1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Một trong những vai trò quan trọng nhất
của chiến lược là giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế các
rủi ro, đồng thời tận dụng cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh
của mình. Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi cần có
một chiến lược đúng, được hoạch định một cách khoa học, sẽ giúp
cho công ty có một hướng đi vững chắc, khai thác được cơ hội, sử
dụng hiệu quả các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh khi hội
nhập kinh tế khu vực và quốc tế, đây là vấn đề đặc biệt cấp thiết cả
về mặt lý luận và thực tiễn trong toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh
doanh của công ty.
Với mong muốn đóng góp thiết thực và sự phát triển và đổi
mới của công ty, tôi quyết định chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN PHỰC PHẨM QUẢNG
NGÃI” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu những
vấn đề lý luận dựa trên nguyên tắc phát huy tối đa các nguồn lực và
năng lực cốt lõi nhằm hoạch định chiến lược tại Công ty APFCO.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của
luận văn là Công ty APFCO. Phạm vi nghiên cứu đề tài giới hạn
nghiên cứu xây dựng chiến lược cấp Công ty tại Công ty APFCO
trong giai đoạn 2012 -2017.
4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp duy vật
biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê
toán, phương pháp chuyên gia…


2

thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược
1.1.2.1. Mục đích của chiến lược: Hoạch định chiến lược kinh
doanh là nhằm hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên
thương trường. Chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên
sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và
nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan
cạnh tranh để đạt được hiệu quả cao nhất.
1.1.2.2. Vai trò của chiến lược: Chiến lược giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi. Chiến lược định hướng cho sự
tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất
các nguồn lực giúp doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra.
1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Các cấp chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp chia
thành 3 cấp: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp công ty.
1.1.3.2. Các chiến lược cấp công ty: Bao gồm chiến lược tập
trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu
trúc.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.
(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe
dọa
(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh,
điểm yếu


4
(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực,

tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các
nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình.
1.2.3.3. Các khả năng tiềm tàng Là các khả năng của công ty
sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt
được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
1.2.3.4. Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, do
đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Các năng lực
cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:
đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu
1.2.4.1. Xây dựng các chiến lược: Nội dung trung tâm của
việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào
mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét
danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty thông qua
công cụ ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi.
1.2.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu: Chúng ta
đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược theo từng yếu tố so
sánh như việc khai thác tối đa các năng lực cốt lõi, khai thác các cơ
hội, tạo lập lợi thế cạnh tranh, chuyển giao các năng lực giữa các hoạt
động kinh doanh, tính kinh tế về phạm vi và việc gia tăng giá trị cho
Công ty. Để lựa chọn chiến lược tối ưu có thể dùng phương pháp cho
điểm.


6
CHƯƠNG 2
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

chức và hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng.
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG
NGÃI TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh qua các năm
Trong giai đoạn 2009 – 2011, doanh thu của công ty luôn đạt
năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên, lợi nhuận năm 2011 giảm so
với năm 2009, 2010. Nguyên nhân là do giá xuất khẩu tinh bột mỳ
giảm trong khi giá nguyên liệu không thể giảm theo vì công ty có
cam kết hạn mức thu mua nguyên liệu cho người dân.
* Thị trường và khách hàng: Thị trường của sản phẩm tinh bột
mỳ chủ yếu là thị trường Trung Quốc, tuy nhiên trong năm 2011 công
ty cũng đã mở rộng được một số thị trường mới là Đài Loan và
Malaysia và bước đầu khai thác được thị trường nội địa với sản phẩm
tinh bột mỳ biến tính.
2.2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2008 – 2011
2.2.2.1. Thuận lợi: Đội ngũ cán bộ quản lý và các phòng ban
chuyên môn trong Công ty đã được kiện toàn cho phù hợp; tình hình
tiêu thụ tinh bột mỳ rất khả quan; Vùng nguyên liệu có diện tích mỳ
trồng mới ổn định về diện tích; Dây chuyền thiết bị của 6 (sáu) nhà
máy của Công ty được đầu tư nâng cấp và sữa chữa lớn hàng năm;
Công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân ổn định, có kinh
nghiệm tay nghề đảm bảo vận hành thiết bị; ...
2.2.2.2. Khó khăn: Chi phí cho các yếu tố đầu vào tăng cao;
Thiên tai bão lũ làm ảnh hưởng lớn đến vùng nguyên liệu của các nhà


8
máy; thị trường tiêu thụ phụ thuộc quá lớn vào thị trường Trung

chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của công ty; kinh
doanh cơ khí, là đơn vị phục vụ gia công chủ yếu cho nội bộ công ty
nhưng đến năm 2011, đơn vị đã nhận gia công ra bên ngoài.
2.3.2.2. Phân tích các liên minh chiến lược của Công ty
Hiện công ty còn đầu tư ra bên ngoài qua hình thức liên doanh,
liên kết; đầu tư vào công ty con ngoài ngành sản xuất chính, cụ thể:
Công ty Cổ phần May Đông Thành, lĩnh vực may mặc; Công ty Cổ
phần Thương mại Sabeco Miền Trung, lĩnh vực Sản xuất, kinh doanh
đồ uống, nước giải khát, bia rượu và Công ty Cổ phần sữa Việt Nam,
tổng vốnđầu tư ra bên ngoài là là: 18.402.740.000 đồng
Những năm qua do kết quả kinh doanh của các công ty nhận
đầu tư đều có lãi, vốn chủ sở hữu được bảo toàn. Tuy nhiên, công ty
thực hiện chiến lược liên doanh, liên kết chưa lớn cả qua mô vốn đầu
tư cũng như số đơn vị nhận vốn đầu tư.
2.3.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực của công ty
Tuy công ty chưa xây dựng cụ thể cho mình một chiến lược
phát triển lâu dài nhưng bước đầu công ty đã khởi tạo được một số
nguồn lực đáng đáng chú ý, cụ thể:
2.3.3.1. Quản lý nguồn nhân lực: Công ty Cổ phần Nông sản
Thực phẩm Quảng Ngãi luôn xác định con người là yếu tố then chốt,
quyết định đến khả năng thích ứng với tốc độ phát triển công nghệ,
đa dạng sản phẩm dịch vụ và đáp ứng sự chuyển đổi của môi trường
kinh doanh ở hiện tại và tương lai. Hiện tại công ty có khoảng hơn
500 nhân sự. Đội ngũ nhân sự của công ty có trình độ, kinh nghiệm,
tuổi đời tương đối trẻ và đặc biệt đội ngũ kỹ sư, công nhân đã làm
chủ được hoàn toàn công nghệ.
2.3.3.2. Yếu tố cơ sở vật chất – Năng lực sản xuất
* Cơ sở vật chất: Hiện công ty có 06 nhà máy chế biến tinh bột




Năm 2011

778

1.064

1.572

48

78

47

(Nguồn: Từ Công Ty APFCO)
2.3.3.4. Nguồn nguyên liệu: Chi phí nguyên liệu trực tiếp
chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm của Công ty. Ý thức
được điều đó, để đảm bảo nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất, Công
ty đã thực hiện nhiều chính sách nhằm giữ ổn định và nâng cao năng
suất, mở rộng vùng nguyên liệu:


11
Bảng 2.10: Khả năng chủ động nguồn nguyên liệu
TT

Địa phương

Diện tích Năng suất Sản lượng Huy động

42

3

Tỉnh Gia Lai

3.350

20

67.000

30

Tổng cộng

59.550

1.051.000

(Nguồn từ Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi)
2.3.4. Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty
2.3.4.1. Những kết quả đạt được: Công ty đã có những chuyển
biến tích cực trong việc định hướng phát triển các sản phẩm, dịch vụ
tiềm năng và chuyển dần tỷ lệ, cơ cấu doanh thu, không phụ thuộc
quá nhiều vào một sản phẩm dịch vụ. Chiến lược đa dạng hóa của
Công ty bước đầu đã tạo giá trị tăng thêm cho Công ty mặc dù chưa
nhiều nhưng mở ra cho công ty một hướng đi tích cực .
Đã xây dựng và thực thi được một số chính sách phù hợp với
định hướng chiến lược như: chính sách phát triển nguồn nguyên liệu,

khách hàng, luôn đảm bảo là đối tác đáng tin cậy.
Sản phẩm chủ yếu của công ty là tinh bột mỳ, tinh bột biến
tính, cồn công nghiệp, cồn thực phẩm, nhiên liệu sinh học và các sản
phẩm dịch vụ khác, là đơn vị đáng tin cậy đối với các nhà cung cấp.
Kinh doanh phải đạt mức lợi nhuận hợp lý mà các cổ đông, nhà
đầu tư mong đợi. Luôn cải tiến chất lượng, các quy trình quản lý và
đầu tư tài sản phù hợp với yếu cầu của khách hàng.
Khuyến khích sự học tập của người lao động thông qua cơ chế
lương phù hợp và thăng tiến nghề nghiệp.


13
Luôn thực hiện tốt các giá trị về đạo đức, văn minh trong kinh
doanh, góp phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và địa phương.
3.1.2. Xác định viễn cảnh: Xây dựng Công ty trở thành đơn vị sản
xuất chế chiến và xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm hàng
đầu Khu vực Miền trung và Tây nguyên với chất lượng cao. Thường
xuyên nâng cao cải tiến chất lượng sản phẩm bằng công nghệ hiện
đại nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Là doanh nghiệp dẫn đầu về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy
cao và không ngừng tăng trưởng.
3.1.3. Xây dựng mục tiêu của công ty đến năm 2017
3.1.3.1. Mục tiêu tổng quát
Đến năm 2017, APFCO là một doanh nghiệp mạnh, năng động,
dẫn đầu Khu vực Miền trung về lĩnh vực mà mình tham gia kinh
doanh. Phấn đấu hài hoà các lợi ích: lợi ích nhà đầu tư, lợi ích cổ
đông, lợi ích khách hàng và lợi ích người lao động
3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu xuất khẩu: Công ty phấn đấu đến năm 2017 đạt kim
ngạch xuất khẩu cao gấp 1,1 đến 1,5 so với hiện tại.

3.2.1.2. Môi trường công nghệ: Trình độ khoa học kỹ thuật
ngày càng cao, tuổi thọ của công nghệ rất ngắn nên đây có thể xem là
áp lực đối với các doanh nghiệp đầu tư hệ thống công nghệ có giá trị
lớn như ngành chế biến nông sản.
3.2.1.3. Môi trường văn hoá – xã hội: Việt Nam có nguồn
nhân lực dồi dào, giá rẻ, đây là cơ hội để công ty hạ thấp chi phí; tuy
nhiên, nguồn nhân lực có chuyên môn cao còn hạn chế.
3.2.1.4. Môi trường chính trị, lập pháp: Những năm qua,
Chính phủ luôn có những chủ trương, chính sách khuyết khích phát
triển kinh tế ở khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo. Điều này tạo


15
điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển vùng nguyên liệu ổn
định. Tuy nhiên, những quy định về bảo vệ môi trường ngày càng
cao, nhất là đối với các doanh nghiệp chế biến nông sản nên đây có
thể xem là cơ hội và áp lực đối với doanh nghiệp.
3.2.1.5. Yếu tố toàn cầu: Sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty
quá phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc, thị trường Trung Quốc gần
như quyết định giá sản phẩm tinh bột mỳ của Việt Nam.
3.2.2. Phân tích môi trường ngành: Công ty đã có trên mười năm
sản xuất kinh doanh tinh bột mỳ, có ưu thế so với các doanh nghiệp
trong ngành. Công ty có khách hàng mua Tinh bột mỳ tương đối ổn
định, có dây chuyền máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại. Bên cạnh
đó, Công ty đang có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, công nhân có
kinh nghiệm và gắn bó với Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng đã đầu tư
xây dựng hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn và thu hồi khí
Biogas để sấy tinh bột.
3.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Thị trường xuất
khẩu tinh bột mỳ chủ yếu của các doanh nghiệp Thái Lan là Trung

nhuận tăng thêm.
3.2.3. Cơ hội và đe dọa đối với APFCO
3.2.3.1. Tóm tắt phân tích các yếu tố bên ngoài
Trong các yếu tố trên có những yếu tố tác động rất tích cực đến
sự phát triển của công ty và cũng có những yếu tố tác động tiêu cực
đến quá trình triển khai thực hiện chiến lược của công ty.
3.2.3.2. Cơ hội và đe doạ
a. Cơ hội: Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tinh bột mỳ tương đối
lơn; được các tổ chức tín dụng tín nhiệm; làm chủ được công nghệ
sản xuất tinh bột mỳ; nguồn nguyên ổn định và tương đối dồi dào.
Ngoài ra, nền kinh tế tăng trưởng ổn định; chính sách đầu tư được cải


17
thiện; tỷ giá hối đoái và lạm phát đã được kiểm soát; thị trường trong
và ngoài nước chưa được khai thác.
b. Đe doạ: Nền kinh tế nước ta đã hội nhập ngày càng sâu
rộng, đây vừa là cơ hội và cũng vừa là thách thức của doanh nghiệp.
Hệ thống luật pháp đang trong giai đoạn hoàn thiện, tính ổn định
cũng chưa cao. Ngoài ra, còn có những rủi ro như: Rủi ro pha loãng
cổ phiếu, rủi ro nguyên liệu, rủi ro cạnh tranh, rủi ro quản lý, rủi ro
thị trường tiêu thụ sản phẩm.
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.3.1. Phân tích nguồn lực
* Nguồn nhân lực: Công ty hiện có đội ngũ lãnh đạo là
những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh tinh bột mỳ, đội ngũ công nhân được đào tạo, có tay nghề cao,
gắn bó với công ty trong suốt những năm hoạt động. Công ty hiện có
đội ngũ kỹ sư có trình độ cao, giàu kinh nghiệm, đã làm chủ được
hoàn toàn công nghệ sản xuất cũng như công nghệ xử lý nước thải

Đáng

tiềm tàng

giá

Năng lực đổi mới

x

Khó

Không

bắt

thể thay

chước

thế

0

x

Hiếm
0

Kết luận

0

Lợi thế cạnh tranh
tạm thời

4

Khả năng chủ

x

x

x

x

động nguồn

Lợi thế cạnh tranh
bền vững

nguyên liệu
5

Nguồn nhân lực

x

x


0

án trên

Trong đó:

x: có
0: không

0

Bình đẳng


19
Những nguồn lực và khả năng tiềm tàng nào tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững thì đấy chính là năng lực cốt lõi của công ty
3.3.2.1. Nguồn nhân lực: Đáp ứng được 4 tiêu chuẩn, đáng
giá, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế.
3.3.2.2. Khả năng chủ động nguồn nguyên liệu: Đáp ứng
được 4 tiêu chuẩn, đáng giá, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế.
3.4. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC TỐI ƯU
3.4.1. Hình thành các phương án chiến lược
3.4.1.1. Phân tích ma trận phát triển và khai thác các năng
lực cốt lõi:
Hàng đầu cộng 10

Các cơ hội to lớn

Hiện có

Mới
Thị trường

Hình 3.1: Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
Kết hợp việc xác định năng lực cốt lõi hiện có và sử dụng ma
trận theo Hamel và Prahalad để thiết lập một lịch trình tạo lập năng lực
cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới, từ đó hình thành các chiến lược
khả thi.


20

3.4.1.2. Hình thành các chiến lược
Qua việc phân tích môi trường, ma trận phát triển cơ hội và
khai thác các năng lực cốt lõi cũng như căn cứ vào sứ mệnh, viễn
cảnh, mục tiêu của công ty có thể hình thành các chiến lược sau đây:
a. Chiến lược 1: Chiến lược tăng trưởng tập trung
Hiện tại, Công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, tuy nhiên
hiệu quả mang lại khác nhau, lợi nhuận mang lại cho công ty chủ yếu
là từ kinh doanh tinh bột mỳ. Vì vậy, trong thời gian đến công ty chủ
yếu tập trung phát triển sản phẩm tinh bột mỳ. Tuy nhiên, việc tập
trung vào một lĩnh vực kinh doanh cũng mang lại nhiều rủi ro, đặc
biệt là trong ngành ché biến nông sản và bỏ qua những cơ hội kinh
doanh ở các lĩnh vực khác.
Chiến lược này đã khai thác được các năng lực cốt lõi hiện
có của công ty đó là nguồn nhân lực và khả năng tiếp cận nguồn
nguyên liệu.
b. Chiến lược 2: Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

biến tinh bột mỳ xuất khẩu, cần tận dụng triệt để những năng lực cốt
lõi hiện có là khả năng chủ động nguồn nguyên liệu, nguồn nhân lực;
đồng thời, tạo lập các năng lực cốt lõi mới để tiến hành đầu tư vào
các lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm có sự tương đồng trong chuỗi
giá trị là nguồn nguyên liệu như: tinh bột biến tính, cồn thực phẩm,
cồn công nghiệp và nhiên liệu sinh học.
Để thực hiện chiến lược này, ngoài yếu tố là nguồn nguyên
liệu, cần có yếu tố về kỹ thuật, tài chính và thị trường tiêu thụ, con
người, ... Giải quyết vấn đề này, công ty cần phải phát triển những
năng lực cốt lõi mới như năng lực tài chính, năng lực đổi mới hoặc
liên minh với những công ty có tiềm lực tài chính và am hiểu về lĩnh
vực sản xuất chế biến các sản phẩm nói trên.


22

3.4.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Chúng ta sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định điểm số
của từng chiến lược theo từng yếu tố.
Bảng 3.3: Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng
C.lược 1
Tiêu chí

Điểm Điểm
Hệ số

C.lược 2
Điểm

Điểm


dẫn

đổi

dẫn

đổi

4

0,80

3

0,60

3

0,60

4

0,80

2

0,30

3


3

0,60

3

0,60

4

0,80

3

0,45

2

0,30

3

0,45

4

0,60

4


chuyên môn hoá
Kết quả

1,00

3,05

2,85

2,85

3,70

Nhìn vào ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng ở
trên, ta thấy chiến lược 1, 4 đều tốt, đạt điểm cao; nhưng tối ưu nhất
là chiến lược 4 với số điểm cao nhất 3,70. Qua tất cả các phân tích
trong Đề tài, quyết định chọn chiến lược 4 để phát triển công ty;


23
chiến lược này có khả năng khai thác tối đa năng lực cốt lõi và khả
năng đạt mục tiêu chiến lược.
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN
LƯỢC
3.5.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức: Với cơ cấu tổ chức và nguồn
nhân sự hiện tại, công ty chỉ có thể theo đuổi chiến lược tập trung. Để
thực hiện chiến lược đa dạng hoá liên quan, Công ty Cổ phần Nông
sản Thực phẩm Quảng Ngãi cần phải thiết kế lại cơ cấu tổ chức và có
chính sách đào tạo lại nguồn nhân sự từ lãnh đạo cấp cao đến người

Báo cáo này đã thực hiện được một số nội dung sau:
Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và định
hướng chiến lược kinh doanh tổng thể cho Công ty Cổ phần Nông
sản Thực phẩm Quảng Ngãi.
Đưa ra quan điểm xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho
công ty và mọtt số đề xuất nhằm thực hiện một cách có hiệu quả
chiến lược đã được lựa chọn.
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài, tác giả đã
nhận được sự nhiệt tình hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Trường
Sơn, xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của thầy. Mặc dù rất
cố gắng, song do hạn chế về thời gian, tài liệu nghiên cứu và khả
năng bản thân nên đề tài chắc chắn không tránh khỏi những sai sót
nhất định. Bản thân là người nghiên cứu đề tài, tác giả thật sự mong
muốn nhận được những góp ý từ các Quí thầy cô và bạn bè để đề tài
ngày càng hoàn thiện hơn./.