ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ THÀNH TRUNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ THÀNH TRUNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN
XÁC NHẬN CỦA

TS. Nhâm Phong Tuân đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và trợ giúp tôi trong
suốt thời gian nghiên cứu luận văn.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới ekip các thầy cô giáo giảng dạy trong
chương trình cao học Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp đã nhiệt
tình giảng dạy và chỉ bảo cho tôi có một kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn
thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên công
ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp
số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác gải luận văn

Lê Thành Trung

năm 2015


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................i
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................ii
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN......................................................................................5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn...................................................................8
1.2.1. Định nghĩa về Quản trị tinh gọn..............................................................8

phương pháp quản lý trực quan, kaizen:.........................................................63
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY
TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI LAN SÁU....................................................69
4.1. Nâng cao nhận thức và hiểu biết của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong
công ty về QTTG.................................................................................................69
4.2. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bước:....................72
KẾT LUẬN.............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................81
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

DNNVV

doanh nghiệp nhỏ và vừa

2

TQM

quản lý chất lượng tổng thể


8

TPM

Duy trì năng xuất tổng thể

9

Công ty Lan Sáu

Công ty TNHH Cơ khí và Thương
mại Lan Sáu

i


DANH MỤC HÌNH VẼ

TT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mối quan hệ giữa Quản trị tinh gọn và Lợi nhuận


8

Hình 3.3

9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Hình 3.4
Hình 3.5
Hình 3.6
Hình 3.7
Hình 3.8
Hình 3.9
Hình 3.10
Hình 3.11
Hình 3.12
Hình 3.13

Các sản phẩm của công ty TNHH Cơ khí và Thương
mại Lan Sáu
Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Cơ khí và Thương mại

61


sản xuất

19

Hình 3.14

20

Hình 3.15

21

Hình 4.1

22

Hình 4.2

23

Hình 4.3

Cải tiến giá trục lăn cuộn dẻo tôn
Nhà xưởng không có các đường kẻ màu phân chia các
vị trí sản xuất
Cam kết của lãnh đạo trong hành trình tới sự tinh gọn
Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại công

nền kinh tế. Đứng trước những biến động đó, để trụ vững lại trên thị trường đòi hỏi
các doanh nghiệp nhỏ và vừa phải không ngừng cải tiến, không ngừng đổi mới và
sáng tạo, để sản phẩm của mình có thể đứng vững trên thị trường. Từ những khó
khăn chung của thị trường, Công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu là một
doanh nghiệp gia đình, được đánh giá là một doanh nghiệp nhỏ trên thị trường, cũng
phải hòa cùng với xu thế đó. Áp lực của cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi công ty
phải có một giải pháp mới để có thể bám trụ và tiếp tục phát triển.
Quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối
đa các loại lãng phí, vì thế làm giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động,
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịnh vụ cung cấp tới khách hàng. Từ đó nâng cao

1


hiệu quả canh trạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Điều này rất phù hợp với điều
kiện hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như trong bối cảnh kinh tế
hiện nay. Tuy nhiên thực tế tại Việt Nam, các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh
gọn vẫn còn ít. Mặc dù trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu và các mô hình áp dụng
quản trị tinh gọn để chỉ ra lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng phương thức quản trị
này, tuy vậy khi áp dụng thực tế vào các doanh nghiệp Việt Nam những nghiên cứu
đó là chưa phù hợp. Đã có một số học giả trong nước nghiên cứu về quản trị tinh
gọn, nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao còn rất hạn chế.
Trong thời kỳ hiện tại, các doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trường cùng
với những phương thức sản xuất kinh doanh hiệu quả đã tạo ra một áp lực rất lớn
đối với công ty Lan Sáu. Với lề lối sản xuất kinh doanh hộ gia đình, công ty rất khó
có thể vượt qua được cuộc cạnh tranh này nếu không có một sự thay đổi. Thông qua
những kiến thức đã được học trong khóa học về Quản trị công nghệ và Phát triển
doanh nghiệp tại trường đại học Kinh tế đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đã nghĩ
tới việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn vào trong hoạt động quản trị sản xuất
kinh doanh của công ty. Và từ đó đặt ra câu hỏi nghiên cứu đó là: Giải pháp nào để

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn đó là tình hình áp dụng quản trị tinh gọn
vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu chủ yếu trong đề tài đó là các hoạt động sản
xuất gây ra lãng phí. Từ đó đề xuất một số giải pháp dựa trên tư duy QTTG vào hoạt
động sản xuất của công ty trong thời gian tới.
+ Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực tế hoạt
động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Lan Sáu.
+ Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng
10/2014 đến tháng 6/2015.
4. Những đóng góp của luận văn:
Đây là nghiên cứu đầu tiên phân tích, đánh giá và áp dụng quản trị tinh gọn vào
một doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.

3


Luận văn tập trung phân tích một đối tượng cụ thể và chứng minh việc áp dụng
quản trị tinh gọn sẽ có ý nghĩa rất lớn trong sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp với
những điều kiện hiện có của công ty, do đó có tính thực tiễn cao.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài các phần: Mở đầu; Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục.
Nội dung của luận văn được chia làm 4 chương chính:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty TNHH Cơ khí
và Thương mại Lan Sáu dưới góc nhìn quản trị tinh gọn.
Chương 4. Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Cơ khí và
Thương mại Lan Sáu.

rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Từ đó Lewis đã đưa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.

5


Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006. Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 281. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phương pháp 6 sigma.
Phương pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phương pháp đo lường các
khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và các cơ hội
được nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp được sắp xếp theo 6 mức sigma từ
dễ đến khó. Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt động
mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên tục
hiệu quả lâu dài. Tuy nhiên qua nghiên cứu, nhóm tác giả cho thấy triết lý quản trị
tinh gọn và 6 sigma về cơ bản là giống nhau. Chúng có chung nguồn gốc đó quản lý
chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM.
Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 - 23. Nhóm tác giả đã phân tích các
khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn và xu hướng phát triển của Nhật Bản. Bài
viết đã phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả
năng tồn tại của phương thức sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nhóm tác giả đi vào
khảo sát bốn trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng phương thức
quản trị tinh gọn tại Nhật Bản và đưa ra một số khái niệm phù hợp với điều kiện
môi trường mới.
Yang Pingyu, Yuyu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of lean
production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou. International Journal of
Innovation, Management and Technology, Vol. 1, No. 2, ISSN: 2010-0248. Bằng việc
khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố khi áp dụng quản trị tinh gọn,

Plant”.

Economics

Proceeding

Joint

of

the 2011Northeast Asia

Conference (NAMEJC 2011). Chungnam

University, Republic of Korea. Chungnam 10/2011. Bài báo đã chỉ ra duy trì năng
suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo
đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng
như hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam –Đường tới thành
công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã tìm ra việc cần làm để
áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả vào doanh nghiệp đó là phải đào tạo cho người công
nhân viên hiểu về “Tâm thế”. Đây chính là nền tảng để người công nhân có động lực và
chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn vào quá trình sản xuất doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn một số nghiên cứu khác chú ý vào vấn đề áp dụng quản trị tinh gọn
trong các ngành công nghiệp sản xuất của đất nước như may mặc, cơ khí, da giày…
Phan Chí Anh, 2015. Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới.
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Bằng thực tiễn tư vấn cho các doanh

7


đưa ra định nghĩa. Trong những định nghĩa đó có hai định nghĩa tác giả luận văn
tâm đắc nhất đó là :

8


Jame Womack và Daniel Jones, 1996. Lean Thinking (tư duy tinh gọn).
Simon & Schuster. Hai tác giả đã định nghĩa “tinh gọn” theo ba yếu tố: dòng sản
xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt được “sự xuất sắc”. “Sự xuất sắc” ở đây được
định nghĩa xuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương
pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung
vào chính xác những gì khách hàng mong muốn.
Từ những trải nghiệm thực tế tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, Jone Shook –
“Kacho” (quản lý) người Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn này, hiện là chuyên gia
làm việc tại Viện nghiên cứu Lean Anh Quốc – đã định nghĩa “tinh gọn” là “Một
triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến
khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” phương pháp này đưa ra một cách nhìn
khác, đó là làm giảm thời gian đưa sản phẩm đến khách hàng. Đồng thời, thông qua
quá trình đó giảm các lãng phí làm cản trở việc giảm thời gian sản xuất.
Dựa theo tình hình thực tế tại công ty, tác giả luận văn thấy định nghĩa về
quản trị tinh gọn của Jone Shook là phù hợp với công ty trong thời điểm hiện tại.
Công ty cần phải rút ngắn thời gian sản xuất để thỏa mãn những nhu cầu của khách
hàng. Dù được định nghĩa theo cách nào thì đều nhận thấy mục đích lớn lao của
quản trị tinh gọn đó là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và gia tăng lợi
nhuận. Có thể khái quát rằng quản trị tinh gọn là một tư duy quản trị để tạo ra các
giá trị gia tăng (Lợi nhuận) cho doanh nghiệp bằng việc dùng trí tuệ và chất xám
của con người (nhân sự trong doanh nghiệp) để cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí.
Một doanh nghiệp tồn tại chủ yếu bằng việc kiếm tiền, nếu doanh nghiệp không làm
ra tiền doanh nghiệp đó không trả được lương, các khoản chi phí v.v.. và cuối cùng
sẽ thất bại. Cách hiệu quả hơn mà một công ty có thể làm điều này đó là làm cho tất

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn trong các
DNVVN tại Việt Nam)
Các công thức trên cho thấy cách thực hiện hiệu quả giúp doanh nghiệp tăng
lợi nhuận đó là tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí. Việc gia tăng doanh thu chỉ có
thể thực hiện thông qua viêc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng. Mà giá bán, như ta
đã biết qua công thức của Taiichi Ohno ở trên, thì muốn tăng giá bán chỉ có thể tăng
giá trị cảm nhận của khách hàng. Để đạt được điều này chỉ có thể tăng chất lượng

10


của sản phẩm, mà QTTG có thể làm điều đó hiệu quả. Còn việc tăng sản lượng
thường có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ Cung – Cầu và nguồn lực hữu hạn của
doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt gỉảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm các
cho phí thực vì đó là những chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất và kinh
doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương nhân
viên … Chính vì vậy, để giảm chi phí gia tăng lợi nhuận, một cách bền vững đó là
doanh nghiệp chỉ có thể không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa Quản trị tinh gọn và Lợi nhuận
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Chi phí lãng phí theo công thức (3) được tồn tại qua hai dạng chi phí lãng phí
hữu hình và chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ dàng
nhận ra trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Các lãng phí này tồn tại dưới dạng
lãng phí về cơ sở vật chất, lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng
nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay thói quen gây lãng phí như quên tắt đèn, hàng
hỏng phế phẩm … ; các lãng phí do sai hỏng; lãng phí thời gian. Tuy nhiên các lãng

những nhu cầu và các phản hồi của khách hàng, và đó chính là đề bài cho việc cải
tiến hệ thống sản xuất phù hợp với khách hàng. Chính vì thế phương pháp này giúp
tối ưu hóa quy trình sản xuất để có những sản phẩm phù hợp với khách hàng.
Triết lý của quản trị tinh gọn:
-

Chất lượng là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất.

12


-

Làm tối đa hóa giá trị gia tăng bằng cách tối thiểu hóa mọi lãng phí.

-

Sản xuất theo yêu cầu khách hàng và tiến đến lô sản xuất là đơn chiếc để đáp
ứng yêu cầu của từng khách hàng.

-

Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng.

1.2.2. Nội dung của quản trị tinh gọn
Trong cuốn sách "The Machine That Changed the World" Womack và Jones
xác định 5 nguyên tắc của Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn)
Những nguyên tắc này là:
-


1. Tạo giá
trị từ quan
điểm khách

hàng

2.Nhận dạng

5. Cải tiến
liên tục
hướng đến
sự hoàn hảo

chuỗi giá trị

3. Tạo dòng
chảy

4. Kéo
dòng chảy

Hình 1.2. Năm nguyên tắc nền tảng của quản trị tinh gọn
Nguồn: Womack và Jones, 1996
Các nguyên tắc trên được hình thành và tạo thành một dòng quay liên tục và
vô tận, hướng tới nỗ lực cắt giảm lãng phí và đạt đến sự hoàn hảo. Xuất phát điểm
của dòng chảy này đó là việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm khách hàng, từ đó đối
chiếu vào doanh nghiệp và nhận dạng được chuỗi giá trị được tạo ra xung quanh sản
phẩm và dịch vụ mang đến cho khách hàng. Từ chuỗi giá trị đó doanh nghiệp có thể
tạo ra dòng chảy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng, vận hành chuỗi giá trị, tạo ra
sản phẩm và dịch vụ. Sau khi tạo ra dòng chảy, doanh nghiệp xuất phát từ khách hàng

thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam, 04.06.2014, trang 5).
- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng (Necessary nonvalue
_ added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của
khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng
phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.

15


Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có
thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Sau khi hiểu được những hoạt động nào tạo ra giá trị cho khách hàng, chúng ta
tìm hiểu những hoạt động nào tạo ra lãng phí. Khách hàng là người quyết đinh giá
trị của sản phẩm, tất cả những gì họ không muốn chi trả cho bộ phận nào, tính năng
hay giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Nguyên thủy có 7 loại lãng
phí chính (muda) được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production
System) do Taiichi Ohno đưa ra. Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và
mở rộng bởi những người thực hành Lean, nhìn chung bao gồm các mục sau:
- Overproduction (Sản xuất dư thừa): sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn
hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm
gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản
phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ
đi dưới dạng phế liệu.
- Queues (sự chờ đợi) : Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi
bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn
giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng
thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng
bị tăng lên tạo ra một sự lãng phí vì nó không tạo ra giá trị.
- Transportation (sự di chuyển): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển