ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

ĐÀO MINH HÙNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH THẮNG LỢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

ĐÀO MINH HÙNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH THẮNG LỢI
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ ĐÔNG



MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT ................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................................................. 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn ............................ 5
1.2. Khái niệm trong quản trị tinh gọn .......................................................... 7
1.2.1. Tư duy Quản trị Tinh gọn “Made in Vietnam” ............................... 7
1.2.2. Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng ....................................................................................................... 8
1.2.3. Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục
(Kaizen) .................................................................................................... 10
1.3. Mục tiêu quản trị tinh gọn .................................................................... 11
1.4. Các công cụ và phƣơng pháp trong QTTG .......................................... 12
1.4.1. Chuẩn hóa quy trình (standard work)............................................ 12
1.4.2. Công cụ 5S ..................................................................................... 13
1.4.3. Cải tiến liên tục – công cụ Kaizen ................................................. 16
1.4.4. Công cụ quản lý trực quan (Visual management) ......................... 17
1.5. Đặc điểm của quản trị tinh gọn ............................................................. 18
1.5.1. Cách triển khai ............................................................................... 18
1.5.2. Mô hình triển khai quản trị tinh gọn .............................................. 19
1.6. Lợi ích của quản trị tinh gọn................................................................. 22
1.6.1. Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh... 22

0

4.1.1. Phát triển kinh doanh các mặt hàng liên quan đến xây dựng dân
dụng .......................................................................................................... 48
4.1.2. Phát triển kinh doanh các mặt hàng kim khí ................................. 48
4.1.3. Cung ứng dịch vụ xây dựng lắp đặt các công trình xây dựng ....... 48
4.1.4. Áp dụng Quản trị Tinh gọn để gia tăng doanh thu và cắt giảm tối
đa các chi phí lãng phí ............................................................................. 49
4.2. Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm các
loại lãng phí tại Công ty Thắng Lợi............................................................. 49
4.2.1. Các giải pháp cắt bỏ các loại lãng phí hữu hình ........................... 51
4.2.2. Các giải pháp cắt bỏ các loại lãng phí vô hình ............................. 51
4.3. Đề xuất nội dung áp dụng quản trị tinh gọn cho công ty ..................... 55
4.3.1 Xác định mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn.................................. 55
4.3.2 Quy trình áp dụng quản trị tinh gọn ............................................... 55
4.4. Lƣu ý khi áp dụng các công cụ của Quản trị tinh gọn. ......................... 56
4.4.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố 5S (Tâm thế)............ 56
4.4.2 Cách thức triền khai Kaizen tại Công ty TNHH Thắng Lợi với “Tâm
thế” là yếu tố cốt lõi ................................................................................. 58
Kết luận chƣơng 4 ........................................................................................... 60
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 63
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Nhận biết về các lãng phí hiện có tại đơn vị

36

2

Bảng 3.2

Mức độ cần thiết phải cắt giảm các lãng phí hiện có

37

3

Bảng 4.1

Giải pháp cắt giảm lãng phí

50



Sơ đồ 1.3

Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

21

4

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ trình tự các bƣớc nghiên cứu

27

iii

Trang


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 3.1


1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi kinh tế- xã hội (KT-XH) ngày càng phát triển thì việc ứng
dụng các mô hình quản trị, cũng nhƣ giải pháp công nghệ thông tin vào các lĩnh
vực khác nhau cũng ngày càng trở thành yêu cầu cần thiết không thể thiếu nhằm
nâng cao chất lƣợng, năng suất công việc đặc thù trong các lĩnh vực đó, đem lại
hiệu quả KT-XH rõ rệt. Lĩnh vực mà các doanh nghiệp hiện nay đang và sẽ trở
thành lĩnh vực đƣợc áp dụng phổ biến và chủ yếu trong vấn đề công nghệ ở các
ngành, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và phù hợp với sự phát triển KT-XH
hiện hành.
Vì vậy, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì không
những cần phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc dựa trên mặt chất lƣợng, mà còn về các mặt
chi phí, thời gian sản phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác.
Đồng thời, các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi của công nghệ một cách
nhanh chóng, sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng và sự cần thiết phải
chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn cũng là các yếu tố
phải xem xét khi xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Quản trị
tinh gọn của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công ty sản xuất đặc trƣng thì:
+ Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%
+ Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%
+ Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhƣng cần thiết là 35%
Tổng các hoạt động là 100%
Khách hàng chỉ trả cho doanh nghiệp (DN) các hoạt động tăng thêm giá trị
(5%) thôi. Đây là lý do tại sao nhân viên rất bận nhƣng không hiệu quả.
Và tƣ duy cốt lõi của vấn đề là để tối đa hóa lợi ích khách hàng thì phải tối
thiểu hóa các lãng phí. Hay là, Quản trị tinh gọn (QTTG) nghĩa là tạo nhiều hơn giá
trị cho khách hàng với nguồn lực ít hơn. Loại bỏ lãng phí trong toàn bộ dòng chảy

1



2


cũng nhƣ các biện pháp giảm thiểu các lãng phí tại Công ty TNHH Thắng Lợi.
- Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài đề xuất các giải pháp áp
dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí tại Công ty TNHH Thắng Lợi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong các
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại Công ty TNHH
Thắng Lợi.
Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu công ty trong giai đoạn từ tháng 1
năm 2013 đến tháng 10 năm 2016. Các giải pháp đƣợc đề xuất áp dụng cho giai
đoạn từ 2017 đến năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn
Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên đƣợc những mặt khiếm khuyết
gây ra lãng phí trong quá trình vận hành tại nhà xƣởng của Công ty TNHH Thắng
Lợi từ đó đƣa ra phƣơng án áp dụng QTTG cho hệ thống để nó hoạt động hiệu quả
hơn. Đóng góp này đƣợc thể hiện ở những nội dung cụ thể nhƣ sau:
- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống công cụ
áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp.
- Thực trạng việc áp dụng QTTG tại Công ty TNHH Thắng Lợi và đánh giá
nguyên nhân vì sao chƣa hiệu quả, cùng với việc đƣa ra những mục tiêu cần đạt
đƣợc cho việc đẩy mạnh thực hiện QTTG hiệu quả.
- Từ thực trạng của Công ty, đề ra phƣơng án đẩy mạnh việc áp dụng QTTG
vào văn phòng, nhà xƣởng, cụ thể triển khai thí điểm tại nhà xƣởng trƣớc, rồi mở
rộng ra toàn Công ty.
- Nêu ra định hƣớng mục tiêu đạt đƣợc của việc áp dụng QTTG trong ít

cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyên tắc tạo ra chất lƣợng và
văn hóa Toyota. Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tƣ duy Toyota vào bất kỳ một tổ chức,
một quy trình kinh doanh nào, trong mọi lĩnh vực dịch vụ hoặc sản xuất nào. Bạn sẽ
biết đƣợc làm thế nào để kết nối hoàn chỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh
doanh, con ngƣời và khả năng giải quyết vấn đề có thể biến tổ chức của bạn thành
một doanh nghiệp học hỏi và tinh gọn.
Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo “Quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp” tháng 4/2014 do PGS.TS
Nguyễn Hồng Sơn và TS. Nguyễn Đăng Minh chủ biên. Cuốn kỷ yếu đã nêu cơ bản
các lý thuyết về QTTG, đặc biệt thực trạng việc áp dụng QTTG tại các doanh
nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (ví dụ thực tế tại
nhiều doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam hiện nay).
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM
tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả đã

5


chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc thực hiện
từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác nhƣ
5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng.
Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn
cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese
perspective), 1996. Nhóm tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh
gọn và xu hƣớng của Nhật Bản, giải thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các
yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của sản
xuất tinh gọn ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp cụ thể để tìm ra
các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đƣa ra một số khái niệm mới phù hợp
với điều kiện môi trƣờng.

pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến
nghị đƣa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Năm 2015, TS Nguyễn Đăng Minh đã xuất bản cuốn “Quản trị tinh gọn tại
Việt Nam – Đường tới thành công” đã đƣa ra bài học thành công của các quốc gia
phát triển chỉ ra rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tƣ duy phƣơng
thức quản trị nào, mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện, bối cảnh cần tìm
ra phƣơng pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình và mong muốn
đƣa quản trị tinh gọn “ Made in Viet Nam” Vào DN/ tổ chức Việt sao cho ngƣời
việt sử dụng lâu dài và biến nó thành lợi thế kinh doanh.
1.2. Khái niệm trong quản trị tinh gọn
1.2.1. Tư duy Quản trị Tinh gọn “Made in Vietnam”
Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” là tƣ duy quản trị tạo ra lợi
nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt
giảm tối đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công
thức (1, 2, 3) trong bảng dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí(1)
Trong đó:

Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015)

7


Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí
hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hoặc tăng sản
lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung cầu trên thị trƣờng và nguồn



xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật
tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và
kiểm tra nguyên vật liệu cũng đƣợc xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong
trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.2
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng
phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời
gian ngắn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự
phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc
nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho
khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không
muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là
lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động
sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức đƣợc những yếu tố nào
làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc
độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ
tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã đƣợc điều
chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành sản xuất tinh gọn (Lean
manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả
khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp
theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm
sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.

Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng vào
đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu lƣợng sản
phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian và khâu chờ đợi máy
móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì liên tiếp nhau tạo thành
luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xƣởng
3

Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đƣờng tới thành công, 2015, trang 47

10


của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời
gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên
tục nhằm đạt đƣơc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lƣợc có
thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí đã nêu ở trên,
đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến
liên tục các sản phẩm.
1.3. Mục tiêu quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi ích chính của
hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động. Cụ thể hơn,
các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy
trình sản xuất đƣợc điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không
đƣợc chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về
cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đƣa đến các giả định sai. Mức độ
chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ
tránh đƣợc những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình đƣợc chuẩn hoá.
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ
ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
+ Trình tự công việc chuẩn
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra.4
+ Mức tồn kho chuẩn: lƣợng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công
đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn
Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban5 để duy trì kiểm soát lƣợng hàng thành
4

Takt time- khác với Cycle time- là thời gian để một sản phẩm đƣợc làm ra

12


phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc duy trì liên tục. Kanban
đƣợc sử dụng rất phổ biến trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật,
“Kanban” nghĩa là “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.
Cách sử dụng cũng nhƣ tác dụng của Kanban đã đƣợc miêu tả nhiều lần nhƣ trong các
tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống
Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay
từ đầu dòng sản xuất. Lƣợng công việc trên thẻ đƣợc xem là lƣợng công việc còn tồn
lại và cần đƣợc giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc gỡ ra.6
1.4.2. Công cụ 5S
Ngƣời Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ,


9, 22, 23

13


- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc
- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc
+ Seiso (Shine/Sweep) - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ,
gọn gàng, trật tự. Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm10:
- Lập kế hoạch thực hiện Seiso định kỳ
- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra
- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ
tại từng khu vực
- Ban hành văn bản hƣớng dẫn, chuẩn mực kiểm tra
- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ
- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện
trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn
+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy
móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên. Khi áp dụng ở Việt Nam Seiketsu còn
đƣợc hiểu là Săn sóc11, nghĩa là:
- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba hoạt
động này đƣợc duy trì thƣờng xuyên
- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan
- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực
- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch
- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lƣu trữ
hồ sơ đánh giá
- Đƣa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chƣa hợp lý sau đánh giá
- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S