Trên cơ sở yêu cầu của bài tôi lựa chọn nội dung Đánh giá thực hiện công việc tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt để phân tích, đánh giá.
Nội dung trình bày bao gồm các phần sau:
1. Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt
2. Chính sách nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt
3. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Liên Việt
4. Các giải pháp khắc phục những hạn chế của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

I. Giới thiệu chung:
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép
thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam.
Cổ đông sáng lập của LienVietBank là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thương
mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO). Với
số vốn điều lệ 3.300 tỷ đồng, LienVietBank hiện là ngân hàng thương mại cổ phần lớn thứ 4
tại Việt Nam.
Các cổ đông và đối tác chiến lược của LienVietBank là các tổ chức tài chính – ngân hàng lớn
đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), Ngân hàng Credit Suisse (Thụy
Sỹ), Công ty Oracle Financial Services Software Limited,…
LienVietBank định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát huy nội lực, hoạt
động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh.
Sứ mệnh: Đem lại lợi ích cao nhất cho LienVietBank, cổ đông và xã hội
Tầm nhìn: Số 1 Việt Nam về hiện đại hóa, chuyên nghiệp, năng động, đổi mới và chữ
Tín trong hoạt động
Chiến lược: Đầu tư và dịch vụ, kết hợp bán buôn, bán lẻ và kinh doanh đa năng.
Giá trị cốt lõi: Tất cả từ con người, vì con người – Khẳng định thương hiệu
LienVietBank
Triết lý kinh doanh: Ngân hàng điện tử hướng tới khách hàng.
1


2


Ngoài tiền lương, khi làm việc tại LienVietBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ
phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: Phụ cấp thu hút, Phụ cấp
đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa...
Trong các chế độ phụ cấp, LienVietBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi
nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với Ngân hàng.
Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tại LienVietBank
đảm bảo cơ sở vật chất cho cá nhân, gia đình và có tích luỹ... tạo điều kiện cho nhân viên
Ngân hàng giàu lên cùng thương hiệu LienVietBank. Khi vào làm việc tại LienVietBank,
100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền lợi được mua cổ
phần Ngân hàng Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị.
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LienVietBank còn áp dụng chính sách thưởng
nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết
mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietBank ngày càng phát triển và lớn mạnh.
Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng,
kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh
thần và khen thưởng vật chất.
Chính sách Đào tạo và phát triển:
LienVietBank luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản
lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính vì vậy, ngay từ đầu,
LienVietBank đã thực hiện xây dựng đề án “vườn ươm nhân tài” trong chính sách đào tạo và
phát triển của mình.
Các khóa đào tạo của LienVietBank bao gồm cả đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài,
đặc biệt LienVietBank chú trọng đến đào tạo con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân
viên của Ngân hàng.
Thông qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên
môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Ngân
hàng. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển

đã nêu ở phần trên.
1. Mục đích:
- Đánh giá được hiệu suất lao động hàng tháng và năng lực làm việc của toàn thể cán
bộ nhân viên và tập thể các đơn vị/bộ phận trong hệ thống Ngân hàng Liên Việt.
- Làm cơ sở để xây dựng các chính sách thích hợp về nhân sự, lương thưởng, bổ
nhiệm, bãi nhiệm và kỷ luật.
- Nâng cao ý thức, trách nhiệm làm việc, cống hiến cho Ngân hàng Liệt và ý thức
phấn đấu, phát triển không ngừng của cán bộ, nhân viên.
- Hỗ trợ các cấp quản lý, lãnh đạo theo dõi, kiểm tra chất lượng và thái độ làm việc
của cán bộ nhân việc để có cơ sở thực hiện các biện pháp quản lý hữu hiệu hơn.
2. Đối tượng và phạm vi áp dụng:

4


- Phạm vi áp dụng: Quy trình đánh giá thực hiện công việc được áp dụng thống nhất
cho toàn hệ thống Ngân hàng Liên Việt
- Đối tượng áp dụng:
+ Tập thể các đơn vị/ bộ phận trong toàn hệ thống Ngân hàng Liên Việt
+ Cán bộ nhân viên từ cấp Phó tổng giám đốc trở xuống ngoại trừ các nhân viên là
lao động giản đơn bao gồm: tổ tạp vụ, tổ lái xe và bảo vệ.
+ Không áp dụng đối với các nhân viên có thời gian công tác từ 1 tháng trở xuống
tính đến ngày đầu tháng, các nhân viên thử việc, mùa vụ, cộng tác viên và các nhân viên
đang nghỉ thai sản
3. Chu kỳ đánh giá: Việc đánh giá hiệu suất lao động được thực hiện hàng tháng.
4. Quy trình thực hiện:

5



- Các đối tượng là Giám đốc Chi nhánh, Phó giám đốc Chi nhánh và Trưởng phòng
Chi nhánh gửi thẳng kết quả đánh giá chéo tới phòng Nhân sự qua email mà không thông
qua bộ phận Nhân sự của Chi nhánh.
- Kết quả đánh giá chéo phải được gửi tới bộ phận nhân sự chậm nhất là ngày 02 hàng tháng.
5.4- Cấp quản lý đánh giá:
- Trưởng đơn vị/ bộ phận và các cấp lãnh đạo nhận kết quả tự đánh giá bằng bản mềm
của cán bộ nhân viên trực thuộc và tiếp tục đánh giá tại phần quy định cho cấp quản lý trong
mẫu NS-ĐGT/01.
- Cấp quản lý căn cứ vào phần Nhật ký công việc trong tháng tại mẫu NS-ĐGT/01 của
cán bộ nhân viên để theo dõi, đánh giá và cho điểm.
- Cấp quản lý phải nhận xét và dẫn giải rõ ràng vào phần ghi chú đối với từng nội
dung công việc của cán bộ nhân viên nếu chấm điểm cao hơn 8 và thấp hơn 5 cho nội dung
công việc đó.
7


- Cấp quản lý chịu trách nhiệm đánh giá và tổng hợp tất cả kết quả đánh giá của cán
bộ nhân thuộc thẩm quyền đánh giá rồi gửi bản mềm tới bộ phận nhân sự chậm nhất là ngày
06 hàng tháng và đồng gửi tới địa chỉ email của cấp quản lý cao hơn.
5.5- Tổng hợp và tính điểm đánh giá:
- Bộ phận nhân sự có trách nhiệm tổng hợp các kết quả đánh giá trên máy vi tính để
tính ra điểm đánh giá cuối cùng của tất cả các cá nhân và tập thể tại Chi nhánh trên 1 file
excel riêng được phòng Nhân sự cung cấp.
- Bộ phận nhân sự Chi nhánh chịu trách nhiệm gửi file tổng hợp kết quả đánh giá
cùng với tất cả các file đánh giá hiệu suất công việc và đánh giá chéo của toàn thể cán bộ
nhân viên chi nhánh lên phòng nhân sự chậm nhất là ngày 08 hàng tháng.
5.6- Tổng hợp kết quả đánh giá hệ thống:
- Phòng Nhân sự có trách nhiệm tổng hợp, tính toán và lưu giữ toàn bộ các loại điểm
đánh giá và các mẫu đánh giá của tất cả cán bộ nhân viên và tập thể trong hệ thống.
- Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm báo cáo lên Tổng giám đốc tổng hợp kết quả đánh

những cán bộ nhân viên được chấm điểm A1 nhằm chọn ra tối đa 5 cá nhân xứng đáng nhất
của toàn hệ thống được chính thức xếp loại A1 trong tháng đó. Các trường hợp còn lại sẽ
được điều chỉnh xuống loại A2 với số điểm đánh giá tháng là 9 điểm.
c- Các cá nhân đạt loại A1 trong tháng sẽ nhận các hình thức khen thưởng sau:
- Thông báo xếp loại thi đua và thành tích nổi bật trong tháng trên toàn hệ thống bằng
văn bản và trên website của Ngân hàng Liên Việt.
- Ảnh chân dung và thách tích của từng cá nhân sẽ được biểu dương trên Bảng thành
tích tại đơn vị chủ quản. Mỗi Chi nhánh chịu trách nhiệm đặt một Bảng thành tích ở nơi dễn
quan sát tại sảnh chính của trụ sở để hàng tháng thực hiện công việc trên.
- Một hình thức khen thưởng khác theo quyết định của Tổng giám đốc.
5.9- Công bố và xử lý thông tin đánh giá:
a- Công bố thông tin:
- Kết quả điểm đánh giá cuối cùng của toàn hệ thống sẽ được chuyển bằng bản mềm
tới Chủ tịch Hội đồng quản trị (để báo cáo) thông qua Chánh văn phòng Hội đồng quản trị,
Ban điều hành và Kho dữ liệu của Ngân hàng Liên Việt.
- Kết quả đánh giá cuối cùng của từng Chi nhánh sẽ được chuyển bằng bản mềm tới
Giám đốc Chi nhánh để công bố tới toàn thể cán bộ nhân viên.
- Phòng Nhân sự sẽ thông báo kết quả đánh giá cuối cùng tới từng bộ phận và cá nhân
thuộc Hội sở chính.
- Riêng tất cả các thông tin chi tiết về kết quả đánh giá chéo của toàn thể cán bộ nhân
viên hệ thống sẽ chỉ được lưu tại máy tính của Tổng giám đốc và Phòng Nhân sự.
b- Căn cứ kết quả tổng hợp đánh giá nhân sự hàng tháng, Phòng nhân sự chịu trách
nhiệm theo dõi và báo cáo lên Tổng giám đốc:
- Hiệu suất làm việc, tần suất công việc và ý thức trách nhiệm trong công việc của của
toàn thể cán bộ nhân viên.
- Năng lực điều hành và chất lượng quản lý của tất cả các cấp lãnh đạo, đặc biệt là các
Trưởng đơn vị/ bộ phận.
- Tính minh bạch, công bằng và ngay thẳng trong công việc của tất cả các bộ nhân
viên các cấp.
9

- Tạo động lực cho cán bộ nhân viên thông qua việc công nhận đúng mức thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp.
- Nâng cao hiệu quả công việc của từng cá nhân/ bộ phận trong tổ chức.
- Việc thực hiện đánh giá công việc theo tháng giúp cho mỗi cá nhân và các cấp quản
lý đánh giá tương đối chính xác kết quả của cá nhân, hạn chế được lỗi ảnh hưởng do sự kiện
gần nhất.
Tuy nhiên, hệ thống đánh giá công việc và trong quá trình triển khai đánh giá thực
hiện công việc tại Ngân hàng Liên Việt cũng còn tồn tại một số nhược điểm nhất định.
- Bản đánh giá hiệu suất công việc tháng NS-ĐGT/01 chưa xây dựng được các tiêu
chí thống nhất để dễ dàng so sánh, đánh giá giữa các nhân viên, cán bộ trong tổ chức. Chưa
đưa ra được trọng số của các tiêu chí để tính điểm nên kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi
các lỗi thiên kiến của cá nhân, đánh giá quá cao hoặc quá thấp. (Ví dụ: Tiêu chí chỉ tiêu kinh
doanh sẽ chiếm bao nhiêu % trong tổng số điểm, các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc
chiếm bao nhiêu % trong tổng số điểm)
.
- Bản đánh giá hiệu suất công việc tháng cũng chưa quan tâm đến việc xây dựng các
tiêu chí liên quan đến hành vi, tố chất của cán bộ, nhân viên.
- Trong quá trình triển khai thực hiện đánh giá công việc chưa quan tâm đúng mức
đến việc đào tạo người đánh giá. Ngân hàng Liên Việt mới chỉ sử dụng phương pháp đào tạo
bằng văn bản, tức chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ đọc, chưa tổ chức mở
lớp đào tạo cho người đánh giá. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện đã hạn chế tác dụng
của việc đánh giá.
+ Người đánh giá chưa hiểu hết vấn đề, cách thức thực hiện nên việc truyền tải nội
dung đến nhân viên hạn chế.
+ Người đánh giá còn coi công việc đánh giá là hình thức, vì công việc này cũng chiếm
khá nhiều thời gian của người đánh giá nên việc đánh giá còn chưa sát sao, nghiêm túc.

16





TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Đại học Griggs.
2. Tài liệu về quy trình đánh giá nhân sự của Ngân hàng TMCP Liên Việt.
3. Một số thông tin về đánh giá thực hiện công việc trên internet.

18