
bổi cảnh mà hành xử. Những hành vi của người quản lý tùy theo từng điều kiện như vậy tạo
ra những thói quen ứng xử khác nhau và được coi là những phong cách lãnh đạo.
Như vậy, phong cách lãnh đạo có thể được hiểu là những hành vi quen thuộc của người

bưu chính cũng gặp phải những thách thức không nhỏ từ sự suy giảm nhu cầu của khách
hàng. Những dịch vụ Bưu chính truyền thống như thư tín, tài liệu, bưu phẩm đứng trước sự
thách thức rất lớn từ các sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh mới.
(iii) Bên cạnh sự thay đổi về cơ chế mở cửa, các doanh nghiệp Bưu chính được tách ra
từ các tập đoàn, chẳng hạn như VNPT trước đây và hiện nay hoạt động như một đơn vị kinh
doanh độc lập. Các doanh nghiệp Bưu chính được tách ra này gặp nhiều khó khăn hơn trong
kinh doanh khi mà kinh nghiệm quản lý và kinh doanh theo cơ chế cạnh tranh vẫn còn là mới
mẻ trong khi đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu kinh nghiệm (do bối cảnh các cán bộ quản lý
chủ chốt trước đây hầu hết đều chuyển sang lĩnh vực Viễn thông).
(iv) Cuối cùng, việc thu hút nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực sản xuất kinh
doanh khác cũng hết sức hạn chế, do những sự thay đổi về cơ chế cũng là một khó khăn mà
các nhà quản lý doanh nghiệp Bưu chính phải đối mặt.
Với những bối cảnh của các doanh nghiệp Bưu chính như vậy, rõ ràng là việc cần có
những người quản lý với phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm của ngành là điều tất
yếu. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chỉ thể hiện rõ thông qua các hành vi trong hoạt động
quản lý và những ảnh hưởng, tác động của hành vi đó tới khách thể quản lý. Chính vì vậy, để
nghiên cứu được một cách sâu sắc và khoa học về phong cách lãnh đạo, luận án đã lựa chọn
một khách thể có mối quan hệ mật thiết và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chủ thể quản lý, đó là
người lao động trong doanh nghiệp. Dưới tác động từ nhà lãnh đạo, người nhân viên sẽ thể
hiện phản ứng của mình qua hành vi trong tổ chức. Việc nghiên cứu phong cách lãnh đạo
thông qua phân tích sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của nhân viên là một bài toán cụ thể cấp
thiết, cần được đặt vấn đề và giải quyết trong khoa học quản lý cũng như thực tiễn ở các
doanh nghiệp Việt nam trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi. Đó chính là yêu cầu đặt ra với
đề tài nghiên cứu này.

2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Trước tiên là những nghiên cứu mang tính chất khám phá phong cách lãnh đạo thành
công. Một trong những nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo tập trung vào việc xác
định các đặc điểm tính cách mà các nhà lãnh đạo đặc trưng thành công là của Argyris (1955);
Mahoney và cộng sự (1960). Lý thuyết Đặc điểm cho rằng các nhà lãnh đạo thành công là

ngoài là đào tạo và các phát triển nhà lãnh đạo, (Darcy and Kleiner, 1991; Hennessey, 1998;
trang bị cho họ những kỹ năng để đối phó (Darcy và Kleiner, 1991; Hennessey, 1998; Saari
và cộng sự, năm 1988). Những tuyên bố này dựa trên giả định về mối liên kết trực tiếp giữa
lãnh đạo và hoạt động của tổ chức, giả định này yêu cầu xem xét lại những yếu tố quan trọng.
Có những nghiên cứu mở rộng về mối liên kết trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất
hoạt động của tổ chức và những ảnh hưởng do thay đổi người lãnh đạo và phong cách lãnh
đạo (xem, ví dụ, Nicholls, 1988; Quick, 1992; Simms, 1997).
Tiếp nối các nghiên cứu trên, các học giả cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 tập trung vào
nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới các nhân tố đơn lẻ
trong tổ chức, chẳng hạn như: hành vi nhân viên nói chung; Văn hóa tổ chức; Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức; Sự căng thẳng công việc của người lao động; Tính cách nhân
viên...v.v.
Điển hình là một số nghiên cứu gần đây về lãnh đạo đã cho rằng có sự đối lập giữa lãnh
đạo “Nghiệp vụ” với lãnh đạo “Chuyển đổi” khi phân tích sự ảnh hưởng của nó tới hành vi
nhân viên. Nhà lãnh đạo theo Nghiệp vụ được cho là sử dụng “các công cụ” và thường xuyên
tập trung vào mối quan hệ trao đổi với nhân viên của mình nhằm đạt kết quả công việc cao
nhất còn yếu tố hài lòng của nhân viên bị gạt sang một bên (Bass và Avolio, 1993). Ngược
lại, các nhà lãnh đạo Chuyển đổi được lập luận là người nhìn xa trông rộng và nhiệt tình, với
một khả năng vốn có để thúc đẩy nhân viên và đem lại hiệu quả bền lâu dưới góc độ nền tảng
15


là sự thỏa mãn và đồng thuận của con người trong tổ chức (Bycio và cộng sự, 1995; Howell
và Avolio, 1993).
Các nghiên cứu khác làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới phát triển
văn hóa của doanh nghiệp (xem Bycio và cộng sự, 1995; Howell and Avolio, 1993) và mối
quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động (xem Deal và Kennedy, 1982; Denison,
1990; Ouchi, 1981; Pascale và Athos, 1981; Peters và Waterman, 1982; Kotter và Heskett,
1992). Đồng thời, họ xem xét nhiều khía cạnh của văn hóa tổ chức ảnh hưởng trở lại vai trò
của các nhà lãnh đạo trong việc "tạo lập" và "duy trì" các kiểu khác biệt của văn hóa (ví dụ,

Nhiều công trình nghiên cứu thực hiện bởi các học giả về lãnh đạo và căng thẳng công
việc hay tính cách nhân viên như Fleishman (1964) . Ông đã xem xét trong các hành vi lãnh
đạo có ảnh hưởng tiêu cực liên quan đến căng thẳng công việc trong khi cấu trúc ban đầu là
mối quan hệ tích cực với căng thẳng trong công việc; Trong nghiên cứu các đặc điểm cá tính
và căng thẳng công việc, Cheng (2004) đã chỉ ra rằng những người có cá tính đặc trưng loại A
nhận thức cao về căng thẳng công việc và phản ứng tâm lý và thể chất khó chịu nhiều hơn.

16


Các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa lãnh đạo và các nhân tố của tổ chức
đang ngày càng phát triển. Một ngoại lệ đáng chú ý là một nghiên cứu chi tiết về tác động của
lãnh đạo vào hoạt động thực hiện trong bối cảnh phần nào đáng ngạc nhiên của con tàu ở
Iceland, Thorlindsson (1987) cho thấy rằng có sự khác biệt trong việc thực hiện chèo lái
những tàu khác nhau, trong các điều kiện giống hệt nhau do sự khác biệt về kỹ năng lãnh đạo
của các thuyền trưởng. Trải qua giai đoạn hơn ba năm, Thorlindsson (1987) cho thấy các
phẩm chất của một thuyền trưởng lãnh đạo với phong cách dẫn dắt đoàn thủy thủ của mình
khác nhau đem lại con số 35 - 49% sự thay đổi trong kết quả đánh bắt của các tàu khác nhau.
Các nghiên cứu khác cũng đã kiểm định lại mối quan hệ giữa lãnh đạo và thực hiện
trùng với sự xuất hiện lại cuộc tranh luận về “cách tốt nhất để lãnh đạo”. Trong số đó, cụ thể
là sự hồi sinh mối quan tâm đến phong cách lãnh đạo Lôi cuốn, và hơn nữa là phong cách
lãnh đạo Chuyển đổi (Bass and Avolio, 1993). Một số nhà nghiên cứu đưa ra giả thuyết rằng
phong cách lãnh đạo Chuyển đổi (Cấp tiến) có ảnh hưởng lớn đến hiệu năng tổ chức (Bycio
và cộng sự, 1995; Howell và Avolio, 1993). Khái niệm đó lập luận rằng kỹ năng gây kỳ vọng
và cảm hứng của các nhà lãnh đạo Chuyển đổi thúc đẩy hiệu quả làm việc cao (Nicholls,
1988; Quick, 1992).
Các công trình khoa học trong giai đoạn tiếp theo đã cố gắng làm rõ thêm mối quan hệ
mật thiết và thường xuyên giữa các vấn đề của tổ chức và phong cách lãnh đạo mà chủ yếu
tập trung vào vai trò của nhà lãnh đạo Chuyển đổi trong thành công của công ty (ví dụ, Quick,
1992; Simms, 1997; Taffinder, 1995). Xuất hiện một vài nghiên cứu mà đại diện là những

− Có tồn tại một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên trong tổ
chức, doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam hay không?
− Nếu có mối quan hệ thì ảnh hưởng, tác động của phong cách lãnh đạo đến một số hành vi
của nhân viên như thế nào?
− Có hay không một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với doanh nghiệp Bưu chính trong
thời kỳ đổi mới hiện nay?

3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài trong giai đoạn phát triển của Việt Nam hiện nay,
cùng với việc xem xét tổng quan những nghiên cứu khoa học về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và hành vi nhân viên của các học giả, các nhà nghiên cứu đi trước ở Việt Nam và
trên thế giới, tác giả xác định mục đích nghiên cứu của luận án là Tìm kiếm phong cách lãnh
đạo phù hợp với doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam trong thời kỳ đổi mới trên cơ sở phân tích
mối quan hệ giữa phng cách lãnh đạo và hành vi nhân viên.
Và nhằm đạt được mục đích trên, một số mục tiêu cụ thể cần đạt được trong luận án là:
− Nghiên cứu các học thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nhằm lựa chọn ra một học
thuyết/trường phái thích hợp với điều kiện môi trường doanh nghiệp Việt Nam hiện nay,
làm căn cứ lý luận khoa học căn bản cho hướng nghiên cứu của luận án.
− Nghiên cứu lý thuyết về hành vi nhân viên trong tổ chức và lựa chọn một/một nhóm hành
vi thích hợp với mục đích nghiên cứu.
− Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hành vi của nhân viên trong tổ
chức đã lựa chọn. Khám phá những tác động, ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực từ phong
cách lãnh đạo tới hành vi của nhân viên.
− Kiểm định mối quan hệ và tác động, ảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo tới hành vi của
nhân viên trong các doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam. Sau khi kiểm định và cho ra kết
quả, căn cứ vào kết quả đó, phân tích, đánh giá và đề xuất phong cách lãnh đạo phù hợp
với doanh nghiệp bưu chính Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là Phong cách lãnh đạo, hành vi nhân viên và mối quan hệ giữa


6. DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA LUẬN ÁN
[1] Ao Thu Hoài, 2012. Bàn về phong cách lãnh đạo trong một số doanh nghiệp thành công ở
Việt Nam, Tạp chí Lao động và Xã hội, Bộ Lao động và Xã hội, Số 2, tháng 3, trang 35.
[2] Ao Thu Hoài, 2012. Tác động của phong cách lãnh đạo tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và dự báo, Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Số 1/2012, Trang
43.
[3] Ao Thu Hoài, 2012. Lãnh đạo chuyển đổi và những gợi suy cho nhà quản lý, Tạp chí Kinh
tế và dự báo, Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Số 8/2012, trang 27.
[4] Nguyễn Danh Nguyên, Ao Thu Hoài, 2012. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và một số
giải pháp cho các nhà quản lý Việt Nam trong nền kinh tế động, Kỷ yếu hội thảo quốc tế
cùng doanh nghiệp thao gỡ khó khăn vượt qua khủng hoảng. Đại học Bách Khoa Hà nội.

7. KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận án gồm bốn phần:
Phần 1: Phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên. Đây là các lý thuyết cơ bản làm
căn cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của Luận án. Nội dung của phần này bao
gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo và hành vi
nhân viên từ các công trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các nhà khoa học trong
nước và quốc tế đã thực hiện, cũng nhằm mục đích tìm kiếm những căn cứ khoa học quan
trọng để phát triển nội dung nghiên cứu của luận án.
Phần 2: Phương pháp nghiên cứu. Nội dung của phần này là các vấn đề liên quan đến
Phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận án.
19


Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mô hình, thiết lập giả thuyết nghiên cứu, quy
trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, phân tích mẫu nghiên cứu.
Phần 3: Kiểm định và phân tích kết quả khảo sát. Sau khi đã xây dựng được các thang
đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi nhân viên, tác giả tập trung phân tích mối quan


1990

Jacobs &
Jaques

1993

Robbins

1994

Yukl

2001

Northouse

Lãnh đạo giúp những người khác phấn đấu, tăng cường khát vọng để
đạt được mục tiêu.
Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến nhóm để đạt được mục tiêu.

2003

Fry

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới, giúp nhân viên lấy
cảm hứng để đạt được các mục tiêu, duy trì hợp tác, thực hiện các
nhiệm vụ.
Lãnh đạo là mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và cấp dưới.

là “một người có khả năng truyền cảm hứng cho người khác và liên kết với giấc mơ. Do đó, tổ
chức có nhiệm vụ cao cả và quan trọng là tăng cường một cách mạnh mẽ sự lãnh đạo của
người quản lý”. Trong Từ điển Tiếng việt 2003 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói động
từ lãnh đạo có nghĩa là: đề ra chủ trương, đường lối, và tổ chức, động viên thực hiện. Chủ
trương là có ý định, có quyết định về phương hướng hành động và Động viên là tác động đến
tinh thần làm cho phấn khởi vươn lên mà hoạt động.
Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác
nhau về người lãnh đạo. Nhưng dù nhìn nhận theo cách nào, thì một người lãnh đạo phải đảm
bảo được ba yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh
hưởng. Hiểu một cách đơn giản, người lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một
tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những
người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.
Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có
ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi người đều gây ảnh hưởng và bị ảnh
hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả mọi người lãnh đạo người khác trong một
vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác người này lại được người khác dẫn dắt. Không
ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là người lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo.
Người lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng như
chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc,
đến những người có vị trí bình thường như kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền
trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia
đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học...v.v. Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong
các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi
cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ. Người lãnh đạo cũng có thể hoặc
không có bất cứ quyền hạn chính thức nào. Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã tổng hợp và
đưa ra các lý thuyết liên quan đến những đặc điểm (Locke et al. 1991) tương tác tình huống,
chức năng, hành vi, sức mạnh, tầm nhìn và giá trị (Richards & Engle, 1986) uy tín, và trí
thông minh giữa những người người lãnh đạo khác nhau.
Một chuỗi các học thuyết trong lịch sử đã đưa ra các khái niệm khác nhau về người lãnh
đạo như:

Các nhà lãnh đạo dẫn đi, tức là ngụ ý có một mục tiêu để có mặt nhưng lại không phải là tại
đây. Họ thu hút hậu thuẫn bằng cách cầm bó đuốc đi phía trước. Đó chính là điểm cốt lõi để
phân biệt các nhà lãnh đạo với nhà quản lý. Các nhà lãnh đạo khởi đầu sự việc; các quản lý
gia giữ cho sự việc tiếp tục đi tới. Các nhà lãnh đạo khơi nguồn và tạo ra sự thay đổi. Các
quản lý gia dồn rối loạn và thay đổi vào đường cùng.
Các nhà khoa học cũng đã không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trò hay chức
năng tách biệt cho hai khái niệm: Lãnh đạo và Quản lý. Điểm khác biệt nhất được đa số chấp
nhận đó là dựa trên hoạt động của hai đối tượng thể hiện vai trò này. Lãnh đạo được mô tả
như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong khi quản lý là những
người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều khiển. Hoạt động của người quản lý là những
tác nghiệp hàm chứa các phương pháp khoa học và theo một quy định nghề nghiệp. Ngược
lại, lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền cảm hứng.
Rõ ràng là một cá nhân có thể là một lãnh đạo mà không phải là một nhà quản lý (ví dụ:
một người lãnh đạo không chính thức), và một cá nhân có thể là một cán bộ quản lý mà không
đóng vai trò lãnh đạo. Trên thực tế, một số người có chức danh “quản lý” không có bất kỳ
một nhân viên cấp dưới nào (ví dụ: một cán bộ quản lý các tài khoản tài chính). Không ai
phản đối là quản lý và lãnh đạo là tương đương nhưng mức độ chồng chéo là một vấn đề gây
nhiều tranh cãi. Chính vì vậy, cách phân biệt này vẫn chưa thực sự rõ nét bởi vì chúng ta biết
rằng một trong số chức năng cơ bản nhất của nhà quản lý là lãnh đạo, tức là cũng thúc đẩy và
nhạy cảm với mọi người. Và rằng một số lãnh đạo lại có phong cách khá trầm tĩnh và thường
căn cứ theo thực tế của vấn đề. Họ có sức thuyết phục bởi họ biết rằng họ đang nói gì ngay cả
khi họ không truyền cảm hứng trong cách giao tiếp. Vậy nên, theo cách phân biệt này thì lãnh
đạo và nhà quản lý gần như có chung điểm trọng tâm, thực hiện công việc thông qua nhân
viên của họ. Điểm khác biệt dễ nhận thấy để có thể biết ai là lãnh đạo ở đây chính là khả năng
truyền cảm của người nào tốt hơn.
24


Một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977) đồng ý rằng lãnh
đạo và quản lý là khác nhau về mặt bản chất và có tính loại trừ nhau. Sự khác biệt lớn nhất đó

người thực hiện được tầm nhìn đề ra. Quản lý và lãnh đạo đều liên quan đến việc đưa ra quyết
định cần làm những gì, xây dựng mạng lưới các mối quan hệ để làm việc đó và cố gắng đảm
bảo điều đó thực hiện được. Tuy nhiên, hai quá trình có một số yếu tố không tương thích; vai
trò lãnh đạo mạnh mẽ có thể làm rối loạn trật tự và giảm tính hiệu quả, trong khi đó vai trò
quản lý mạnh mẽ lại kìm hãm việc chấp nhận rủi ro và sáng tạo. Cả hai quá trình đều cần cho
sự thành công của tổ chức. Nếu chỉ có sự lãnh đạo mạnh, chúng ta chỉ tạo ra được một cơ
chế quan liêu không có mục đích nhưng nếu chỉ có sự quản lý chặt, rất dễ dẫn đến việc tạo ra
sự thay đổi không mang tính thực tế. Tầm quan trọng tương quan giữa hai quá trình và cách
tốt nhất để lồng ghép hai quá trình phụ thuộc vào hoàn cảnh và thời điểm cụ thể.
Rost (1991) định nghĩa quản lý là một mối quan hệ quyền lực tồn tại giữa người quản lý
và các nhân viên cấp dưới để sản xuất ra và bán hàng hóa và dịch vụ. Ông định nghĩa lãnh đạo
là một mối quan hệ ảnh hưởng đa chiều giữa người lãnh đạo và nhân viên với mục đích chung
là thực hiện thay đổi thực sự. Người lãnh đạo và nhân viên gây ảnh hưởng lẫn nhau và hai bên
tương tác không có sự cưỡng ép để quyết định những thay đổi nào họ muốn thực hiện. Người
quản lý có thể là người lãnh đạo nhưng chỉ khi họ có mối quan hệ ảnh hưởng thuộc loại này.
25