T
Trường
g Đại Họọc Kinh
h Tế Th
hành Ph
hố Hồ Chí
C Minh

TIỂU L
LUẬN

V Chươ
ơng
Giảng viiên: ThS. Nguyễn Văn
Môn họcc: Hành vi
v tổ chức
Lớp: VB
B17BAD01
Danh sácch nhóm 8: 1. Nguyễn Ngọcc Vân Anh
h – MSSV
V: 331410026052
B Nghĩaa – MSSV
V: 331410025026
2. Lý Bửu
3. Trần
n Ngọc Trrác - MSS
SV: 331411025304 (Nhóm
(
trư
ưởng)
4. Vươ

........................................................................................................................................ 9


I. Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả thực hiện nhiệm vụ
1.Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ
lực ảnh hưởng của những ngươi khác theo nhận thức của đối tượng.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không
chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ
huy của người lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào phương thức,
phương pháp và cách thức làm việc. Nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ
biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong
cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra,
ngược lại, nó sẽ cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế cuộc sống, người ta thường nói tính hơn là phong cách. Như vậy,
người ta đã bỏ qua tình huống và môi trường, mà phong cách thể hiện sự kết hợp hài hòa
giữa các tính và môi trường.
Cá tính là cái khó thay đổi, nhất là ở độ tuổi chín muồi, còn môi trường và tình
huống là cái có thể biến đổi do tác động của con người. Môi trường trước hết là khung cảnh
hiện tại của doanh nghiệp, tập hợp các thói quen và truyền thống tạo nên cái đặc trưng
riêng, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Khi nghiên cứu về lãnh đạo, ngoài những nét đặc trưng riêng biệt còn có thể rút ra
những nét chung, điển hình trong phong cách lãnh đạo, phản ánh những yếu tố chủ quan và
khách quan trong hoạt động. Ở mỗi người lãnh đạo chúng ta có thể tìm thấy cả những nét
chung cho những người lãnh đạo và những nét riêng biệt của từng người. Vì thế khi nghiên
cứu cách nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của họ, tâm lý học xã hội đã tập trung làm
sáng tỏ những nét điển hình và các kiểu người lãnh đạo.
2. Phân loại các phong cách lãnh đạo
Các nhà tâm lý học đã dựa trên những nét đặc trưng chung của từng nhóm người
lãnh đạo – phong cách lãnh đạo để chia ra 3 kiểu người lãnh đạo sau:


Luôn đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối

-

Không thích trao quyền hoàn toàn cho một ai khác

-

Muốn tự mình làm mọi việc

-

Quá trình quản lý thông tin từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao
nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định
 Ưu điểm

 Giảm áp lực khi tầm kiểm soát mở rộng: những nhà quản trị là người chịu trách
nhiệm trực tiếp với công ty và pháp luật về dự án của mình, phong cách này đem lại
cho họ sự cân bằng và giảm áp lực vì làm chủ tình hình
 Tổ chức làm việc hiệu quả khi có sự theo dõi sát sao: sự giám sát chặt chẽ của nhà
quản trị giúp tăng tốc độ làm việc và giảm sự chậm trễ của nhân viên. Phong cách
này là giải pháp hoàn toàn thích hợp với những nhân viên kém nhiệt tình với công
việc, những người ít quan tâm tới chất lượng hoặc tốc độ làm việc của tổ chức
 Tăng hiệu quả công việc

~2~


 Quyết định nhanh hơn: khi chỉ có một người ra quyết định không cần nhiều đến sự

2.1.4. Ví dụ minh họa
Khi Steve Jobs về tiếp quản Apple, công ty đang trong tình trạng tuột dốc thảm hại,
đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, không có nghị lực, thiếu tính sáng tạo, bộ máy hoạt động

~3~


quan liêu . Lúc này, chính cách điều hành độc đoán của Jobs đã đưa nhân viên đi vào khuôn
khổ, mọi người làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao và bộ máy
công ty vận hành một cách hiệu quả nhất. Việc tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ
nhất của Jobs góp phần giảm thiểu đến mức tối đa những sai sót, tiết kiệm được chi phí, tạo
ra những sản phẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội của Apple so với các đối thủ
cạnh tranh.
2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
2.1. Khái niệm
Là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra
những tác động đến những người dưới quyền.
2.2. Đặc điểm
-

Ít sử dụng quyền lực trước mọi người.

-

Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối.

-

Mọi người được tham gia trao đổi, bàn bạc.


phải. Nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân. Xảy ra tình
trạng “dân chủ giả hiệu”. Khi đó thì công việc nhiệm vụ có thể đi theo nhiều hướng mà
không đến được mục đích cuối cùng của nó do sự thiếu quyết đoán của lãnh đạo.
Khi sử dụng phương pháp lãnh đạo này dễ gây tranh chấp trong quá trình thảo luận ý
kiến của thiểu số thường không được bảo vệ.
2.2.4. Ví dụ minh họa
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn
ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền
bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới
quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền
không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi
mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi
người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung.
Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen
thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những
người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, cho dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải
có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý,
không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị
cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương
pháp quản lý theo phương Tây).
2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
2.3.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng
quyền lực để tác động để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác
động đến họ.
a. Các đặc điểm cơ bản:
- Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin

~5~


quản trị.

~6~


2.3.4. Ví dụ minh họa
Để đi tới thành công trên cả lĩnh vực kinh doanh thực phẩm lẫn hàng thời trang cao
cấp Gucci, ngoài tài năng quản lý, tố chất thông minh, Robert Polet còn có khả năng thích
ứng rất nhanh với môi trường kinh doanh mới. Sinh ngày 25/7/1955 ở Kuala Lumpur,
nhưng Robert Polet lại mang quốc tịch Hà Lan. Sau khi tốt nghiệp Đại học về quản trị
thương mại ở Nijenrode, Hà Lan, Robert Polet tiếp tục theo học chương trình thạc sỹ tại
University of Oregon, Mỹ.
Năm 1978, Polet gia nhập đội ngũ nhân viên của Tập đoàn công nghiệp thực phẩm
đa quốc gia Unilever (Unie cũ) và được giao đảm nhiệm vị trí marketing. Tại Unilever, nhờ
sớm thể hiện được khả năng kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực kinh doanh, mà đặc biệt là
tư duy quản lí, marketing ở tầm vĩ mô, từ một nhân viên bình thường, Robert Polet lần lượt
được giao đảm trách các vị trí quản lý kinh doanh cấp cao ở các chi nhánh của công ty tại
nhiều quốc gia trên thế giới. Ông từng có thời gian 2 năm làm việc ở Paris, một năm ở
Milan và sau chuyển tới Hamburg. Từ năm 1989-1992, Polet là Giám đốc Tập đoàn
Unilever ở Malaysia.
Từ 1992 - 1996, Robert Polet tiếp tục được cử nắm giữ chiếc ghế Giám đốc Công ty
thực phẩm Dutch Unilever mang tên Van den Bergh’s. Cuối năm 1996, Polet chuyển sang
đảm nhiệm chức vụ Phó giám đốc kinh doanh Unilever HPC châu Âu ở Bỉ và tới năm 1998
là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh phục vụ thị trường châu Âu. Vị trí cao
nhất trước khi Polet chuyển sang Gucci là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh
toàn cầu của Unilever với tổng trị giá 7,8 tỷ USD và 40 công ty kinh doanh trên toàn thế
giới.
Chỉ một năm sau khi Gucci thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn bán lẻ hàng thời trang
PPR của Pháp, Robert Polet chuyển tới tiếp quản ngôi vị chủ tịch kiêm CEO của “đế chế”
thời trang cao cấp Gucci đứng thứ 3 thế giới, thay thế hai nhà quản lý Tom Ford và

cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh trước các đối thủ. Nhờ đó, những chương trình cải tổ
của Polet đều sát với thực tế của doanh nghiệp và phát huy được tối đa hiệu quả.
Đối với vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài, sự xuất hiện của Robert Polet đã tạo một
luồng sinh khí mới và biến Gucci thành một điểm đến lý tưởng đối với các nhà thiết kế, nhà
quản lý tài năng. Có thể nói, dưới sự điều hành của Polet, từ những nhà thiết kế mới như
Patrizio Di Marco, Isabelle Guichot cho tới các nhà thiết kế kỳ cựu như Sergio Rossi,
Alessandra Facchinetti và Frida Giannini đều có được một môi trường làm việc lý tưởng
theo đúng phong cách “Break the rules”, không bị quá gò bó bởi các quy định.
Những ý tưởng sáng tạo riêng của các nhà thiết kế và các nhà quản lý đều được
Robert Polet trọng dụng. Ông không bao giờ can thiệp quá sâu vào các chi tiết, mà chỉ tập
trung vào nghiên cứu, phát triển và quản lý doanh nghiệp ở tầm vĩ mô. Nhờ đó, Gucci luôn
có được những sản phẩm thời trang mới cùng những phong cách độc đáo có một không hai.

~8~


Cũng bằng “Nghệ thuật để mọi việc tự diễn tiến” (Theo chính cách gọi của Robert Polet),
Polet cũng từng bước tạo được dựng uy tín và vị thế của cá nhân mình trong doanh nghiệp.
Nếu như dưới thời Tom Ford và Domenico De Sole, vấn đề thiết kế và yếu tố quản
lý luôn được cân bằng thì sau khi Polet nắm quyền, tất cả các vấn đề trên đều có điểm nhấn,
có trọng tâm tùy theo yếu tố nhu cầu, thị trường và thời điểm.
Chỉ trong vòng gần 4 năm, Robert Polet đã biến khoản thua lỗ 10 triệu USD của
nhãn hiệu Bottega Veneta thành khoản lãi 80 triệu USD; thâu tóm được thêm ba thương
hiệu mới là Stella McCartney, Alexander McQueen và Balenciaga; tạo dựng được cơ sở
vững chắc để mở rộng hoạt động ra Ấn Độ, Trung Quốc và khu vực châu Á trong thời gian
tới; vừa phát triển sản phẩm, vừa bảo vệ được nét độc đáo trong các nhãn hiệu sản phẩm
của Gucci; ngăn chặn xu hướng “Made in China” đối với các sản phẩm thời trang Gucci.
Với những thành công đó của Polet, chính đương kim Chủ tịch của PPR, ông
Franois-Henri Pinault cũng phải thốt lên “Polet đã quản lý giỏi một cách khác thường”.
II. Ảnh hưởng ngược kết quả thực hiện đến phong cách lãnh đạo

ử dụng cả ba
b phong cáách: Thôngg báo cho nhân
n
viên của
c bạn rằn
ng quy trìnhh làm việc
gặpp trục trặc và yêu cầầu cấp thiết bây giờ llà phải xây
y dựng mộột quy trìnhh làm việc
mớ
ới (Quyền uy). Tham
m khảo ý kiến
k
của nhhân viên đểể xây dựngg một quyy trình làm
m
việệc mới (Dâân chủ). Tiin tưởng giiao phó côông việc ch
ho nhân viêên để từngg bước tiếnn
hànnh quy trìnnh làm việcc mới (Tự do).
d

Những ngguồn lực ảnnh hưởng đến
đ quyết định
đ
sử dụnng phong cách
c
nào gồồm có:


Lư
ượng thời gian
g cho phhép

v phức tạạp hay đơn giản, có haay không có
c hệ thốngg



Luuật lệ hay quy
q định ví dụ như luậật Lao độnng hay quy định đào tạo nhân viên,...

Trước đâyy, ba phongg cách lãnhh đạo cơ bản đã đượcc ba tác giảả Lewin, Lippit,
L
và W
White tổng
hợp và côông bố. Saau đó, vào năm 1958
8, hai tác giả
g Tannennbaum và Schmidt đã
đ bổ sung
thêm bốn phong cácch và hơn thế nữa đãã xây dựngg được mộ
ột biểu đồ mức độ hàành vi củaa
lãnh đạo nnhư hình dưới
d
đây:

Có thể thấấy nếu nhììn biểu đồ từ trái quaa phải, quyyền hạn ra quyết địnhh của ngườ
ời lãnh đạo
giảm dần trong khi đó quyền này của nh
hân viên tăăng dần. Biểu
B
đồ đư
ược xây dự
ựng gồm 7

lực thực hiện.



Cấp độ 4: Người quản lý đưa ra một quyết định nhưng có ý thăm dò – điều này có
nghĩa là quyết định nói trên hoàn toàn có thể thay đổi. Việc làm này tạo cơ hội cho
các nhân viên có thể dựa trên năng lực sẵn có để cùng ra quyết định.



Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe các giải pháp gợi ý, rồi sau đó
mới đưa ra quyết định. Cho tới cấp độ này, nhà quản lý vẫn chịu trách nhiệm trong
việc đưa ra quyết định cuối cùng. Bây giờ, thành viên được tự do trong việc đưa ra
các lựa chọn khác nhau, tuy nhiên, người quản lý vẫn là người quyết định dựa trên
những lựa chọn đó.



Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa ra quyết định nhưng đề ra một vài giới
hạn buộc phải tuân theo. Nghĩa là, dù giao phó việc đưa ra quyết định cho nhóm;
nhưng người quản lý vẫn truyền đạt cho họ một số yêu cầu cụ thể.



Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự do làm việc nhưng đi kèm các giới hạn Các nhân viên sẽ là người ra quyết định, tuy nhiên, bây giờ cấp trên của người quản
lý mới là người đặt ra các giới hạn nhất định về lựa chọn. Nếu người quản lý phải ra
quyết định, họ cũng không có quyền hạn gì hơn các thành viên khác.

Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như “phong cách quyền uy”, ba phong cách
tiếp theo giống với “phong cách dân chủ”, trong khi hai phong cách cuối cùng có nét tương

hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được
những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khan, phong cách lãnh đạo cần
có sự đa dạng không cứng nhắc mà uyển chuyển giúp tạo ra những điều kiện cũng như
môi trường tốt nhất cho việc thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức. Bên cạnh đó, người
lãnh đạo phải nhìn được sự phản ánh của kết quả nhiệm vụ để đưa ra phong cách lãnh
đạo phù hợp và tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng
lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ,
khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi
tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo theo các kênh từ trên
xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Đó cũng chính là sự kết hợp hài hòa của phong cách
độc tài gia trưởng và phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ, thích ứng với từng hoàn
cảnh, tình huống quản lý cụ thể. Thêm vào đó, một đặc điểm quan trọng trong phong cách
quản lý này đó là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hóa của người Việt
Nam.
Tóm lại, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang
tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các
phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các
đặc điểm văn hóa Việt Nam. Chỉ có như thế tổ chức mới đạt được hiệu quả trong
giải quyết công việc một cách cao nhất, phát huy được sức mạnh tập thể và tinh thần
sáng tạo của nhân viên. Điều này rất đúng với câu danh ngôn “Một nhà quản lý phải
đồng thời là: Một viên đại tướng biết cách chỉ huy, một quan tòa biết cách xét xử, một
nhà giáo dục khéo dạy dỗ, một nhà tâm lý biết cách khích lệ cổ vũ”.

~13~