BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HÀ THANH BÌNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI, VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÕNG
CÔNG VIỆC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC
NGOÀI CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HÀ THANH BÌNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI, VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÕNG
CÔNG VIỆC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC
NGOÀI CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghiên cứu)
Mã số
: 60340102


1.1.

Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................4

1.3.

Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .....................................................................5

1.4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................5

1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...........................................................................6

1.6.

Kết cấu của đề tài...........................................................................................6

CHƢƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU……………8
2.1. Các khái niệm ................................................................................................ 8
2.1.1. Phong cách lãnh đạo ...............................................................................8
2.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo .................................................................................8
2.1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo ............................................................ 10
2.1.1.3. Lãnh đạo trong trƣờng Đại học ............................................................. 13

trƣờng Đại học tƣ thục tỉnh Aceh”, Marwan (2016) ..........................................31
2.2.6. “Ảnh hƣởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng công việc và lòng
trung thành với tổ chức của nhân viên”, Trần Thị Cẩm Thúy (2011) ................32
2.2.7. Nghiên cứu “Sự tác động của các yếu tố hài lòng trong công việc đến
hiệu quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu đối với các nhân viên kế toán
đang làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, Lê Thanh Giang (2013).33
2.3. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu .........................................................34
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................34
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu ....................................................................37
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU…………………………………43
3.1.

Quy trình nghiên cứu ...................................................................................43

3.2. Nghiên cứu sơ bộ .........................................................................................44
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính ...................................................................44
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ................................................................ 46
3.3. Nghiên cứu định lƣợng chính thức .............................................................. 52
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ......................................................................52
3.3.2. Nghiên cứu sơ bộ định lƣợng ............................................................... 53
3.3.3. Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................56
3.3.4. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 57
3.3.5. Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu ...............................................57


CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………………...………63
4.1.

Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................63


DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis).
CFI: Comparative fit index
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).
GFI: Goodness of fit index
GTPB: Giá trị phân biệt
RMSEA: Root mean square error approximation
SEM: Kiểm định mô hình cấu trúc phƣơng trình tuyến tính (Structural Equation
Modeling).
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu tham khảo ..................................35
Bảng 3. 1. Kết quả phỏng vấn tay đôi 5 đáp viên đầu tiên…………………………47
Bảng 3. 2. Kết quả phỏng vấn tay đôi 3 đáp viên tiếp theo ......................................49
Bảng 3. 3. Thang đo biến “Phong cách lãnh đạo” ....................................................50
Bảng 3. 4. Thang đo “Văn hóa tổ chức” ...................................................................50
Bảng 3. 5. Thang đo “Động cơ làm việc” .................................................................51
Bảng 3. 6. Thang đo “Sự hài lòng công việc” ...........................................................51
Bảng 3. 7. Thang đo “Hiệu quả làm việc của giảng viên” ........................................52
Bảng 3. 8. Kết quả phân tích hệ số Cronbach s Alpha sơ bộ ....................................54
Bảng 3. 9. Kết quả phân tích EFA sơ bộ ...................................................................55
Bảng 4. 1. Bảng mô tả thống kê mẫu ........................................................................64
Bảng 4. 2. Phân tích độ tin cậy cho các thang đo .....................................................65
Bảng 4. 3. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach s Alpha .........67
Bảng 4. 4. Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm trong mô hình (lần 2) ...........69
Bảng 4. 5. Kết quả phân tích EFA cho khái niệm “Hiệu quả làm việc của giảng
viên” ..........................................................................................................................71
Bảng 4. 6. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo sau khi kiểm định EFA ..........71

Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................43
Hình 4. 1. Kết quả CFA cho khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi ................73
Hình 4. 2. Kết quả CFA cho khái niệm văn hóa tổ chức. .........................................73
Hình 4. 3. Kết quả CFA cho khái niệm động cơ làm việc. .......................................74
Hình 4. 4. Kết quả CFA cho khái niệm sự hài lòng công việc. ............................... 75
Hình 4. 5. Kết quả CFA cho khái niệm hiệu quả làm việc của giảng viên. ..............75
Hình 4. 6. Kết quả CFA cho mô hình tới hạn. ..........................................................77
Hình 4. 7. Kết quả SEM cho mô hình chuẩn hóa......................................................80


TÓM TẮT

Mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lòng công việc và hiệu
quả làm việc của giảng viên tại các trƣờng Đại học ngoài công lập trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh; điều chỉnh, kiểm định các thang đo và mô hình lý thuyết
biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng và hiệu quả làm việc của giảng
viên.
Dựa vào các kết quả nghiên cứu trƣớc đây về các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu
quả làm việc kết hợp với thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm, nghiên cứu đƣa ra mô
hình đo lƣờng mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của
giảng viên.
Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lƣờng và mô
hình lý thuyết gồm 2 bƣớc chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng: Nghiên cứu
định tính thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với 8 ngƣời, thảo luận nhóm với 11
ngƣời; nghiên cứu định lƣợng sơ bộ thực hiện với mẫu n = 147. Nghiên cứu chính
thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng, thông qua phỏng vấn trực tiếp
với mẫu có kích thƣớc n = 318, d ng để khẳng định lại độ tin cậy và giá trị của các
thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phƣơng pháp phân tích cấu trúc tuyến


CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN
Chương 1 giới thiệu về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi,
phương pháp, ý nghĩa và kết cấu của đề tài ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu
quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài công lập tại Thành phố Hồ
Chí Minh.
1.1. Lý do chọn đề tài
Giáo dục là tổ chức, thể chế quan trọng nhất của một quốc gia; Giáo dục đóng
một vai trò quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ đất nƣớc nào. Tầm quan trọng
của lĩnh vực giáo dục đã đƣợc công nhận ngay cả ở các nƣớc đang phát triển nhƣ
Việt Nam chúng ta. Trong thời đại cạnh tranh nhƣ hiện nay, các tổ chức của chính
phủ c ng sẵn sàng đầu tƣ vào lĩnh vực này. Cải cách cơ cấu của các cơ sở giáo dục
đang đƣợc thực hiện ở tất cả các cấp.
Tính đến ngày 15/07/2016, có đến 223 trƣờng đại học trên cả nƣớc Việt Nam
với 163 trƣờng đại học công lập và 60 trƣờng đại học ngoài công lập. Với 60 trƣờng
đại học ngoài công lập có hơn 13.000 giảng viên và hơn 330.000 sinh viên, chiếm
14% sinh viên của cả nƣớc. Đây là con số đƣợc nêu trong hội thảo ―Thực trạng và
các giải pháp cấp thiết để củng cố và phát triển các trường đại học, cao đẳng ngoài
công lập‖ do Hiệp hội các trƣờng Đại học, Cao đẳng Việt Nam tổ chức ngày 22/12
tại Hà Nội.
C ng tại hội thảo trên, GS.Trần Hồng Quân - Chủ tịch Hiệp hội các trƣờng
Đại học, Cao đẳng Việt Nam cho biết: Những chủ trƣơng, chính sách xã hội hóa của
Đảng và Nhà nƣớc đã mở lối cho các trƣờng đại học, cao đẳng ngoài công lập lần
lƣợt ra đời.
Trong hơn 20 năm qua, hệ thống trƣờng ngoài công lập không chỉ đóng góp
vào việc đào tạo nguồn nhân lực bậc cao, phục vụ sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất
nƣớc mà còn tạo ra mô hình trƣờng mới mẻ, hiện đại, quản trị năng động hiệu quả,
có uy tín về chất lƣợng đào tạo.


bởi mối quan hệ tƣơng tác của nhiều thứ khác nhau trong các lĩnh vực công việc
nhƣ công cụ, phƣơng pháp ho c cách làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và các
yếu tố khác.


3

Trong mọi tổ chức, công ho c tƣ, đều có chung mục đích là làm sao tổ chức
đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Nhiều nhà nghiên cứu đã cho thấy rằng công việc ho c
hiệu quả công việc và lãnh đạo là rất quan trọng trong xã hội của chúng ta
(Ogbonna và Harris, 2000). Nghiên cứu của Sewang (2011), cho thấy phong cách
lãnh đạo và động cơ làm việc có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và
hiệu quả làm việc giảng viên. Hay Risambessy và các cộng sự (2012), c ng cho
thấy ý nghĩa của sự hài lòng công việc là công cụ để tăng hiệu suất của nhân viên.
Gần đây nhất là nghiên cứu của M. Joharis (2016) c ng chứng minh đƣợc rằng:
Lãnh đạo, văn hoá tổ chức, động lực làm việc và hiệu quả làm việc có ý nghĩa trực
tiếp ho c gián tiếp với cam kết tổ chức của giáo viên ở các trƣờng trung học ở
Medan.
Ngoài ra, để nâng cao chất lƣợng công việc ho c để tăng cƣờng hiệu quả công
việc vẫn còn rất nhiều thách thức đối với mỗi nhà lãnh đạo. Hơn nữa, có nhiều yếu
tố có tác động trực tiếp ho c gián tiếp đến hoạt động của giảng viên, nhân viên,
chẳng hạn nhƣ: Động lực, sự hài lòng, tin tƣởng, công bằng, đạo đức, văn hóa công
ty…
Qua nhiều năm, các nghiên cứu điều tra mối liên kết đƣợc đề xuất giữa các
phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, sự hài lòng, động cơ làm việc và hiệu quả
làm việc của nhân viên đã gia tăng lên rất nhiều trong nhiều lĩnh vực. Mối quan tâm
chính của các nghiên cứu này là để có đƣợc cái nhìn sâu sắc hơn về bản chất, về
cách thức phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ, sự hài lòng
ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của giảng viên trong môi trƣờng giáo dục, đ c biệt
là trƣờng Đại học ngoài công lập.

chức”, “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” đến “Hiệu quả làm việc của
giảng viên” tại các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh ra
sao?
(4) Các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh cần quan tâm cải
thiện các yếu tố nào để nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên?


5

1.3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ
chức”, “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” và “Hiệu quả làm việc giảng
viên” của các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu: Các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí
Minh
Đối tượng khảo sát: Giảng viên của các trƣờng Đại học ngoài công lập ở
thành phố Hồ Chí Minh.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu sử dụng
Nguồn thứ cấp: Các thông tin và dữ liệu thống kê từ internet. Nguồn này đƣợc
d ng để phân tích khái quát chung về lĩnh vực giáo dục Đại học c ng nhƣ tiềm năng phát
triển của nó.
Nguồn sơ cấp: Đƣợc thu thập từ các bảng câu hỏi khảo sát những giảng viên của
các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh. Đây là nguồn d ng để đo
lƣờng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc
và hài lòng công việc đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Phƣơng pháp thực hiện: Nghiên cứu sử dụng chủ yếu hai phƣơng pháp nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính: Dựa vào các cơ sở lý thuyết và tổng quan về các nghiên
cứu trong và ngoài nƣớc để đƣa ra mô hình đề xuất và các giả thuyết liên quan. C ng

-

Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến hiệu quả làm việc của giảng
viên tại các trƣờng Đại học ngoài công lập tại TP.HCM.

Kết quả nghiên cứu s giúp cho Ban lãnh đạo nhà trƣờng đánh giá đƣợc các ảnh
hƣởng của các yếu tố này đến hiệu quả làm việc của giảng viên, từ đó có những chính
sách hợp lý nhằm tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, nâng cao mức độ hài lòng, động cơ
làm việc c ng nhƣ nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên.
Nghiên cứu này góp phần nghiên cứu thực nghiệm vào rất ít những nghiên cứu về
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, sự hài lòng và hiệu
quả làm việc, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Mô hình nghiên cứu phát triển trong nghiên cứu này cung cấp một khuôn khổ cho
các nghiên cứu trong tƣơng lai. Các nhà nghiên cứu trong tƣơng lai có thể áp dụng mô
hình này cho các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan.
1.6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu


7

Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên
cứu, phƣơng pháp thực hiện và kết cấu nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và m h nh nghiên cứu
Chƣơng này s giới thiệu về các cơ sở lý thuyết của đề tài về hiệu quả làm việc, các
yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc. Trên cơ sở đó s đƣa ra mô hình nghiên cứu đề
xuất.
Chƣơng 3: Thiết kế nghiên cứu
Nêu rõ phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang
đo đo lƣờng, các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết c ng các giả

Armstrong (2002) định nghĩa sự lãnh đạo là quá trình ảnh hƣởng và hỗ trợ ngƣời
khác làm việc tích cực để đạt đƣợc các mục tiêu. Lãnh đạo là chất xúc tác biến đổi khả
năng thành hiện thực và thực hiện hành động cuối c ng để xác định, phát triển các kênh
và làm gia tăng các tiềm năng đã có trong một tổ chức và tiềm năng của từng cá nhân
trong đó.
Lãnh đạo là quá trình ảnh hƣởng của các nhà lãnh đạo đến những ngƣời cấp dƣới
để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2009). Các


9

tác giả đã giải thích trong cuốn sách của họ rằng có năm yếu tố chính của định nghĩa này
nhƣ minh họa trong hình 2.1.
Ảnh hƣởng
Mục tiêu
của tổ chức

Cấp dƣới

Lãnh đạo
Con ngƣời

Sự thay đổi

H nh 2. 1. Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo.
(Nguồn: Theo Lussier và Achua, 2009)
Leslie và cộng sự (2013) khẳng định rằng khả năng lãnh đạo là khả năng ảnh
hƣởng đến mọi ngƣời để họ sẵn sàng làm theo hƣớng dẫn của một ngƣời ho c tuân thủ
các quyết định của một ngƣời. M t khác, ngƣời lãnh đạo là ngƣời có đƣợc những ngƣời
đi theo và bị ảnh hƣởng bởi họ trong việc thiết lập và đạt đƣợc các mục tiêu.

chức ở các cấp khác nhau và chuyển những nhu cầu này thành công việc bằng cách thu
đƣợc cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu của tổ chức.
Có nhiều kiểu lãnh đạo khác nhau đƣợc sử dụng bởi những ngƣời đứng đầu các tổ
chức, Shetty (1970) đã xác định đƣợc ba phong cách lãnh đạo: tự do, dân chủ và độc
đoán. Shetty chỉ ra rằng phong cách dân chủ là có lợi cho cá nhân, nhóm và tổ chức.
Vroom (1979) đề cập đến phong cách lãnh đạo nhƣ là một hành vi đ c biệt đƣợc áp
dụng bởi một nhà lãnh đạo để thúc đẩy các cấp dƣới của mình đạt đƣợc các mục tiêu của
tổ chức. Một số nhà nghiên cứu đã phát triển các mô hình phong cách lãnh đạo dựa trên
quyết định nhƣ Lewin, Jonnenbaum và Schmich. Một yếu tố then chốt trong mỗi mô
hình này là việc đánh giá phong cách nào ph hợp nhất tại một điểm nhất định và liệu
những ngƣời theo họ có khả năng và sẵn sàng thực hiện tự quyết định.
Cuadrado và cộng sự (2007) mô tả phong cách lãnh đạo nhƣ là một tập hợp các
hành vi ho c kiểu mẫu ph hợp và đề xuất hai khía cạnh trong hành vi của lãnh đạo bao
gồm: Các nhà lãnh đạo theo định hƣớng công việc và các nhà lãnh đạo theo định hƣớng
quan hệ.


11

Các nhà lãnh đạo tìm kiếm phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất có thể thấy rằng một
sự kết hợp của phong cách có hiệu quả là không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất
(Darling và Leffel, 2010).
Các phong cách lãnh đạo đƣợc xem nhƣ những cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo
sử dụng để dẫn dắt các tổ chức, ban ngành (Mehmood và Arif, 2011).
Memon (2014) định nghĩa phong cách lãnh đạo là cách các nhà lãnh đạo chỉ đạo,
thúc đẩy con ngƣời thực hiện kế hoạch.
Cách tiếp cận mới để lãnh đạo
Mối quan hệ giữa giám sát và nhân viên hiện nay có nhiều thay đổi. Các nhà lãnh
đạo bây giờ không phụ thuộc nhiều vào khả năng hợp pháp của họ để mọi ngƣời làm nhƣ
họ đƣợc bảo mà họ tham gia vào một sự tƣơng tác với nhân viên của họ ho c họ mở rộng

Phần thƣởng khen thƣởng là cách mà các nhà lãnh đạo thỏa thuận về công việc và phần
thƣởng hứa hẹn s đƣợc nhận khi đạt đƣợc mục tiêu. Quản lý ngoại lệ là lãnh đạo giám
sát những sai lệch từ các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập và có hành động khắc phục để đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Yulk (2006) khẳng định rằng phong cách lãnh đạo giao dịch là một trong những
phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào giao dịch giữa các nhà lãnh đạo và cấp dƣới. Lãnh
đạo giao dịch thúc đẩy và ảnh hƣởng đến cấp dƣới bằng cách trao đổi phần thƣởng với
hiệu quả làm việc xuất sắc. Trong một giao dịch, cấp dƣới đƣợc hứa s đƣợc thƣởng khi
có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình theo các thỏa thuận. Nói cách khác, ngƣời lãnh đạo
khuyến khích các cấp dƣới làm việc.
Các kiểu lãnh đạo giao dịch có thể ảnh hƣởng tích cực ho c tiêu cực đến hiệu suất
do nó phụ thuộc vào đánh giá nhân viên. Hiệu quả tích cực có thể xảy ra khi nhân viên
đánh giá khả năng lãnh đạo giao dịch một cách tích cực và một tác động tiêu cực có thể
xảy ra nếu nhân viên nghĩ rằng phong cách lãnh đạo giao dịch không thể tin tƣởng bởi vì
lãnh đạo không giữ lời hứa, không trung thực ho c không minh bạch.
Phong cách lãnh đạo tự do
Khả năng dẫn dắt của lãnh đạo phụ thuộc vào các yếu tố tình huống khác nhau, bao
gồm cả phong cách ƣa thích của nhà lãnh đạo. Nhiều nhà nghiên cứu đã thử nghiệm và
đã tìm thấy phong cách lãnh đạo tự do là ph hợp và đáng tin cậy để giải thích làm thế
nào để đạt đƣợc hiệu quả lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo tự do nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc tập trung vào mối quan hệ cá nhân giữa phong cách của nhà lãnh đạo với
nhu cầu của các tình huống và nhân viên khác nhau.


13

Kerns (2004), thảo luận về mối quan hệ giữa giá trị của các nhà lãnh đạo và tổ
chức, nghiên cứu của ông đã hỗ trợ rất nhiều cho phong cách tự do trong kinh doanh
bằng việc xóa bỏ khoảng cách giữa ngƣời sử dụng lao động và nhân viên của mình.
Phong cách lãnh đạo tự do s tạo ra một môi trƣờng tích cực thông qua đó nhân viên và

Middlehurst và cộng sự (2009) đã có câu hỏi liệu có điều gì khác nhau về lãnh đạo
trong giáo dục Đại học so với các tổ chức khác hay không. Họ cho rằng không có khía
cạnh riêng biệt so với các tổ chức khác. Tuy nhiên, họ tin rằng có một số đ c điểm có
tầm quan trọng lớn hơn trong giáo dục Đại học, ví dụ nhƣ bản chất phân cấp, văn hoá tự
chủ và tính hợp nhất. Họ chỉ ra những căng thẳng giữa những ngƣời muốn duy trì đ c
quyền và quyền lực quan liêu với những ngƣời mong muốn xây dựng các tổ chức ít cấu
trúc và quản lý ch t ch hơn.
Koen và Bitzer (2010) lập luận rằng lãnh đạo cho d là giao dịch hay chuyển đổi
c ng có thể đƣợc xem nhƣ là chất keo gắn kết trong một trƣờng đại học và chất keo này
có thể định hƣớng, điều khiển và truyền cảm hứng cho toàn bộ cộng đồng đại học.
2.1.1.4. Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo đƣợc hiểu theo nghĩa này là nhận thức của nhân viên ho c cấp
dƣới, những ngƣời s bị ảnh hƣởng bởi hành vi của họ hơn là nhận thức của một nhà
lãnh đạo.
Sự lãnh đạo chuyển đổi dự đoán xu hƣớng trong tƣơng lai, truyền cảm hứng để
hiểu và nắm bắt những khả năng mới và xây dựng tổ chức thành một cộng đồng và khen
thƣởng xứng đáng. Phong cách này c ng phát triển những ngƣời khác để trở thành các
nhà lãnh đạo ho c trở thành các nhà lãnh đạo giỏi hơn. Trọng tâm của phong cách này là
chủ động, mong muốn duy trì nguồn cảm hứng và động lực của những ngƣời theo đuổi
làm việc cho những mục tiêu vƣợt trên cả sự mong đợi. Các cơ hội học tập đƣợc tạo ra
và những ngƣời theo họ đƣợc khuyến khích để giải quyết các vấn đề. Các nhà lãnh đạo
phát triển mối liên hệ tình cảm mạnh m với những ngƣời theo họ và họ có kỹ năng quản
lý và tầm nhìn tốt.
Theo Bodla Nawaz (2010) và Robbins (2005), phong cách lãnh đạo chuyển đổi
gồm có 4 thành phần:
-

Sự ảnh hƣởng lý tƣởng (II): Các nhà lãnh đạo hành động theo cách mà họ có
thể đƣợc coi nhƣ là hình mẫu của những ngƣời mà họ lãnh đạo. Họ đƣợc
ngƣỡng mộ, tôn trọng và đáng tin cậy. Những nhà lãnh đạo này sẵn sàng chấp