CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO
1.1

Hoạt động tuyển dụng nhân sự

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng
1.1.1.1 Khái niệm
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động bên trong tổ chức.
Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, gắn liền với mục tiêu và kế hoạch của doanh
nghiệp mà hoạt động tuyển dụng được bắt đầu. Các nhà tuyền dụng đưa ra danh sách tên các bộ
phận cần tuyển, chức danh công việc cần tuyển và yêu cầu đối với các ứng viên xin việc.
1.1.1.2 Ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động cho
doanh nghiệp mình. Hiệu quả của tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển dụng và
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ hạn chế việc
bỏ qua nhiều ứng viên tốt không được nộp đơn xin việc, và có ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng đến tới các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…
1.1.2 Nội dung của quá trình tuyển dụng
1.1.2.1 Khái niệm
Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yếu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng.
1.1.2.2 Ý nghĩa của quá trình tuyển dụng nhân sự
Quá trình tuyển dụng là khá quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất
quan trọng đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng sẽ

những tiêu chuẩn độc đoán để loại bỏ người xin việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là một phần trong hồ sơ xin việc của các ứng viên. Đơn xin việc được các
nhà tuyển dụng thiết kế theo mẫu. Các mẫu đơn xin việc phải được thiết kế khoa học và hợp lý,


có thể coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc.
Trong đơn xin việc, ứng viên sẽ đưa ra các thông tin cá nhân, các đặc tính tâm lý, các
khả năng vượt trội, các kỳ vọng và mong muốn đối với nhà tuyển dụng, vì thế nhà tuyển dụng
nên đọc kỹ các lá đơn xin việc. Hơn nữa các ứng viên sẽ cho các nhà tuyển dụng biết các thông
tin về quá trình làm việc trước đây của các ứng viên, để dựa vào đó nhà tuyển dụng có thể làm
chứng cớ để tuyển chọn bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển dụng.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng
Đây là bước quan trọng trong tuyển dụng, để có thể lựa chọn được các ứng viên có đáp
ứng được công việc hay không.
Khi trong công ty, số lượng các ứng viên không nhiều thì công ty có thể tiến hành làm
bài kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ và các kiến thức có liên quan đến công việc mà các ứng
viên phải làm sau này.
Khi trong công ty, số lượng các ứng viên nhiều thì để tiết kiệm thời gian cũng như chi
phí đa phần các công ty hay thi trắc nghiệm. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn
cũng nên dùng các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công
việc. Hiện nay trong thực tế có nhiều loại trắc nghiệm nhân sự khác nhau nhưng nhà tuyển
dụng phải biết lựa chọn loại trắc nghiệm nào là phù hợp nhu cầu tuyển dụng của họ.
Khi trắc nghiệm nhân sự phải chú ý tránh tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi do
hội đồng đưa ra. Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự. Cần
hạn chế tối đa đến những vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. Cần nhất là tránh các
lỗi sai trong dự đoán.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển dụng
Đây là cơ hội để tìm hiểu sâu sắc hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ
tuyển dụng, và là cơ hội để thu thập thêm các thông tin khác. Đây là hoạt động trao đổi trực

mới của các ứng viên. Đây là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết đinh cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Khi các ứng viên đi xin việc luôn mong muốn tìm được sự thỏa mãn trong công việc. Vì
vậy, để tránh sự thất vọng trong công việc mới nhà tuyển dụng nên sắp xếp buổi tham quan
công việc để các ứng viên hiểu thêm về công việc của mình trong tương lai như sự phức tạp
của công việc, các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc, mức lương nhận được khi hoàn thành
công việc,…
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng


Sau khi thẩm tra lại thông tin, các nhà tuyển dụng đã nắm được danh sách các ứng cử
viên được tuyển dụng. Các ứng viên này đã đảm bảo được đúng yêu cầu tuyển dụng do hội
đồng tuyển dụng đề ra, thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng. Cơ sở của việc ra
quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết
quả phỏng vấn trắc nghiệm. Cuối giai đoạn này là giai đoạn định hướng.
1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay có nhiều quan niệm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuy
nhiên tất cả đều thống nhất rằng đó là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời
gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của người lao động đối
với công việc của họ, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ
của mình.
Đào tạo nguồn nhân lực là tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học kiến thức,
kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc, nhằm giúp người lao
động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới, khả năng mới dùa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
Lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo nhân viên cao hơn so
với các lĩnh vực khác. Mục đích của đào tạo là cần những sự tiến bộ nhanh chóng trong công
việc của người lao động trong khi đó mục đích của phát triển nguồn nhân lực lại tạo ra một


1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực


Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động thiết yếu nếu như tổ
chức muốn đạt được lợi thế so sánh so với những đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường liên tục
thay đổi, phức tạp như hiện nay, khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, những tiến bộ kỹ
thật đang diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế luôn biến động, công tác quản lý kinh doanh và cơ
cấu tổ chức luôn thay đổi và phát triển thì các tổ chức, doanh nghiệp đều có cơ hội bình đẳng
tiếp cận các nguồn lực, sản phẩm và vốn. Do vậy, lợi thế so sánh của tổ chức chính là thông
qua chất lượng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn lực lao động.
Một tổ chức hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong kinh doanh là một tổ chức có đội
ngũ công nhân lành nghề, trình độ cao, có năng lực, sẵn sàng phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
Có thể nói chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là cơ sở quyết định chiến
lược và mục tiêu kinh doanh của mọi tổ chức.
1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để có thể thực hiện được các khóa đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với quy mô
hoạt động cũng như loại hình tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều tự hoạch định cho mình một
chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên riêng biệt. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều
tuân theo chu trình đào tạo và phát triển chung. Sau đây là sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển
nguồn Nhân lực mang tính chất tổng quát:


Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát
triển NNL

Xác định các mục tiêu cụ thể


Nâng cao thành tích của doanh nghiệp, thông qua những chỉ tiêu như sự tăng nhanh về
lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được.
Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh; đương đầu với mọi khó khăn và tìm
ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách có hiệu quả
nhất.
Hoàn thiện sự hiệp tác và các mối quan hệ giữa cá nhân và phòng ban với nhau đồng
thời tạo sự tự tin trong việc tham gia xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển
Mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu, nhược điểm cho nên để có được những kết
quả đào tạo tốt nhất nhà quản trị nhân lực cần phải phân tích các yếu tố như: ngân sách dành
cho đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, yêu cầu công việc và đối tượng nhân viên để từ đó
lùa chọn được chương trình đào tạo tối ưu nhất. Dưới đây là bảng nêu ưu điểm và nhược điểm
của quá trình đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:


ĐÀO TẠO BÊN TRONG

ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI

DOANH NGHIỆP

DOANH NGHIỆP

Ưu điểm

Ưu điểm

- Trang thiết bị, máy móc có sẵn.

- Tránh được áp lực công việc và gia đình.

- Chí phí dành cho đào tạo và phát triển nhân

phế liệu do thiếu kinh nghiệm làm việc.

viên cao.

- Thiếu thời gian do áp lực sản xuất, kinh

- Môi trường không sát thực tế do vậy khó

doanh.

ứng dụng những kiến thức đã học vào công

- Áp lực tâm lý đè nặng lên người lao động

việc hiện tại.

khi phải bộc lé mình trước những nhân viên

- Thời gian sản xuất, kinh doanh bị thu hẹp .

có kinh nghiệm.

- Thiếu nguồn Nhân lực trong kinh doanh.


1.2.3.4 Lựa chọn giáo viên và phương tiện
Việc xác định giáo viên nhận nhiêm vụ giảng dạy cũng là một khâu quan trọng trong tiến
trình đào tạo, phát triển nhân viên. Giáo viên có thể là lãnh đạo cấp cao hoặc những người có

Nhân sự xây dựng, tổ chức những khoá học phù hợp hơn với nhân viên, với chiến lược và mục
tiêu của doanh nghiệp.
Việc đánh giá cần phải được thực hiện thường xuyên, ngay cả trong quá trình đào tạo để
có thể điều chỉnh kịp thời những yếu kém hay sai xót sao cho quá trình giáo dục, đào tạo đạt
kết quả tốt nhất.
Dưới đây là một số cách thức đánh giá hiệu quả của các khoá đào tạo, phát triển nhân viên:
Phương pháp thứ nhất là phân tích thực nghiệm: Chọn ra hai nhóm nhân viên để tiến
hành thực nghiệm. Ghi lại trình độ học vấn, nhận thức hay kết quả thực hiện công việc của mỗi
nhóm trước khi tham gia vào khoá huấn luyện. Chọn một nhóm bất kì tham gia vào khoá học,
nhóm kia vẫn tiếp tục làm việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện
công việc cả về số và chất lượng của nhóm được đào tạo và không được đào tạo. Phân tích, so
sánh kết quả của hai nhóm từ đó xác định hiệu quả, ích lợi của chương trình đào tạo, phát triển.
Phương pháp thứ hai là đánh giá những thay đổi của học viên: Đây là phương pháp
đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức như: phản ứng, học thuộc, hành vi và
mục tiêu:
- Phản ứng: là phương pháp đánh giá thái độ của học viên đối với chương trình đào
tạo. Thông qua bảng đánh giá hiệu quả đào tạo được phát vào cuối khoá học, nhà Quản trị
Nhân sự có thể xác định được: nhân viên có thích chương trình đào tạo đó không?; Và nội
dung của chương trình đó có phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại hay không?.
- Học thuộc: sau khi tham gia vào các khoá đào tạo và phát triển, nhân viên cần được
kiểm tra kiến thức mà họ thu được từ khoá học. Cách kiểm tra có thể thông qua bài kiểm tra
viết vào giữa và cuối kỳ, các chuyên đề nghiên cứu hoặc thông qua thao tác trực tiếp trên máy
móc, thiết bị. Việc đánh giá này giúp nhà Quản trị xác định được kết quả học tập của học viên
một cách nhanh nhất.
- Hành vi: là phương pháp đánh giá về mặt nhận thức của nhân viên sau khi tham gia
đào tạo. Cách đánh giá này được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định có thể là một
tháng, một quý hay một năm và do các cấp lãnh đạo trực tiếp theo dõi, ghi nhận.


- Mục tiêu: là phương pháp đánh giá chất lượng của nhân viên sau khi đào tạo có phù

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thực phẩm ABC
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Giới thiệu về công ty
•

Tên công ty: Công ty TNHH Thực phẩm ABC

•

Mã số tài khoản: được mở tại các ngân hàng Như ngân hàng đầu tư, Ngân hàng
Sacombank, Ngân hàng chi nhánh Mạc Thị Bưởi, Sóng Thần …

•

Ngành nghề SXKD chính: Thực Phẩm.

•

Hoạt động SXKD: Tiêu thụ nội địa và xuất nhập khẩu.

•

Tổng nhân sự năm 2011 là 163 người.

•

Vốn điều lệ: 42.000.000 VND.

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Do nhu cầu về tiêu dùng sản phẩm tươi sống ngày càng cao của người tiêu dùng và nhận

•

Thực hiện tốt việc phân công lao động, không ngừng châm lo đời sống vật chất và tinh thần
cho nhân viên, thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân
viên.

•

Sản xuất ra sản phẩm đảm bảo chất lượng.

•

Không ngừng đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại nâng cao hiệu quả sản xuất.

•

Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, SX đi đôi với viêc bảo vệ
môi trường, giữ gìn trật tự môi trường.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức


2.1.2.2 Chức năng, quyền hạn của các cá nhân và phòng ban


Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan

Thay mặt chủ tài khoản ký kết lệnh vay, rút tiền ngân hàng.
Xây dựng và tổ chức các phương án cải tiến kỹ thuật mở rộng sản xuất.


Phòng tổ chức nhân sự

Có chức năng đề xuất và thừa hành chỉ đạo của HĐQT và TGĐ về các công tác sau:
- Quản trị nhân sự và các chế độ chính sách liên quan đến người lao động
- Hành chánh quản trị, văn thư
- Công tác vận chuyển
- Bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, tài sản, cơ sở vật chất trong công ty, trật tự, kỷ


cương an toàn trong công ty.


Phòng tài chính kế toán

Tổ chức công tác hạch toán kế toán và thực hiện giám sát toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Dựa trên chứng từ sổ sách, xây dựng quá trình hạch toán kế toán toàn công ty.


Phòng xuất nhập khẩu

Kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu, tất cả các sản phẩm mà công ty có chức năng kinh
doanh.
Xây dựng và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm cấp phòng.
Tổng hợp, theo dõi, báo cáo việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm cấp
công ty.


VND

2011
VND

6.451.801.761

7.452.573.447

9.264.088.884

(139.700.655)

(30.942.280)

(13.659.523)

6.312.101.106

7.421.631.166

9.250.429.361

(6.199.477)

(7.297.641.239)

(9.118.816.163)

112.623.843


(30.775.202)

(43.084.358)

19.389.267

40.435.962

30.915.525

6.901.085

4.625.161

18.929.184

-219.13

(3.745.209)

(3.558.530)

Lợi nhuận trước thuế

26.071.224

41.315.914

46.286.179


7795

Tổng doanh thu
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động tài chính

Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD
Kết quả từ các hoạt động khác
Thu nhập khác
Chi phí khác

Chi phí thuế TNDN hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế TNDN
Lãi trên cổ phiếu
Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu thuần năm 2011 là hơn 9.250 tỷ đồng đồng, tăng


20% so với năm 2010 (7.421 tỷ đồng) và tăng 32% so với năm 2009 (6.312 tỷ đồng). Lợi
nhuận sau thuế thực hiện năm 2011 tăng 13% so với năm 2010 (28 tỷ đồng) và tăng 35% so với
năm 2009 (21 tỷ đồng).
Nhìn chung, doanh thu liên tục tăng qua các năm từ 2009 đến năm 2011. Lợi nhuận
cũng tăng nhưng vẫn chưa cao do tổng chi phí tăng cao. Lý do của sự tăng cao chi phí là do
công ty đã đầu tư một số trang thiết bị mới như máy vi tính, máy photocopy, máy hủy giấy…
Bên cạnh đó, tình hình lương bổng của nhân viên cũng được cải thiện. (Theo số liệu của Phòng

cho việc tiêu thụ hàng hóa.
Công ty đang thực hiện chuẩn hóa công việc theo tiêu chuẩn ISO.
Công ty có mối liên kết chặt chẽ với các trung tâm nghiên cứu, chăn nuôi thực phẩm gia


cầm gia súc nên có thể chủ động cung cấp được nguồn nguyên liệu chất lượng đảm bảo với số
lượng lớn.
Đội ngũ hầu hết trẻ, năng động trong công việc và có trình độ chuyên ngành. Do đó
công ty đã mạnh dạn ký kết nhiều hợp đồng lớn với các đối tác nước ngoài và tổ chức thực hiện
tốt các hợp đồng đã ký.
Khó khăn
Đối với thực phẩm khi muốn nhập khẩu phải có giấy phép của Cục quản lý Thực phẩm
Việt Nam. Tuy nhiên do một số mặt hàng bị hạn chế nhập khẩu hoặc phải chờ thẩm định cấp
giấy phép nên đôi khi công ty cũng bị động về nguồn hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Một số mặt hàng ở Việt Nam chưa sản xuất được nhưng phải áp mã số thuế suất cao và
đôi khi việc áp mã số hàng hóa không thống nhất giữa hải quan và doanh nghiệp đã làm tốn
nhiều thời gian trong việc xác định mã số hàng hóa, làm cho giá cả sản phẩm tăng cao làm
giảm tính cạnh tranh.
Thuế VAT của công ty phải nộp ngay trong thời hạn 30 ngày sau khi nhập hàng, mặc dù
hàng chưa bán được nên đã làm hạn chế nguồn vốn kinh doanh của công ty.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO (tháng 11/2006), các cam kết trong lĩnh vực thực phẩm
cho phép doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và chi nhánh nước ngoài hoạt động tại Việt
Nam được trực tiếp xuất nhập khẩu thực phẩm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu ủy thác,
do đó công ty phái có chính sách thay đổi để thích nghi với điều kiện mới. Mặt khác, có thể gặp
vấn đề liên quan đến sở hữu trí tuệ của sản phẩm nhập khẩu.
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty TNHH Thực phẩm ABC
2.2.1 Tình hình lao động tại công ty trong thời gian qua
2.2.1.1 Cơ cấu lao động chung
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011
(Nguồn: Phòng TCNS)


Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2011

Theo số liệu thống kê ta thấy tống số CB – CNV trong công ty là 163 người, trong đó
khối lao động gián tiếp là 75 người, chiếm một tỷ lệ lớn (46%). Tiếp theo là khối trực tiếp sản
xuất 67 người (41%) và cuối cùng là khối quản lý 21 người (13%). Lao động tại công ty phần
lớn là lao động gián tiếp, điều này cũng dễ hiểu do hoạt động chủ yếu của công ty là kinh
doanh sỉ, lẻ cung cấp cho các của hàng siêu thị nhỏ lẻ trên toàn quốc.
Bảng 2.4: Số lượng CB – CNV giai đoạn 2009-2011
(Nguồn: Phòng TCNS)
ĐVT: người
Năm
Tổng số lao động

2009

2010

2011

334

166

163

Qua bảng số liệu ta thấy, năm 2009 tổng số lao động là 334 người, nhưng đến năm 2010
chỉ còn 166 ngừời, số lượng lao động đã giảm đi một nửa. Có sự thay đổi lớn này là do có
những bộ phận trực thuộc của công ty đã ổn định về nguồn lực và tách ra hoạt động riêng,
không chịu sự quản lý của công ty nữa như xưởng nguyên liệu, Trung tâm miền Trung, Trung

89

Tổng cộng

334

166

163

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua giai đoạn 2009-2011
Qua biểu đồ trên ta thấy, số lượng lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam, điều này
đã phản ánh đặc điểm kinh doanh của công ty với các ngành nghề thu hút nhiều lao động nữ
phù hợp với những công việc khối văn phòng (lao động gián tiếp).
2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo hợp đồng
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng năm 2011
(Nguồn: Phòng TCNS)

ĐVT: người
Các hình thức hợp đồng

Số lượng

Tỷ lệ

HĐLĐ có thời hạn

68

41,7%

công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? Kinh phí dự kiến là bao
nhiêu? Trong khoảng thời gian nào? Tất cả những thông tin này được lập theo mẫu của công ty.
Sau đó, phiếu này được chuyển về phòng Tổ chức – Nhân sự. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức –
Nhân sự tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng trong năm và lập bảng Kế hoạch tuyển dụng
năm. Sau đó, phòng Tổ chức – Nhân sự lập kế hoạch chi tiết theo mẫu trình Tổng giám đốc
công ty phê duyệt.
Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Tổ chức – Nhân sự tổng hợp danh sách liên hệ
với các nguồn và ra thông báo tuyển dụng.
Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Tổ chức – Nhân sự trực tiếp liên hệ với các
nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển
chọn.
Như vậy trách nhiệm tuyển dụng nhân sự là trách nhiệm chung của nhiều thành phần,
phòng ban chứ không chỉ riêng của phòng Tổ chức – Nhân sự. Tuy nhiên, trong tiến trình tuyển
dụng thì phòng Tổ chức – Nhân sự vẫn có vai trò quan trọng nhất, từ khâu tuyển mộ cho đến
khi tuyển được nhân viên mới và sắp xếp bố trí họ vào làm việc. Với quy mô tổng số cán bộ
công nhân viên của cả công ty là … người, thì bộ máy làm công tác tuyển dụng như vậy là phù
hợp và đủ khả năng thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ cho cả công ty. Công tác tuyển


dụng được quy định khá rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận, từng người cụ thể. ….
Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng
công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển
dụng lên phòng Tổ chức – Nhân sự. Từ đó phòng Tổ chức – Nhân sự xem xét và xác định nhu
cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.
Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội
dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển
dụng.
Phòng Tổ chức – Nhân sự thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và
căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó
sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một.

Phòng nhân sự
Ký hợp đồng chính thức

gian tuyển dụng thích hợp.

Thứ tư: Hiện nay công ty sử TRƯỞNG
dụng cácPHÒNG
hợp đồng lao động như sau:
Phiếu yêu cầu tuyển dụng

Đối với nhân viên mới: công ty thử việc 2 tháng đối với trình độ Cao đẳng trở lên và 1
tháng đối với Trung cấp trở xuống. Sau thời gian thử việc, tùy theo mức độ đáp ứng nhu cầu
Không
công việc của
người lao động mà công ty có quyết định tuyển dụng hoặc không đối với người
Phòng nhân sự xem xét

đó.

Trưởng phòng đánh giá sau thử việc

Khi
có quyết định tuyển dụng, công ty ký hợp đồng lao động lần một với người lao
Không
động. Hợp đồng lao động lần này có thời hạn một năm.
duyệt
Hết hạn hợp đồng lao TGĐ
độngphêmột
năm, nếu công ty có nhu cầu sử dụng lao động tiếp và



lễ, được đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, trợ cấp nghỉ việc…
Quan điểm của công ty luôn muốn nhân viên được tuyển dụng sẽ gắn bó lâu dài với
công ty, và công ty cũng luôn tạo điều kiện để nhân viên có được môi trường làm việc tốt, có
cơ hội thăng tiến…

Phòng nhân sự
Chọn ứng viên đạt yêu cầu

2.2.2.2 Quy
trình tuyển dụng
Không

Phỏng vấn chuyên môn
Sơ đồ 2.3: Quy
trình tuyển dụng nhân viên của Công ty TNHH Thực phẩm ABC
Trưởng phòng ban

Đạt


Loại

•

Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau:
Bước 1: Kế hoạch tuyển dụng
Các Phòng/Ban trong công ty có nghĩa vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng cho năm/quý

tới với các chi tiết cụ thể nhất, gởi bản kế hoạch về Phòng Tổ chức - Nhân sự. Các phòng ban