PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA DN TẠI NGÂN
HÀNG AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI
I. Đặt vấn đề:
Các tổ chức tồn tại trong một môi trường thay đổi thường xuyên và sự tồn
tại của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với những cơ
hội và những đòi hỏi mới. Một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với
một tổ chức đang hoạt động được thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức và giúp tổ chức phản ứng với những thay đổi của môi trường. Thay
đổi, phát triển tổ chức giúp cho tổ chức tránh được sự suy tàn lỗi thời và xơ
cứng. Do các tổ chức tồn tại trong môi trường thay đổi rất nhanh, nó phải luôn
dổi mới sáng tạo để duy trì sức sống của nó. Một số điều kiện phải được thiết
lập để cổ vũ mọi người chia sẻ những ý tưởng sáng tạo, đồng thời tổ chức đó
phải năng động trong việc điều chỉnh và thích ứng với môi trường mới.
Khi giải thích cho sự thất bại hoặc suy giảm của các công ty, người ta
thường cho rằng môi trường kinh doanh hiện nay khó khăn hơn, cạnh tranh gay
gắt và khốc liệt hơn- tức là do nguyên nhân từ bên ngoài. Tuy nhiên, nếu do
những khó khăn từ bên ngoài thì tại sao cũng trong môi trường đó nhiều công ty
khác cùng ngành hoặc cùng lĩnh vực kinh doanh lại không suy giảm mà vẫn
phát triển có hiệu quả hơn? Như vậy, sự thất bại của tổ chức có nhiều nguyên
nhân, song nguyên nhân quan trọng nhất để lý giải cho sự thất bại của tổ chức là
quản lý tồi. Tất cả các tổ chức đều đối mặt với môi trường thay đổi thường
xuyên, điều này đòi hỏi nó phải được thích ứng và thay đổi.
Chính vì vậy tôi chọn Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Đông Hà Nội ( sau đay gọi là Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà
Nội) là tổ chức để nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một số giải pháp thay đổi mô
hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc.
Giới thiệu về Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội.
Chi nhánh Ngân Hàng No và PTNT Đông Hà Nội là đại diện uỷ quyền của
Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Ngân
1 of 9



Để đạt được tất cả những điều này thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm
được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo
hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa
đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được
sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Có thể khẳng định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là chìa khoá của 90%
thành công trong làm ăn của 1 doanh nghiệp. Chính vì vậy người lãnh đạo –
quản lý cần phải có tư duy mới trong công tác lãnh đạo, quản lý :
- Các nhà lãnh đạo cần phải luôn ý thức rằng họ phải thiết lập những quan
hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân
tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Thiết lập
mối quan hệ đó để tiến tới tạo được bầu không khí cởi mở, thân tình, tin cậy lẫn
nhau, khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc
chung. Mặc dù vấn đề này đã được quan tâm nhưng chưa được áp dụng rộng rãi
đối với Ban Lãnh đạo. Vẫn còn có hiện tượng lãnh đạo chủ yếu là mệnh lệnh,
buộc các nhân viên phải răm rắp tuân lệnh, xa lánh nhân viên, chỉ tìm những tồn
tại của họ để chỉ trích.
- Phong cách lãnh đạo phải thể rõ nét khi Ban lãnh đạo phải nêu cao tính
quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách
nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó
khăn.
- Đặc biệt uy tín là điều kiện không thể thiếu đối với lãnh đạo. Với uy tín
tốt của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhân viên. Ban lãnh đạo cần phải
luôn xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người
dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Với một Chi nhánh
ngân hàng có đông nhân viên như vây, điều này là rất cần thiết nhưng cũng rất
khó, đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn đổi mới tư duy, luôn hướng đến lợi ích
của chung.
Như vậy có thể nói rằng một phong cách lãnh đạo của NHNN&PTNT

nhánh cần phát triển mạnh chính sách khách hàng, chế độ hậu mãi luôn đổi mới.
Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của khách hàng, cần đề ra các nguyên tắc
chỉ đạo để bảo vệ khách hàng.
4 of 9


-Ban lãnh đạoNHNN&PTNT Đông Hà Nội cần phải giáo dục cho nhân
viên nhận thức được rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự
tự hào là thành viên của doanh nghiệp, và có ích cho công việc của họ, chứ
không phải mang những thứ đó để làm quảng cáo.
- Cần tạo cho nhân viên trong ngân hàng một không khí làm việc như
trong một gia đình, các nhân viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của Chi
nhánh nên luôn quan tâm đến các nhân viên ngay cả trong những chuyện riêng
tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo
thăm hỏi chu đáo. Lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và
điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của Chi nhánh. Nó cũng liên
quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống
nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cho mọi nhân
viên sự trung thành cao. Điều đó sẽ khiến nhân viên hết lòng cống hiến cho sự
nghiệp của doanh nghiệp, tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh
nghiệp, và tất yếu có sự tăng trưởng cao.
- Để thực hiện được tốt văn hóa doanh nghiệp thì lãnh đạo cần quy định
rõ mọi quy tắc, hành vi rất chi tiết và cụ thể. Đó là việc ban hành Quy định về
văn hóa nơi công sở cho riêng Chi nhánh, tạo một nét riêng của Chi nhánh mà
không lẫn với một Chi nhánh khác. Phải kết hợp với sự đồng thuận của nhân
viên trong Chi nhánh và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa sẽ không thể thiếu
được trong quá trình hoạt động.
Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng không phải
thực hiện trong ngày một ngày hai. Việc xây dựng văn hóa doang nghiệp không
phải là một khẩu hiệu, hình thức chung chung mà Lãnh đạo chi nhánh phải làm

đến ý kiến áp đặt khi giải quyết xung đột và như vậy thì sự thỏa mãn của một
trong hai phe vẫn chưa được giải quyết thỏa mãn. Việc giải quyết xung đột
không triệt để có thể dẫn đến thù oán.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải
quyết chúng một cách khoa học chúng có thể là một trong những động lực
mang tính đột phá cho doanh nghiệp.
4. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm.
6 of 9


Mọi người đều biết rằng làm việc theo nhóm là một điều tốt, trong thực
tế, nó là cơ bản! Nhưng làm thế nào để nó thực sự có hiệu quả? Điều gì làm cho
một nhóm đi đến thắng lợi? Tại sao một nhóm tiến thẳng về phía trước, nhìn
thấy tầm nhìn của họ trở thành hiện thực, trong khi những người khác có vẻ như
không?
Để xây dựng một nhóm làm việc dựa trên tinh thần đồng đội, lãnh đạo
Chi nhánh phải tạo ra môi trường mà các nhân viên cảm thấy tự tin, thoải mái và
tin tưởng lẫn nhau để cùng nhau làm việc, hợp tác và hỗ trợ nhau để đạt đến
mục tiêu chung đã được đặt ra. Điều cơ bản, những thành viên trong nhóm tin
rằng sự cống hiến của mình cho tập thể được cấp trên đánh giá đúng đắn, chính
xác và nhận được sự khen thưởng xứng đáng, không có sự không rõ ràng ảnh
hưởng đến quyền lợi của mỗi người. Những thành viên trong nhóm phải được
định hướng rằng thành quả của tập thể có từ sự đóng góp tích cực của mỗi
người.
Thực tế hoạt động theo nhóm của Chi nhánh chính là sinh hoạt của các
Phòng, các bộ phận. Các Trưởng phòng phải thực sự là linh hồn của Phòng.
Trong phân công công việc phải rõ ràng, dựa trên năng lực của nhân viên để bố
trí họ vào các vị trí phù hợp. Đối với các định hướng phát triển kinh doanh của
Chi nhánh, Lãnh đạo nên phổ biến rộng rãi đến tất cả nhân viên chứ không chỉ
tập hợp vào đội ngũ lãnh đạo như hiện nay. Mặc dù nhân viên có trình độ khác

nghiệp, hiện đại, chuyên tâm với công việc, việc khuyến khích được nhân viên
hăng say làm việc cũng thể hiện phong cách lãnh đạo tốt của nhà quản lý. Để
làm sao giữ chân được nhân viên, cần phải có chính sách rất cụ thể:
Nhân viên đến đơn vị làm việc ngoài tiền lương thì điều họ quan tâm
nhiều hơn đó là được đánh giá đúng. Lãnh đạo, Trưởng phòng phải có cách nhìn
nhận hết sức khách quan đối với nhân viên của mình. Đánh giá thực chất năng
lực và những cống hiến của họ cho sự nghiệp của ngân hàng. Nhân viên đi làm
không có gì mong đợi hơn khi mọi cố gắng của họ đều được ghi nhận, lúc đó họ
sẽ toàn tâm toàn ý với nhiệm vụ chung. Họ sẽ sẵn sàng đóng góp những sáng
kiến cải tiến vào quy trình, cơ chế chính sách của Chi nhánh, góp phần nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng, tăng doanh số cho Chi nhánh.
8 of 9


Đánh giá đúng nhân viên từ đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến.
Hài hòa giữa trách nhiệm và quyền lợi sẽ giúp nhân viên tăng thêm lòng trng
thành và gắn bó với Chi nhánh.
Trong công tác khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến,
đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù
năng lực họ là như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ nhan viên
dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị
cấp trên. Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người
lãnh đạo với nhân viên không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật
bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên
nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, lãnh đạo không nên làm cho
người mắc khuyết điểm phải mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể.... mà
lãnh đạo cần trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng
chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ khỏi những vướng mắc, những
hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như
là "đồ bỏ đi", "vô dụng", chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên.

6. Phát triển các đề xuất
- Xây dựng một chiến lược với các định hướng cơ bản; hình thành các cơ
chế đặc thù và thay đổi từ Chi nhánh đến các Phòng, bộ phận, Chi nhánh cấp
2…
- Đổi mới tuyển dụng và bố trí nhân viên phù hợp với khả năng, phát huy
sở trưởng của họ.
-Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đủ mạnh đáp ứng yêu cầu cao của
ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại.
- Tạo môi trường làm việc tốt với việc trang bị phương tiện làm việc
chuyên nghiệp.
-Tang cường công tác quảng cáo.
7. Tiến độ, trách nhiệm thực hiện:
Mô đổi mới phải được sự tham gia của tất cả nhân viên Chi nhánh bằng
việc đóng góp chi tiết cho từng kế hoạch.

10 of 9


Áp dụng thí điểm tại 01 – 02 Phòng, sau đó rút kinh nghiệm, sửa đổi bổ
sung và nhân rộng toàn Chi nhánh
Lộ trình thực hiện trong vòng 03 năm
III. Kết luận.
Qua phân tích và đánh giá từ lý thuyết được học môn Quản trị hành vi tổ
chức và thực tế nghiên cứu tại Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội, có thể
thấy việc thay đổi mô hình quản lý tại Chi nhánh là cần thiết. Việc thực hiện
phải kết hợp nhiều giải pháp khác nhau .
Như vậy qua nghiên cứu cho thấy việc thay đổi không những có vai trò
quan trọng trong thu hút và gìn giữ ngưòi lao động của Chi nhánh mà còn giúp
Chi nhánh động viên được nhân viên làm việc nâng cao năng suất giúp Chi
nhánh đạt được mục tiêu đề ra.