BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU THẢO

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG, SỰ HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC
VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN ĐỊA
BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. HỒ CHÍ MINH – 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luân văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng,
sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức trong ngành công nghệ thông tin” là bài
nghiên cứu của chính tôi
Ngoài những tài liệu được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn bộ
hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc dùng để nhận
bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm hay nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp hay nhận bất kỳ bằng cấp ở trường đại học
hay cơ sở đào tạo nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, 2016
Nguyễn Thị Thu Thảo

tổ chức và đổi mới tổ chức trong ngành công nghệ thông tin” nhằm phân tích quá
trình đổi mới tổ chức của các công ty trong ngành công nghệ thông tin trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh. Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo tác động đến
đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi của tổ chức.
Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của
tổ chức tại các công ty công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bao
gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ là
nghiên cứu định tính nhằm mục đích hiệu chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường
các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức thực hiện phương pháp định
lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp tại các công ty Công nghệ thông tin với
kích thước mẫu hợp lệ là 296.
Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định
các nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức tác động
đến đổi mới tổ chức tại các công ty công nghệ thông tin. Thang đo phong cách lãnh
đạo chuyển dạng được hiệu chỉnh từ thang đo MLQ-5X của Bass và Avolio (2004).
Thang đo sự học hỏi của tổ chức được hiệu chỉnh từ thang đo của Garcia và cộng sự
(2007) và thang đo của đổi mới tổ chức được hiệu chỉnh từ thang đo của Antoncic
và Hisrich (2001). Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 4 nhân tố của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng là (1) Kích thích trí tuệ, (2) lôi cuốn theo lý tưởng, (3) truyền
cảm hứng, (4) quan tâm từng cá nhân và nhân tố sự học hỏi của tổ chức có tác động
cùng chiều đến đổi mới tổ chức, còn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng với sự học hỏi của tổ thì có 2 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng có tác động cùng chiều đến sự học hỏi của tổ chức đó là
(1) kích thích trí tuệ và (4) quan tâm từng cá nhân.
Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị liên quan đến
phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức để cải thiện quá trình
đổi mới của tổ chức.


iv

2.3.3 Mối quan hệ giữa sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức .................... 34
2.3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 36
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 37
3.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 37
3.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 38
3.3 Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 38
3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ..................................................................... 38
3.3.2 Các thang đo ................................................................................................ 39
3.3.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......................................................... 39


v

3.3.2.2 Đổi mới tổ chức ....................................................................................... 41
3.3.2.3 Sự học hỏi của tổ chức ............................................................................ 42
3.4 Nghiên cứu định lượng ................................................................................. 43
3.5 Phân tích dữ liệu ............................................................................................. 44
3.5.1 Phương pháp xử lý số liệu ........................................................................... 44
3.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................ 44
3.5.3 Phân tích EFA (Nhân tố khám phá) ............................................................ 45
3.5.4 Phân tích tương quan và hồi quy................................................................ 45
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 47
4.1 Thống kê mô tả biến định danh ...................................................................... 47
4.2 Thống kê mô tả biến định lượng .................................................................... 49
4.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .............................................................. 49
4.2.1.1 Quan tâm từng cá nhân. ........................................................................... 49
4.2.1.2 Truyền cảm hứng .................................................................................... 49
4.2.1.3 Kích thích trí tuệ ...................................................................................... 50
4.2.1.4 Lôi cuốn theo lý tưởng ............................................................................ 51
4.2.2 Sự học hỏi của tổ chức ............................................................................... 52

4.6.3 kiểm định các giả thuyết của mô hình ......................................................... 72
4.6.3.1 Kiểm định giả thuyết tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng
và sự học hỏi của tổ chức đối với đổi mới tổ chức ............................................. 72
4.6.3.2 Kiểm định giả thuyết tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng
đến sự học hỏi của tổ chức. ................................................................................. 73
4.6.4 kết quả về các giả thuyết nghiên cứu .......................................................... 75
4.7 Thảo luận kết quả. ......................................................................................... 76
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................... 81
5.1 Kết luận .......................................................................................................... 81
5.2 Kiến nghị. ...................................................................................................... 82
5.3 Đóng góp chính của nghiên cứu..................................................................... 85
5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................ 86
Tài liệu tham khảo ................................................................................................ 87
PHỤ LỤC 01: DÀN BÀI CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH .................... 98
PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI ....................................................................... 103
PHỤ LỤC 03: PHIẾU KHẢO SÁT ................................................................... 106
PHỤ LỤC 04: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TẠI VIỆT NAM ................................................................................................. 111
PHỤ LỤC 05: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ ................... 114
PHỤ LỤC 06: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY ......................................... 117
PHỤ LỤC 07: PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN HẠNG SPEAMAN GIỮA CÁC
BIẾN ĐỘC LẬP VỚI PHẦN DƯ .................................................................... 121


vii

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 36
Hình 3.1: Biểu đồ quy trình nghiên cứu .............................................................. 37
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh .......................................................... 61

Bảng 4.1:

Bảng thống kê mô tả biến định danh ............................................... 48

Bảng 4.2:

Thống kê mô tả “Quan tâm từng cá nhân” ...................................... 49

Bảng 4.3:

Thống kê mô tả “Truyền cảm hứng” ............................................... 50

Bảng 4.4:

Thống kê mô tả “Kích thích trí tuệ” ................................................ 51

Bảng 4.5:

Thống kê mô tả “Lôi cuốn theo lý tưởng”....................................... 52

Bảng 4.6:

Thống kê mô tả “Sự học hỏi của tổ chức” ....................................... 52

Bảng 4.7:

Thống kê mô tả “Đổi mới tổ chức” ................................................. 53

Bảng 4.8:


Bảng 4.17:

Tương quan hạng Spearman giữa các biến độc lập với phần dư .... 68

Bảng 4.18:

Kết quả về giả thuyết nghiên cứu ................................................... 75


ix

DANH MỤC VIẾT TẮT
EFA

:

Exploratory Factor Analysis- Phân tích nhân tố khám phá

KMO

:

Kaiser- Meyer- Olkin- Chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố.

Sig.

:

Significance level- Mức ý nghĩa

:

Variance Inflation Factor- Hệ số phóng đại phương sai.

OLS

:

Ordinary Least Squares- Phương pháp bình phương nhỏ nhất thông
thường.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
Nội dung chương này giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên
cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa nghiên cứu, cuối cùng là kết cấu
luận văn.
1.1

Xác định vấn đề
Năm 2015 - Năm có ý nghĩa to lớn và quan trọng, năm cuối thực hiện Kế hoạch

phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015 đã khép lại. Kết quả hoạt động sản xuất,
kinh doanh của năm 2015 là cơ sở và động lực cho việc xây dựng và thực hiện Kế
hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2016, năm đầu của Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2016 - 2020.
Kinh tế - xã hội năm 2015 diễn ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu có những
bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các nhân tố khó lường.
Triển vọng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan. Thương mại toàn cầu sụt
giảm do tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục

nghệ thông tin năm 2016 thiếu hụt mạnh làm cho tình hình phát triển của ngành
công nghiệp này đã khó khăn nay lại càng thêm phần khó khăn.
Các công ty công nghệ thông tin đang hoạt động trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh gặp phải những khó khăn trước mắt là tốc độ tiến bộ và thay thế công nghệ
liên tục. Môi trường kinh doanh thay đổi, đối thủ cạnh tranh có thể tham gia vào thị
trường trong tương lai bất cứ lúc nào. Doanh nghiệp phải chuẩn bị cách ứng phó với
họ. Một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sẽ mang theo công nghệ mới, cách
tiếp cận thị trường mới và sự cách tân trong sản phẩm. Bất kỳ yếu tố nào cũng sẽ
làm cho sản phẩm của bạn giảm sự thu hút. Công nghệ kỹ thuật thay đổi từng ngày,
những công ty lớn như Nokia cũng bán bản quyền cho Microsoft, HTC đang đứng
trên bờ vực phá sản. Những công ty công nghệ thông tin trên địa bàn TP.HCM cũng
vậy. Mỗi ngày phải chịu những áp lực rất lớn về truyền thông về sự thay đổi của thị
trường, thay đổi nhu cầu khách hàng. Những doanh nghiệp mới tham gia thị trường
tuy còn non yếu nhưng lại mang làn gió mới cho khách hàng, mang hương vị mới
và giá cả lại cạnh tranh. Vì vậy, đổi mới tổ chức là công việc rất cần thiết của một
doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin trên địa bàn TP.HCM để có thể tồn tại
phát triển và đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng, việc đổi mới của một doanh


3

nghiệp không phải là việc một sớm một chiều, mà là sự cố gắng của toàn thể tổ
chức toàn thể doanh nghiệp.
Theo Chirico và cộng sự năm 2008, các tổ chức đang trong quá trình liên tục
tìm kiếm những chiến lược cung cấp lợi thế trong môi trường cạnh tranh có thể
đánh bật đối thủ cạnh tranh ngày càng phát triển bền vững. Môi trường kinh doanh
ổn định sẽ đạt được thông qua việc phân công lao động và kiểm soát quản lý. Tuy
nhiên việc phân công lao động và kiểm soát quá trình làm việc chỉ là một phần nhỏ
trong công việc đổi mới để đi đến thành công. Những thay đổi gần đây trong môi
trường kinh doanh buộc những công ty phải tìm kiếm chiến lược mới để tạo lợi thế

giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ
chức trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin trên địa bàn Thành phố Hồ
Chí Minh”
1.2

Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến đổi mới tổ

chức thông qua sự học hỏi tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong giai đoạn
kinh tế hiện tại và cũng như trong tương lai. Việc hiểu được mối quan hệ này sẽ
giúp các nhà lãnh đạo có những quyết định phù hợp để nâng cao sự học hỏi của
nhân viên và hướng đến việc đổi mới tổ chức. Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu
mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi tổ chức và đổi mới tổ
chức tại những công ty thuộc ngành công nghệ thông tin. Cụ thể là:
- Xác định các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến
đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi tổ chức tại các công ty công nghệ
thông tin.
- Đo lường các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự đổi
mới, phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến đổi mới tổ chức thông qua sự
học hỏi của tổ chức của các công ty công nghệ thông tin tại TP. HCM.
- Đưa ra những đề xuất liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhằm
góp phần cải thiện đổi mới tổ chức của các công ty công nghệ thông tin tại
Việt Nam
Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu những câu hỏi:
1) Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới tổ chức trong
các doanh nghiệp công nghệ thông tin như thế nào?


5


đạo chuyển dạng. Tại Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu thường xoay quanh những
hệ quả của phong cách lãnh đạo chuyển dạng như sự hài lòng của nhân viên, sự cam
kết của nhân viên, động lực của nhân viên, song còn ít nghiên cứu về phong cách


6

lãnh đạo chuyển dạng tác động lên đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi của tổ
chức.
Để bắt kịp lực thay đổi của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới để tổ
chức phát triển. Muốn thay đổi tổ chức, thì cần thay đổi rất nhiều và ở đây ta xét
đến thay đổi phong cách lãnh đạo để đổi mới doanh nghiệp. Mô hình này nghiên
cứu về mối quan hệ của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức
và đổi mới tổ chức.Vì vậy trong tổ chức cần có người lãnh đạo mang phong cách
chuyển dạng.
Trong doanh nghiệp luôn cần có người lãnh đạo hiện tại có phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và người lãnh đạo kế thừa mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng để
giúp doanh bắt kịp với các lực thay đổi trên thị trường. Cần có phong cách lãnh đạo
chuyển dạng để tăng sự học hỏi của tổ chức vì đó là nguồn tri thức của tổ chức giúp
tổ chức đổi mới và phát triển bền vững.
1.5

Kết cấu luận văn
Báo cáo nghiên cứu này được chia thành năm chương. Chương 1 giới thiệu tổng

quan đề tài nghiên cứu. Chương 2 cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu
đề xuất. Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định độ tin cậy của
thang đo và mô hình cùng với giả thuyết đề ra. Chương 4 trình bày kết quả phân
tích và cuối cùng là chương 5 kết luận những kết quả chính của nghiên cứu, các
đóng góp, đề xuất những nghiên cứu cho các nhà quản trị, hạn chế còn tồn tại trong

thì sẽ giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng sẵn có của bản thân.
Năm l967, Fred Fiedler đề xuất lý thuyết của mình để xác định khi một người
lãnh đạo tiếp cận nhân viên theo định hướng sẽ có hiệu quả hơn và khi quan hệ
định hướng sẽ làm hiệu quả công việc tăng lên. Ông kết luận rằng các nhà lãnh
đạo định hướng có hiệu quả ở một trong hai điều kiện: rất thuận lợi cho người lãnh
đạo hoặc không thuận lợi cho người lãnh đạo (Fiedler, 1967). Khi điều kiện thuận
lợi, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên rất tốt, thì sẽ tồn tại mối quan hệ tích cực


8

giữa các nhóm và lãnh đạo thì nhiệm vụ và mục tiêu công việc được truyền thông
rõ ràng. Các thành viên trong nhóm sẵn sàng để làm việc, và năng lượng của họ
được tập trung vào mục tiêu. Người lãnh định hướng có kết quả làm việc tốt bởi vì
họ hỗ trợ cho nhân viên phát huy khả năng của mình. Khi điều kiện không thuận
lợi, dẫn đến quan hệ kém trong tổ chức, hoặc khi nhiệm vụ không rõ ràng hoặc
không mong muốn, các nhóm cần có mục tiêu định hướng của người lãnh đạo để
đạt được thành công. Do đó, các nhà lãnh đạo định hướng có nhiệm vụ thêm một
lần nữa hướng nhân viên của mình đạt được mục tiêu của tổ chức.
Một khái niệm mới về nghiên cứu lãnh đạo đã được quan tâm đến đó là lý
thuyết được đề xuất bởi Vroom và Yetton (1973) đưa ra khái niệm về phong cách
lãnh đạo độc đoán, tư vấn, hoặc dân chủ. Dẫn đến quyết định chất lượng cao hơn
và chấp nhận của nhân viên. Tuy nhiên, phải đưa ra nhiều phương án dự phòng
khác. Trong mô hình này, các nhà quản lý phải làm một loạt các bài tự thuật về
khả năng của mình. Ví dụ như lượng kiến thức họ có thể giúp cho cấp dưới làm tốt
công việc, khả năng nhân viên chấp nhận một quyết định độc đoán, khả năng hợp
tác, mức độ bất đồng giữa nhân viên về lựa chọn thay thế, và mức độ rõ ràng của
công việc được giao.
Năm 1978 Burns, xuất bản một cuốn sách có tên "Kỹ năng lãnh đạo". Trong
cuốn sách đó, Burns đưa ra khái niệm lãnh đạo. Ông lập luận rằng có hai loại lãnh

diễn. Việc trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên để nhân viên tự quyết định
vào công việc mình đang làm. Để nhóm thấy sự sẵn sàng và tự chủ hơn, người
lãnh đạo cho phép nhân viên chia sẻ trách nhiệm. Bây giờ các nhóm đã sẵn sàng
cho mối quan hệ thấp và hành vi công việc thấp là sẵn sàng và có khả năng chịu
trách nhiệm về các quyết định và hành động của mình. Trong tất cả các lý thuyết
về phong cách lãnh đạo, lý thuyết Vroom đã thu hút sự hỗ trợ thực nghiệm mạnh
nhất (Yukl, 1998). Nghiên cứu cho thấy rằng công việc của nhân viên và sự hài
lòng trong công việc có thể tăng cường bằng cách làm theo những chỉ dẫn của lý
thuyết quy định, nhưng kết quả làm việc thì chỉ bị ảnh hưởng ít vì thuyết này.
Các thuyết đều khác nhau, không thể xác định được ai tốt nhất, người lãnh đạo
thành công là người có thể thích ứng với nhu cầu thay đổi tổ chức.
Một người lãnh đạo giỏi có thể đoán được nhu cầu và mong muốn của nhân
viên và sau đó sẽ có phản ứng phù hợp. Nhận thức được sức mạnh mà người lãnh
đạo cóvàsức mạnh mà các thành viên trong nhóm chia sẻ giúp người lãnh đạo và
nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức.


10

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận của người lãnh
đạo, triển khai thực hiện kế hoạch, và thúc đẩy mọi người. Nó bao gồm các mô
hình tổng của các hành động ngầm và rõ ràng được thực hiện bởi người lãnh đạo
trong tổ chức (Newstrom và Davis, 1993)
Mặc dù, có rất nhiều khái niệm về phong cách lãnh đạo, mỗi người lãnh đạo
thường có một cách riêng của mình, cách cư xử hỗ trợ giúp đỡ nhân viên của mình
riêng. Nhưng có thể thấy ở đây, những tính chất cơ bản của phong cách lãnh đạo là
gây ảnh hưởng và định hướng cho nhân viên của mình vì mục tiêu chung của tổ
chức. Và trong bài nghiên cứu này định nghĩa về phong cách lãnh đạo của Burns
(1978) sẽ được sử dụng
2.1.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

tiêu chung của tổ chức. Người lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích việc tự phát
triển bằng cách cho phép nhân viên làm việc độc lập, nhưng khi cần thiết thì người
lãnh đạo chuyển dạng vẫn hỗ trợ, tư vấn, và sẽ công nhận những gì mà nhân viên
đạt được. Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng luôn được nhân
viên tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng.
Một nghiên cứu khác của Bass cũng trong năm 1985 thực hiện phân tích nhân
tố khám phá trên dữ liệu thu thập từ 104 sĩ quan quân đội. Các sĩ quan yêu cầu
điền vào một bảng câu gồm 73 câu hỏi mô tả người giám sát của họ qua ba yếu tố
của phong cách lãnh đạo chuyển dạng: lãnh đạo lôi cuốn, Quan tâm từng cá nhân,
và kích thích trí tuệ. Năm 1991, Avolio và cộng sự đã thêm vào một yếu đó là
động cơ truyền cảm hứng, và thay đổi lãnh đạo lôi cuốn thành lôi cuốn theo lý
tưởng để tạo ra các yếu tố của của phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
Bass và Avolio (1994), Bass và Avolio (1995), Bass và Avolio(2000) và
Avolio và Bass (2002) tiếp tục phát triển lý thuyết. Theo họ, phong cách lãnh đạo
chuyển dạng có bốn yếu tố; lôi cuốn theo lý tưởng, quan tâm từng cá nhân, truyền
cảm hứng và kích thích trí tuệ. Sử dụng uy tín, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng
cho sự ngưỡng mộ, tôn trọng, lòng trung thành, và nhấn mạnh tầm quan trọng của
việc có một tập thể ý thức trách nhiệm. Bằng cách quan tâm từng cá nhân, các nhà
lãnh đạo xây dựng một mối quan hệ với những người theo mình, tìm hiểu và xem
xét nhu cầu, kỹ năng và nguyện vọng của họ. Bằng truyền cảm hứng, các nhà lãnh
đạo nói lên một tầm nhìn thú vị trong tương lai, giúp những người theo cách như
thế nào để đạt được các mục tiêu trong tương lai, và thể hiện niềm tin của mình
rằng họ có thể làm điều đó. Qua kích thích trí tuệ, người lãnh đạo chuyển dạng mở


12

rộng và nâng cao lợi ích của nhân viên mình (Bass, 1990), và kích thích tư duy của
nhân viên từ cái cũ đến cái mới (Bass, 1985). Hành vi của người lãnh đạo chuyển
dạng phù hợp với quyết định của sự đổi mới và sáng tạo tại nơi làm việc, một số

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng trở thành động cơ và truyền thông của sự
sáng tạo và kiến thức định hướng và tìm kiếm các hoạt dộng của tổ chức. Các ví
dụ về phong cách lãnh đạo chuyển dạng cam kết với các mục tiêu của tổ chức và
chia sẽ của người tham gia và khuyến khích cam kết dựa theo kết quả làm việc của
những thành viên trong tổ chức (Bass, 1999; Bass và Avolio, 2000).
Khi người nhân viên thấy rằng họ có vai trò qua trọng trong tổ chức thì họ sẽ
tự giác và có trách nhiệm hơn với công việc (Tichy và cộng sự, 1986). Thứ hai,
người lãnh đạo chuyển dạng phải quan tâm chia sẽ kịp thời giải quyết xung đột.
Xung đột là rất cần thiết vì giúp tổ chức chọn được phương án tốt nhất trong
những phương án. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được thành lập dựa trên sự
đồng cảm, hiểu biết, cái nhìn sâu sắc, xem xét, hoặc cưỡng chế.
Sosik và cộng sự (1997) đánh giá những ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng về hiệu quả làm việc nhóm và thấy rằng lãnh đạo chuyển dạng đã có
tác động đến hiệu suất của nhóm.
Việc sử dụng các lý thuyết này tập trung vào việc trao đổi giữa người lãnh đạo
chuyển dạng và nhân viên trong tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng như là một
phương tiện để xây dựng năng lực con người bằng cách xác định và phát triển các
giá trị cốt lõi và mục đích thống nhất, giải phóng tiềm năng của con người và giúp
công suất tăng lên, phát triển lãnh đạo theo hiệu quả, sử dụng thiết kế tổ chức
tương tác tập trung, và xây dựng liên kết lẫn nhau giữa nhân viên và người lãnh
đạo (Hickman, 1997). Trong tổ chức người lãnh đạo mang phong cách chuyển
dạng tạo ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, và văn hóa góp phần nâng cao khả năng
cá nhân, nhóm và tổ chức để có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Hickman,
1997).
Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng là người lãnh đạo
đáng tin cậy, tạo ra sự cam kết cho nhân viên giúp nhân viên hiểu được công việc
và nhiệm vụ của mình (Waddock và Post, 1991).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là phương pháp tiếp cận từ dưới lên giúp tổ
chức phát triển hơn (Yukl, 1999), nâng cao khả năng tự làm việc của nhân viên
(Shamir và cộng sự, 1993), và tạo ra thái độ tích cực làm tăng sự tin tưởng và nổ

dàng được thực hiện.
Truyền cảm hứng: Các nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên bằng cách thiết lập
một tầm nhìn và tạo tinh thần đồng đội để nhân viên xây dựng và phát triển mục
tiêu của mình.


15

Kích thích trí tuệ: Người lãnh đạo kích thích và thử thách tình trạng của nhân
viên để biết được nhu cầu mong muốn của nhân viên, chia sẽ và cảm thông cho
nhân viên.
Quan tâm từng cá nhân: Người lãnh đạo nhận thức được nhu cầu cá nhân của
đi theo và phát triển đi theo để gia tăng thách thức.
2.1.2 Đổi mới tổ chức (organizational innovation)
2.1.2.1 Đổi mới (innovation)
Đổi mới được định nghĩa là việc chấp nhận một ý tưởng hoặc hành vi mới cho
tổ chức. Đổi mới là một cơ chế quan trọng thông qua đó doanh nghiệp đảm bảo vị
trí của mình trong thế giới cạnh tranh (Van de Ven, 1986). Theo Huse và cộng sự,
(2005), đổi mới có nghĩa là làm cho một tổ chức thay đổi tiếp cận với nhiều cơ hội
mới để thành công.
Sethi và Nicholson (2001) lập luận rằng, khi nhân viên cảm thấy công việc của
họ thú vịthì họ sẽ cung cấp cho tổ chức những ý tưởng mới. Trong điều kiện thị
trường không chắc chắn, việc xác định các khách hàng có khả năng thay đổi và
những ảnh hưởng tác động lên những nhu cầu và hành vi các đối thủ cạnh tranh thị
trường trở nên khó khăn hơn. Điều này làm tăng khả năng của sự chậm trễ cũng
như không phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong một khoảng thời thời gian
dài. Điều này giúp doanh nghiệp đổi mới liên tục. Đổi mới phải là một nỗ lựcđể
làm việc theo nhóm hiệu quả, với các đội trao đổi chức năng được lựa chọn cẩn
thận dựa trên truyền thông sâu rộng trong nội bộ và bên ngoài và với sự tham gia
tích cực trong đổi mới.