chƯƠNG I
Lý luận về QUảN TRị NHÂN Sự của DOANH NGHIệP TRONG
nền kinh tế thị trờng
I. Khái niệm quản trị và quản trị nhân sự:
1. Khái niệm quản trị:
Thuật ngữ quản trị đã ra đời từ lâu và đợc áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các
giai đoạn phát triển của lịch sử loài ngời, ở tất cả các nớc có chế độ chính trị - xã
hội khác nhau. Bất cứ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nhỏ hay một công ty đa
quốc gia đều phải tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn thành các
mục tiêu đã đề ra. Thực hành quản trị là công việc thờng xuyên của bất kỳ nhà
quản lý nào.
Quản trị đợc hiểu là tổng hợp các hoạt động đợc thực hiện đảm bảo sự
thành công qua việc nỗ lực (sự thực hiện) của ngời khác. Sự thực hành quản trị
liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi phơng tiện (tài nguyên mà nhà quản trị
có thể sử dụng, để đạt đợc những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc đợc giao
cho.
2. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human resource
management) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm
đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt
động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, nhà thờ, bệnh viện...
3. Chức năng quản trị nhân sự:
Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự
hoặc trởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
10
- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên đối
với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự nh kiểm
tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên.

- Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng xuất lao động.
- Những quy định của nhà nớc, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân
viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà quản trị các
thông tin về số lợng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lợng lao động
(trình độ, năng xuất...) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn
cung cấp lao động nào.? Chất lợng lao động của các nguồn ra sao.? Việc tiếp cận
các nguồn đó có dễ hay không?...
Để dự báo nhu cầu nhân sự có thể sử dụng các phơng pháp nh: phân tích xu h-
ớng, phân tích tỷ xuất nhân quả, phân tích tơng quan, phán đoán, phối hợp các ph-
ơng pháp.
Bớc 2: Đề ra các chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của Công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và
kế hoạch cụ thể.
Bớc 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp
với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trờng
hợp sau:
- Thiếu nhân viên: Trong trờng hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà
quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng
khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bên ngoài.
12
- Thừa nhân viên: Trong trờng hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng
các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hu
sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
Bớc 4: Kiểm tra, đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến
hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.

phí cao.
2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận ngời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
2.2.1. Trình tự của công tác tuyển dụng:
Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định đợc các loại văn bản
quy định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ...
mà công ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lợng,
thành phần hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển
dụng.
Bớc 2: Thông báo tuyển dụng có thể dới các dạng:
Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu
cầu tuyển dụng phù hợp. Về cơ bản có các phơng pháp thông báo sau:
- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động.
- Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyền
thanh...
- Yết thị tại công ty.
- Nhờ nhân viên giới thiệu.
- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trờng ĐH, CĐ, ...
Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng:
14
Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông
tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và
yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể đợc sử dụng trong công
việc. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm tắt lý
lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình).
Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định đợc nên
chọn ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất.
Bớc 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây
là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu

Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng
công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lợng
nhân sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hớng và đào tạo
này đợc thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cả
công nhân có tay nghề thấp nhất.
3.2. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:
Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ năng
làm việc cần thiết và độ thành thạo tơng ứng với yêu cầu của công việc. Có rất
nhiều phơng pháp để đào tạo, nhng có một số phơng pháp điển hình sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hớng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm
tại chỗ làm việc thờng xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đến
nhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thờng nhìn thấy rõ kết quả thiết thực,
nhanh chóng đào tạo đợc hàng loạt do chi phí thấp hơn.
- Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bớc công việc cần thiết lại thành
chơng trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bớc công việc đó.
- Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình
và giảng dạy tại các cơ sở khác nhau.
- Phơng pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp
lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau.
16
3.3. Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia:
Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năng
cho các quản trị gia.
Các phơng pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc:
- Phơng pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ
phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc.
- Phơng pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên đợc làm
việc cùng với ngời mà họ sẽ thay thế, đợc ngời cũ kèm cặp, thực tập viên đợc
trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh

4.1.1. Hệ thống tiền lơng:
Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do
công việc làm của họ là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và
nâng cao mức sống của họ và gia đình, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn
minh xã hội nơi họ đang sống và làm việc.
4.1.2. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng:
ơ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra đợc nhanh chóng.
ợ Trong tiền lơng phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tơng đối ổn định
theo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điều
chỉnh.
c Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện đợc tính
công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền l-
ơng của các công ty khác.
ơ Trả lơng phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối
với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp.
4.1.3. Các hình thức trả lơng chủ yếu:
ơ Trả lơng theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lợng sản
phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh
mẽ ngời lao động.
18
Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể
tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc nh hoạt
động hành chính quản trị.
đ Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng lấy doanh số
bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lơng.
ơ Lơng có thởng: Kết hợp các hình thức trả lơng ở trên nhằm khắc phục những
hạn chế của chúng.
4.2. Kích thích tinh thần:
Kích thích vật chất đối với mọi ngời lao động là những điều kiện cần thiết
nhng nh thế cha đủ vì những nhu cầu mong muốn của con ngời là không bao giờ

sinh nhiều hiện tợng tranh mua, tranh bán ở cả thị trờng trong và ngoài nớc. Những
cuộc chiến tranh con tôm,chiến tranh dợc liệu bùng nổ, gây ra những hiện tợng
không lành mạnh nh phá giá thị trờng dẫn đến nguy cơ mất thị trờng. Vấn đề đặt ra
là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phơng lại
vừa chấn chỉnh và từng bớc lập kỷ cơng trong lĩnh vực này để hạn chế tới mức thấp
nhất các hiện tợng tranh mua tranh bán.
Công ty GENERALEXIM đợc thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định
số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thơng (nay là Bộ Thơng Mại) nhng phải đến tháng
3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động.
Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM.
(The Viet Nam Nation General Export Import Corporation).
2. Chức năng nhiệm vụ:
20
Ngoài nhiệm vụ chủ yếu đợc giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác
xuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn đợc Bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác
tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là:
- Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng đợc giao theo chỉ tiêu pháp
lệnh.
- Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính
phủ.
- Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán
lẻ ngoại tệ mạnh.
3. Quá trình phát triển:
Vốn liếng đợc bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có
thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn.
Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay đổi
trong đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, khi mà môi trờng kinh doanh ngày
càng biến động phức tạp, nhng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ tiêu đề ra,
liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập.

- Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD.
- Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc.
- Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu.
- Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi.
- Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói.
- Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép.
- Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu t và dịch vụ TM.
- Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hng Đạo, chuyên giới thiệu
sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm nh may mặc, đồ điện tử, xe máy.
22
- Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt vơng:
Kinh doanh khách sạn.
- Các chi nhánh: Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng, bán hàng uỷ thác
của Công ty: Chi nhánh thành phố HCM, Đà nẵng, HP .
- Bộ phận sản xuất: Xí nghiệp may Đoan xá - Hải phòng, Xởng lắp ráp xe máy tại
Tơng mai, Xởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu diễn, Hà nội.
6. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tơng đối
tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lơng lớn hơn tốc độ tăng lao
động làm cho thu nhập của ngời lao động tăng lên.
Bớc sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên
nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị tr-
ờng hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị tr-
ờng xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu nh
không còn thị trờng.
Trớc tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng
quỹ lơng của Công ty tăng nhng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu nhập
của ngời lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế này
đòi hỏi Công ty phải có đợc chiến lợc kinh doanh lâu dài cũng nh các giải pháp phù
hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lợc về con ngời.

3. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay cả nớc có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập
khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng
xuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu t n-
ớc ngoài, với mức lơng cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút đợc rất nhiều
nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lơng bổng hợp lý mới mong thu
hút và giữ đợc cán bộ nhân viên giỏi.
4. Bạn hàng của Công ty:
4.1. Bạn hàng trong nớc:
24
Công ty xem kế hoạch của địa phơng là kế hoạch của chính mình và cùng địa ph-
ơng tham gia chăm lo tháo gỡ các khó khăn. Với mối quan hệ hữu cơ với địa phơng,
Công ty đã đáp ứng đợc nhiều nhu cầu của địa phơng, áp dụng phơng thức kinh
doanh linh hoạt ở tất cả các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho các địa phơng
trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phơng nh lấy tiền, lấy
hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng...trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh chóng và
đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị quận huyện, cơ sở kinh
doanh và các ngành khác. Hàng năm, lợng hàng xuất khẩu của địa phơng qua Công
ty đạt giá trị trên dới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu nh lạc nhân, hàng
năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan hệ
với 62 bạn hàng trên cả nớc.
4.2. Bạn hàng nớc ngoài:
Thị trờng Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là
nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty .
Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với
nhiều nớc trên thế giới nh Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan,
Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết
lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc.
- Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD.
- Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD.