BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ở BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ở BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh Doanh – Hướng nghiên cứu
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

1.2 Mục tiêu nghiên cứu........................................................................... 5
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 5
1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................. 6
1.4.1 Nguồn dữ liệu ............................................................................... 6
1.4.2 Phương pháp thực hiện .................................................................. 6
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................... 7
1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................... 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........ 8
2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ...................................................... 8
2.2 Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................... 13
2.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ........................................................ 14
2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất..................................................... 15
2.5 Văn hóa tổ chức................................................................................. 20
2.6 Mối quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức ................. 25
2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................. 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................... 35
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 35
3.2 Đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 37
3.3 Phương pháp chọn mẫu .................................................................... 37
3.4 Kích thước mẫu ................................................................................. 38
3.5 Phương pháp thu nhập dữ liệu ......................................................... 39
3.6 Thang đo ............................................................................................ 39
3.7 Thang đo hiệu chỉnh ......................................................................... 42
3.7.1 Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh ............................ 42
3.7.2 Thang đo văn hóa tổ chức sau điều chỉnh .................................... 45
3.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo............................................................. 46
3.9 Kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố
EFA ......................................................................................................... 47



Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết ................................... 54
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA về phong cách lãnh đạo ................................ 56
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA về văn hóa tổ chức ........................................ 57
Bảng 4.6: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến ............................................. 58
Bảng 4.7: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa) ........................ 60
Bảng 4.8: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa ................................................. 60
Bảng 4.9: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa .......................... 61


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison ................................................. 23
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu tổng quát kiểm định mối quan hệ giữa phong
cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức .......................................................................... 34
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 35
Hình 5.1: Hiệu quả hoạt động của tổ chức .......................................................... 68


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong thời đại hiện nay thì “Phát triển văn hóa Doanh nghiệp đang là một
trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực Quản trị
kinh Doanh cũng như các nhà Quản lý Doanh nghiệp” (Đỗ Tiến Long, 2016 Kỷ
Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam. Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa Doanh nghiệp,
Khoa quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội).
Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành
viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Qua đó, văn hóa Doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của Doanh

Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp
tục chiếm ưu thế trong lý thuyết kinh Doanh. Các học giả trong các ngành khác
nhau đã xác định những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất


2

bại của một tổ chức. Lãnh đạo và văn hóa đã được công nhận là khái niệm quan
trọng liên quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức. Có rất nhiều nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến
hành ở châu Âu và Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn
còn hiếm.
Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách
lãnh đạo Doanh nghiệp và kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh. Nghiên
cứu xem xét bản chất của mối quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm
cho thấy phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả hoạt động qua trung gian là
văn hóa tổ chức.
Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ
chức tại một số công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong
lĩnh vực bán hàng và dịch vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh
đạo của các cấp quản lý trực tiếp có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân
viên về văn hóa tổ chức. Các cấp quản lý trực tiếp đánh giá cao phong cách lãnh
đạo mới về chất có tương quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự
thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh
đạo nghiệp vụ. Cấp quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa
của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác trong tổ chức. Nghiên cứu này cũng kết
luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu năng lực quan trọng cho các tổ chức
trong thế kỷ 21.
Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo và văn hóa tổ chức tại một bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ. Nghiên

và hiệu suất hội nhập trong ngành công nghiệp nhựa Việt Nam. Nghiên cứu cho
thấy rằng văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến
sự thành công của hiệu suất hội nhập, tuy nhiên, theo hướng ngược lại hoàn toàn
có thể được tìm thấy trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội
nhập.
Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến sự phát triển văn hóa Doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu hệ
thống hoá và hoàn thành các vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn
hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa Doanh


4

nghiệp tại Việt Nam. Mô tả ảnh hưởng và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
và văn hóa tổ chức tại các Doanh nghiệp được khảo sát. Đề xuất một số giải pháp
cho các Doanh nghiệp của Việt Nam trong việc phát triển văn hóa công ty.
Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ
chức của nhân viên. Nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi,
ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân
viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng
trung thành và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa
hình thức sở hữu quốc Doanh và ngoài quốc Doanh.
Tóm lại những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và
văn hóa tổ chức là nhân tố được tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng
chung đối với tổ chức. Theo lý thuyết, lãnh đạo có thể chuyển đổi các giá trị văn
hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần
cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược mới để có thể tập trung năng lực và
nguồn lực. Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc phát triển môi trường làm việc và
có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên, thông tin liên lạc, tính hiệu

khảo sát nên tác giả lựa chọn địa bàn này.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
-

Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại
các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

-

Xác định mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến văn hóa tổ chức.

-

Gợi ý chính sách quản trị để đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo và văn hóa tổ chức.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa
tổ chức tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
Thông qua đánh giá những người làm công tác lãnh đạo tổ chức. Tập trung chủ
yếu vào lãnh đạo trực tiếp làm việc với nhân viên (trưởng phó phòng, kiểm soát,
trưởng nhóm) để có thể đưa ra nhận xét chính xác và sát với thực tế nhất.


6

Đối tượng khảo sát: cả nhân viên và cấp lãnh đạo nhận diện được phong
cách lãnh đạo của họ (nếu là lãnh đạo) hoặc phong cách lãnh đạo của người quản
lý trực tiếp (nếu là nhân viên) cũng như cảm nhận về các đặc điểm văn hóa hiện
hữu tại nơi làm việc.

nghiên cứu, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua kỹ thuật thảo luận với người
hướng dẫn khoa học, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên tại các


7

chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam ở Bình Dương, được thực hiện để tìm
hiểu sơ bộ về sự hiểu biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện
điều chỉnh bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát để thu
thập thông tin từ nhân viên đang làm việc các ngân hàng thương mại trên địa bàn
tỉnh Bình Dương.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
-

Kiểm định sơ bộ thang đo: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

-

Phân tích hồi quy đa biến để xác định mối quan hệ: phân tích nhân tố
EFA và phân tích hồi quy bội MLR (Multiple Linear Regression).

-

Đo lường mức độ tác động của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc.

-

Thảo luận kết quả.

PHỤ LỤC


8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Mặc dù đã có hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn 100 năm qua,
nhưng Stogdill (1974) đã kết luận trong nghiên cứu tổng quan về lãnh đạo “Số
lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như số lượng người đưa ra định
nghĩa về khái niệm này”. Một số định nghĩa chỉ quan tâm thuần túy đến khía cạnh
các chức năng trong hoạt động của người lãnh đạo, ví dụ: Hemphill và Coons
(1957) cho rằng lãnh đạo là “hành vi của một cá nhân chỉ huy các hoạt động của
nhóm hướng tới các mục tiêu chia sẽ”. Một số định nghĩa lại mô tả chi tiết quá trình
hoạt động của người lãnh đạo, ví dụ: Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo là “quá trình
ảnh hưởng để người khác hiểu, và đồng thuận về những gì cần làm và làm như thế
nào có hiệu quả… là quá trình khuyến khích các nỗ lực của cá nhân và tập thể
hướng tới thực hiện mục tiêu chung. Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Borra
và Kunkel (2002,102), quan tâm đến tố chất của người lãnh đạo, coi lãnh đạo là
“Khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác xây dựng và đạt được tầm
nhìn chung”.
Tương tự, các nghiên cứu về lãnh đạo đã sử dụng rất nhiều cách tiếp cận
khác nhau, từ việc thực hiện “các định nghĩa đơn giản về phẩm chất lãnh đạo đến
những quá trình phức tạp bao hàm các quan hệ, xúc cảm và học tập giữa các cá
nhân” Gregoire và Arendt (2004). Trong nghiên cứu tổng quan 348 công trình
nghiên cứu về lãnh đạo đã xuất bản trong 10 năm qua, Yammarino, Dione, Chun và
Dansereau (2005) phân loại 17 cách tiếp cận (approach) khi nghiên cứu lãnh đạo.
Gregoire và Arendt (2004) nghiên cứu tổng quan các xuất bản về lãnh đạo đã thực
hiện trong 100 năm qua, đã phân loại 5 cách tiếp cận (với 20 cách tiếp cận nhánh
khác nhau) về lãnh đạo. Nội dung chính của năm cách tiếp cận về lãnh đạo của

Đầu những năm 1950, cách tiếp cận hành vi lãnh đạo (leadership behavour)
nổi trội với các nghiên cứu của đại học Michigan, Đại học Ohio. Các nghiên cứu
của đại học Michigan (Katz D, Maccoby và các cộng sự, (1950),(1951)) phân lại


10

hành vi của lãnh đạo thành hai nhóm: định hướng nhân viên và định hướng công
việc. Hành vi định hướng nhân viên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến cấp
dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển, chia sẽ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh
giá cao những đóng góp của cấp dưới. Hành vi định hướng công việc chú trọng vào
kết quả và khía cạnh kỹ thuật trong công việc. Các nghiên cứu của đại học Ohio
(Halpin AW and Winer BJ 1957) quan tâm đến hai thành phần: quan tâm và chủ
động. Hành vi quan tâm của lãnh đạo thể hiện: sự thân thiết với nhân viên, phát
triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên. Hành vi chủ động của lãnh đạo
thể hiện việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và
mối quan hệ giữa các nhân viên. Blake và Mouton (1964), (1978), (1985) phát triển
hai thành phần này tiếp theo trong sơ đồ mạng lưới (managerial grid) với trục hoành
là lãnh đạo quan tâm đến sản xuất còn trục tung là lãnh đạo quan tâm đến con
người.
Một cách tiếp cận khác trong nghiên cứu về lãnh đạo xuất hiện từ cuối thập
niên 1950 là lãnh đạo quyền lực (power) và ảnh hưởng của lãnh đạo (influence).
Lãnh đạo có hiệu quả biết cách sử dụng các loại và mức độ quyền lực để tác động
đến cấp dưới. Các nghiên cứu của French và Raven (1959); và Cartwright (1965)
cho thấy lãnh đạo có thể sử dụng hiệu quả quyền lực từ chức vụ như quyền khen
thưởng, quyền về thông tin….và quyền lực cá nhân (personal power) của người
lãnh đạo thông qua năng lực chuyên môn nghiệp vụ cao và những đặc trưng khác
của cá nhân lãnh đạo. Các nghiên cứu của Yukl và Falbe (1990); của Yukl và
Tracey (1992) cho thấy những chiến thuật được lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng cấp
dưới, đồng nghiệp và cấp trên như: thuyết phục, tư vấn, phối hợp, tạo liên kết,…

Các nghiên cứu lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ của các tác giả Burn
(1978), Bass (1985), Tichy và Devanna (1986), Avolio, Bass (1991) trong cách tiệp
cận này thu hút sự quan tâm đặc biệt. Lãnh đạo nghiệp vụ sử dụng khen thưởng và
kỷ luật để tác động đến hành vi của cấp dưới. Lãnh đạo mới về chất khuyến khích
nhân viên đạt được kết quả tốt bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên, khuyến
khích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân. Hai mô hình lãnh đạo này được kết nối trong
mô hình lãnh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991). Do tính thời sự và hấp dẫn của
lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ nên cách tiếp cận này đã được sử dụng
trong nghiên cứu này.


12

Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm ra những đặc trưng
lãnh đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất. Trong những năm qua nhiều phong cách đã
được xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một
tổ chức. Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi
trường làm việc, điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng
các phong cách khác nhau ảnh hưởng, tác động đến văn hóa của tổ chức (Eeden et
al., 2008).
Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo
sử dụng khi làm việc với những người khác và thông quá đó họ cảm nhận được
(Hersey and Kenneth, 1988).
Khi các nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới sử dụng kết hợp những đặc
điểm, kỹ năng và hành vi được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005).
Theo A.I.Panov, phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp mà người
ta thường dùng trong hoạt động thường ngày. Những phẩm chất các cá nhân cần có
của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo.
Nói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo.
Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống hành vi,

viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm
chính đối với những quyết định được đưa ra. Giao tiếp được thực hiện theo
chiều ngang.

Burn (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân
biệt lãnh đạo trong quản lý. Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978)
thành mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. (Goodwin and Wofford,
2001; Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong
cách lãnh đạo mới về chất,…
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong
cách lãnh đạo, có ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên
cứu gần đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp
vụ; (3) phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990, Zagorsek te al.,
2009; Avolio, 2011). Chọn ba phong cách lãnh đạo này thay vì ba phong cách:
mệnh lệnh, tham gia, hỗ trợ do các định nghĩa trên được đề cập nhiều trong thời
gian gần đây nên các thuật ngữ sẽ dễ hiểu hơn cho các đối tượng khảo sát. Nghiên
cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu tại Việt Nam. Các
khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới.
2.2 Phong cách lãnh đạo tự do
Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự như là
“sự vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai”. Với phong cách tự do


14

(tránh) sự lãnh đạo, có điểm chung là không có các giải quyết hoặc các tán thành
(bằng lòng) đối với cấp dưới. Các quyết định thông thường được trì hoãn; sự phản
hồi, các phần thưởng và sự lôi cuốn không tồn tại và không có nỗ lực để thúc đẩy
các cấp dưới hoặc ghi nhận và đáp ứng nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo tự do
không được nghiên cứu sâu giống như các phong cách lãnh đạo khác, tuy nhiên đây

phân công các dự án cho mỗi nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp
ông ta nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm. Nhưng ông ta không
bao giờ gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975).
Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc
các kỹ thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt
quá sự mong đợi. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi
lướt qua các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo
công việc, khi đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành
động kịp thời chỉnh sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là
tốt, phù hợp và giúp thay đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở
(Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002).
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không
trả trước và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi
ngay đến nhân viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm
thiệt hại trong dài hạn. Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm
thường”. Cả hai cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những
rủi ro liên quan. Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn
hóa dựa vào phản hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel,
1975). Các nhà lãnh đạo mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu
cầu tình cảm của nhân viên (Bass, 1990).
2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất
Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “Diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và
nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu,


16

nhiệm vụ của nhóm và khích lệ nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của
nhóm”.
Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức

dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm
hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm
đến từng cá nhân.
Nguồn: Bass 1990


17

Bảng 2.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc
Phong cách lãnh đạo và nhân tố

Định nghĩa

Lãnh đạo mới về chất
(Transformational Leadership –
TF)

Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các mục
tiêu đặc biệt bằng cách thay đổi niềm tin, giá trị và nhu
cầu của cấp dưới.

Ảnh hưởng bằng phẩm chất

Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được xem là
có sự tin cậy và ảnh hưởng lớn. Đồng thời khi lãnh đạo
được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng lớn và
những chuẩn mực đạo đức.

Ảnh hưởng bằng hành vi



Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu
công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc thực
hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem như tổ
chức công việc.

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo mục
tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được xem như
chủ động điều chỉnh công việc

Quản lý bằng ngoại lệ bị động

Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can thiệp
sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã xảy ra. Nó
được xem như bị động điều chỉnh công việc.

Lãnh đạo tư do (Laizzez – faire –
LF)

Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh đạo và
cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra quyết định, từ
bỏ trách nhiệm và không sử dụng quyền hạn của mình. Nó
được xem như chủ động hạn chế sự lãnh đạo.
Nguồn: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004


18