BăGIÁOăDCăVÀăÀOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTP.ăHăCHÍ MINH

PHMăÌNHăÂN MIăQUANăHăGIAăPHONGăCÁCHăLÃNHăOăVÀ
VNăHịAăTăCHC:ăNGHIÊNăCU TI NGÂN HÀNG
THNGăMI VITăNAM LUNăVNăTHCăSăKINHăT
NGIăHNGăDNăKHOAăHC:ăTS.ăNGăNGCăI
TP.ăHăCh́ăMinhă- Nm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý Thầy/Cô, em là Phạm Đình Ân, học viên Cao học – Khóa 21 – Ngành
Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Em xin cam
đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính em thực hiện.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham
khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu phân tích trong
luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ cán bộ nhân viên đang công tác tại các
ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình xử lý, phân
tích dữ liệu và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính em thực
hiện.
Một lần nữa, em xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên
cứu khoa học khác. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2014
Học viên
2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức 28
2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33
2.6 Tóm tắt 33
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
34
3.1 Giới thiệu 34
3.2 Quy trình nghiên cứu 34
3.3 Đối tượng nghiên cứu 36
3.4 Phương pháp chọn mẫu 36
3.5 Kích thước mẫu 37
3.6 Phương pháp thu thập dữ liệu 37
3.7 Thang đo 38
3.8 Thang đo hiệu chỉnh 40
3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo 40
3.8.2 Thang đo văn hóa tổ chức 43
3.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo 45
3.10 Kiểm định giá trị thang đo 46
3.11 Kiểm định giả thuyết 47
3.12 Tóm tắt 48
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
48
4.1 Giới thiệu 48
4.2 Mô tả mẫu 49
4.3 Kết quả Cronbach alpha 49
4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 52
4.5 Kết quả kiểm định hồi qui MLR 54
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 57
4.7 Tóm tắt 61
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
61


Bảng 2.1: Một số định nghĩa về lãnh đạo
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện
Bảng 2.4: Tóm tắt mô hình văn hóa tổ chức Denison
Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo các nghiên cứu trước đây
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo
Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức
Bảng 3.4: Mô hình hồi qui bội
Bảng 4.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha
Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA
Bảng 4.5: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến
Bảng 4.6: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa)
Bảng 4.7: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa
Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức Denison
Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu
Ngày nay trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của thế giới, các công ty/tổ chức phải
đối mặt với biến động của thị trường, áp lực, kỳ vọng cao từ các cổ đông và đặc biệt
là cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Những nhân tố này buộc các công ty phải đổi
mới chiến lược để đối phó với những nguy cơ, thách thức mới. Áp lực đối với công ty
đến từ nhiều hướng: môi trường, những sai lầm trong quá khứ, những mục tiêu và
tầm nhìn mới về tương lai. Thị trường kinh doanh ngày càng không ổn định, nhu cầu
của khách hàng đang thay đổi và lượng thông tin ngày càng trở nên đa dạng và phức
tạp hơn.
Những thay đổi này làm cho các nhà lãnh đạo và tổ chức đương đầu với sự thay đổi
liên tục trong nguồn lực, công nghệ, phương pháp tiếp thị và hệ thống phân phối. Các
nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công hay thất
bại của tổ chức. Hiện nay, thị phần, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách
hàng và kết quả kinh doanh giữ vai trò hàng đầu và là ưu tiên trọng yếu trong phát
triển kế hoạch chiến lược tại các tổ chức. Sự cân đối giữa văn hóa tổ chức và kế
hoạch chiến lược là điều thiết yếu trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Công ty
được xem là một tổ chức hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu của các thành viên có
liên quan bao gồm cả cán bộ nhân viên của công ty. Trong quá trình hoạt động, các
thành viên này sẽ tạo ra hành vi theo các quy định, mô tả công việc, cơ cấu tổ chức và
sứ mệnh đã xác định. Công ty sẽ dựa trên văn hóa tổ chức được xây dựng đó để tạo

kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh. Nghiên cứu xem xét bản chất của mối
quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác
động đến kết quả hoạt động qua trung gian là văn hóa tổ chức.
Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các
công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong lĩnh vực bán hàng và
dịch vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý
4
trung gian có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức.
Các cấp quản lý trung gian đánh giá cao phong cách lãnh đạo mới về chất có tương
quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất
quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Cấp quản lý trung gian
có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác
trong tổ chức. Nghiên cứu này cũng kết luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu
năng lực quan trọng cho cả tổ chức trong thế kỷ hai mốt.
Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn
hóa tổ chức tại bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ. Nghiên cứu khám phá mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và văn hóa tổ chức tại các đơn vị
điều dưỡng của bệnh viện cấp cứu đã đạt được kết quả xuất sắc được chứng minh bởi
việc gia tăng tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách
lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ
chức, văn hóa tổ chức có khả năng cân bằng tính năng động của sự linh hoạt và ổn
định tại các đơn vị điều dưỡng và thiết yếu trong việc duy trì hiệu quả của tổ chức.
Nghiên cứu cũng đề xuất các nhà lãnh đạo đứng đầu các đơn vị điều dưỡng cần thiết
có đầy đủ hiểu biết và những kỹ năng về năng lực văn hóa tổ chức.
Darwis (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữ phong cách lãnh đạo vào văn
hóa tổ chức tại các công ty dầu khí và Gas của Indonesia. Nghiên cứu cho thấy có sự
tồn tại mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp và văn hóa
tổ chức. Tương quan cùng chiều đã được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo mới về
chất và văn hóa tổ chức. Phong cách lãnh đạo mới về chất như là nhân tố ảnh hưởng
mạnh đến văn hóa tổ chức. Sự tương quan cùng chiều cũng được tìm thấy giữa phong

Tổng kết những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lãnh đạo và văn hóa là nhân tố được
tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng chung đối với tổ chức. Theo lý thuyết,
lãnh đạo có thể chuyển đổi các nền văn hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm
6
nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược
mới để tập trung năng lực và nguồn lực. Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc tăng
cường môi trường làm việc và có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên,
thông tin liên lạc, tính hiệu quả, sự đổi mới và sáng tạo (Schein, 2004). Thực tế thiếu
các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đặc
biệt trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam đã chỉ ra câu hỏi nghiên cứu: Có mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức? Ngoài ra một trong những khó
khăn là thang đo lường văn hóa tổ chức tại Việt Nam. Một thang đo phù hợp ở nước
này, chưa chắc đã phù hợp cho nước khác với đặc trưng lịch sử, địa lý và mức độ phát
triển kinh tế khác nhau. Hơn nữa, những ngành nghề khác nhau có thể có những đặc
trưng văn hóa khác nhau. Nếu chúng ta giả thuyết là các phong cách lãnh đạo ảnh
hưởng vào văn hóa tổ chức là như nhau cho tất cả các nước và các loại hình doanh
nghiệp và sử dụng những thang đo đã có sẵn của các nước khác hay loại hình doanh
nghiệp khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những lệch lạc trong
đánh giá. Điều này dẫn đến những lệch lạc trong việc đầu tư và phát triển văn hóa tổ
chức mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Vì vậy, cần những nghiên cứu cụ
thể theo từng loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, vv. về vấn đề này cho các
ngân hàng thương mại Việt Nam.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu sau:
• Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các
ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Xác định mức độ tương quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
• Rút ra hàm ý từ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam thuộc nhóm có

Bước hai: thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên
cứu được tiến hành thông qua khảo sát bằng 500 bảng câu hỏi được phát trực tiếp tại
các Hội sở, Chi nhánh, Phòng giao dịch của các ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh.
Dữ liệu được phân tích để kiểm định lại thang đo, mô hình lý thuyết và các giả thuyết
đề ra trong mô hình. Thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach
alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích
hồi qui bội MLR (Multiple Linear Regression) bằng SPSS được sử dụng để kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Một là, nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và
văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về lãnh đạo và văn hóa tại Việt Nam.
Hai là, kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong
ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ giữa
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Kết cấu của báo cáo nhiên cứu được chia thành năm chương. Chương 1 giới thiệu
tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình
nghiên cứu. Chương 3 trình bày thiết kế và phương pháp nghiên cứu. Chương 4 trình
bày phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết.
Chương 5 kết luận và kiến nghị.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giới thiệu
Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục đích giới
thiệu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức. Trên cơ sở lý thuyết
này, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng. Chương này bao gồm hai phần
9
chính. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức được giới thiệu đầu
tiên. Tiếp theo là mô hình lý thuyết và mô hình nghiên cứu cùng với các giải thuyết
để kiểm định.

phục với những kết cục của anh ta… và kết cục này sẽ được hoàn
thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được
đòi hỏi.

Rauch and
Behling (1984)
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có
tổ chức để đạt tới mục tiêu.

Schein (1992) Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một
10
Tác giả Định nghĩa
quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

House et al.
(1999)
Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc
đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của
tổ chức họ đang làm thành viên.

Yukl (2002) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và
đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế
nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các
cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. Nguồn: Gregoire and Arendt 2004

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, trong các định nghĩa trên đều cho
thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo ra điều

mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, không
quan tâm đến ý kiến cấp dưới. Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi
hành mệnh lệnh. Giao tiếp được thực hiện theo một chiều từ trên xuống dưới.
• Phong cách lãnh đạo cùng tham gia: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng
bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới,
yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định.
Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng,
những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới. Giao tiếp được thực hiện theo hai
chiều, từ trên xuống và ngược lại.
• Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền
nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo cho phép nhân
viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính
12
đối với những quyết định được đưa ra. Giao tiếp được thực hiện theo chiều
ngang.
Burns (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân biệt
lãnh đạo trong quản lý. Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành
mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. (Goodwin and Wofford, 2001;
Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong cách lãnh
đạo mới về chất…
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong cách
lãnh đạo, ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên cứu gần
đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; (3)
phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990; Zagorsek et al., 2009;
Avolio, 2011). Nghiên cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu
tại Việt Nam. Các khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới.
2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do
Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự do như là “sự
vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai”. Với phong cách tự do (tránh)
sự lãnh đạo, có điểm chung là không có các giải quyết hoặc các tán thành (bằng lòng)

dự án cho mỗi người nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp ông ta
nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm. Nhưng ông ta không bao giờ
gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975).
Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc các kỹ
thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt quá sự
mong đợi. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi lướt qua
các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo công việc, khi
đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành động kịp thời chỉnh
14
sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay
đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999;
Patterson, 2002).
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không trả trước
và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân
viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong
dài hạn. Theo Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường”. Cả hai
cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những rủi ro liên quan.
Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản
hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975). Các nhà lãnh đạo
mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân
viên (Bass, 1990).
2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất
Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao
lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu, nhiệm vụ của
nhóm và khích động nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm”.
Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng
cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004). Dựa trên các
nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990, 1994;
Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh
đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi,

tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo ra gắn kết văn hóa
(Stone et al., 2004). Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức. Theo
Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi
thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào Bởi vì họ không bao giờ bỏ
qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không
16
bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi”. Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt
và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt tình trong tổ chức bằng cách thay
đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al., 2004).
Đặc điểm kích thích thông minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất “kích thích
cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và
tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6). Trong sự kiên định tìm
kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập
luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007). Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng
cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngoài của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong
kinh doanh và giải quyết vấn đề. Kích thích thông minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lý
và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990). Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà
lãnh đạo không nên công khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al., 2004).
Thay vào đó, lãnh đạo thu hút và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm xây dựng
tính tổ chức tập thể trong việc giải quyết vấn đề (Bass, 1998). Nhân viên và lãnh đạo
được khuyến khích đặt câu hỏi về cách thức hướng tới sự đổi mới lớn hơn.
“Đặt câu hỏi hiện tại là không chỉ dành cho các lãnh đạo. Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo
ra một không khí để mọi người cảm thấy thoải mái và cùng nhau làm việc. Tổ chức
được xem là tốt nhất khi tất cả mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên chính kiến
của mình và được chủ động trong công việc” (Kouzes and Posner, 2007, p.186).
Không nên tạo cảm giác xấu hổ hoặc bị chỉ trích nếu ý tưởng, chính kiến của nhân
viên không phù hợp với ý tưởng hay tiến trình của nhà lãnh đạo đã vạch ra (Bass,
1990, 1998; Bass and Riggio, 2006).

Đặc điểm cuối cùng của lãnh đạo mới về chất là xem xét đến từng cá nhân. Trong đặc

kính trọng và trung thành với họ. Và người
dưới quyền luôn được động viên để thực hiện
công việc với nỗ lực tối đa.
Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện bằng
phần thường, quản lý bằng ngoại lệ
(chủ động) và quản lý bằng ngoại lệ
(b
ị động)

Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp
dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng,
kích thích sự thông minh và quan tâm đến
t
ừng cá nhân.

Nguồn: Bass 1990 18
Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện

Phong cách lãnh đạo và thành tố
chính
Định nghĩa
Lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership - TF)
Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các

t
ạo

s
ự h
ài lòng
cho

c
ấp d
ư
ới
b
ằng
cách tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân
của cấp dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể
hiện.
Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional
leadership – TS)
Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các
nhiệm vụ được giao và thường được thực hiện bằng
cách thiết lập mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả
thực hiện.
Phần thưởng Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu
công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc
thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem
như tổ chức công việc.
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo
mục tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được
xem như chủ động điều chỉnh công việc.

Văn hóa thể hiện một tập hợp phụ thuộc lẫn nhau của các giá trị và các cách thức
hành xử mà là phổ biến trong một cộng đồng và có xu hướng tự nó tồn tại lâu dài, đôi
khi qua những thời kỳ rất dài (Kotter and Hesketh, 1992, p 141).
Văn hóa là “cách thức công việc được thực hiện ở đây”. Đó là nét đặc trưng của mỗi
tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (Drennan, 1992, p 3).
Trong khi có một sự tương đồng giữa các định nghĩa về văn hóa thể hiện như trên,
cũng có một số khác biệt rõ ràng: văn hóa là một điều gì đó là tổ chức hay là điều gì
đó mà tổ chức có (nắm giữ)? Nó chủ yếu áp dụng cho các nhà quản lý cấp cao hay nó

Trích đoạn Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

---