ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN XUÂN HUY

NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ELCOM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN XUÂN HUY

NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ELCOM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

1.1.7 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn .....29
1.2

SảN XUấT PHầN MềM THEO PHƢƠNG PHÁP TINH GọN ..........................30

1.2.1 Khái niệm ......................................................................................31
1.2.2 Các công ty đã áp dụng phát triển phần mềm tinh gọn ................32
1.3

LựA CHọN TƢ DUY QUảN TRị TINH GọN PHÙ HợP.................................32

1.3.1 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”..............................33
1.3.2 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của
quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp/tổ chức .......................................................35


1.3.3 Quản trị “tâm thế” ........................................................................36
KếT LUậN CHƢƠNG 1 .....................................................................................38
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................40
2.1

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU: ..............................................................40

2.2

PHƢƠNG PHÁP ĐIềU TRA, KHảO SÁT ...................................................40

2.2.1 Mục đích của điều tra khảo sát:....................................................40
2.2.2 Địa điểm, thời gian thực hiện nghiên cứu.....................................40
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu: ......................................................40

3.3.1 Lãng phí hữu hình .........................................................................52
3.3.2 Lãng phí vô hình............................................................................54
3.4

NGUYÊN NHÂN CủA CÁC LOạI LÃNG PHÍ ............................................67


3.4.1 Lãng phí hữu hình .........................................................................67
3.4.2 Lãng phí vô hình............................................................................68
KếT LUậN CHƢƠNG 3 .....................................................................................75
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ELCOM ...................................................................76
4.1

Đề XUấT MộT Số GIảI PHÁP ÁP DụNG QUảN TRị TINH GọN NHằM CắT GIảM

CÁC LOạI LÃNG PHÍ TạI CÔNG TY ELCOM .............................................................76

4.1.1 Lãng phí hữu hình .........................................................................77
4.1.2 Lãng phí vô hình............................................................................77
4.2

MÔ HÌNH ÁP DụNG QUảN TRị TINH GọN TạI CÔNG TY ELCOM ...........83

4.2.1 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại
Công ty ELCOM ................................................................................................84
4.2.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng Quản trị tinh
gọn

85

Công ty Cổ phần
Doanh nghiệp nhà nƣớc
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Điện tử viễn thông

7

ISO

International Organization for Standardization (Tổ
chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá)

8

QTTG
SXKD
TNHH

Quản trị tinh gọn
Sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn

TPP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership
Agreement (Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái
Bình Dƣơng)

1
2


Bảng 1.2

Công cụ thực hiện phát triển phần mềm

31

tinh gọn
3

Bảng 3.1

Doanh thu và lợi nhuận của công ty

46

ELCOM qua các năm
4

Bảng 4.1

Giải pháp cắt giảm lãng phí

ii

75


DANH MụC HÌNH Vẽ
STT

Hình 4.1
ty ELCOM
Mô hình cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG tại
Hình 4.2
ELCOM
Hình 4.3 Mô hình triển khai 5S tại ELCOM
Mô hình áp dụng triết lý Kaizen trong công ty
Hình 4.4
ELCOM

iii

Trang
27
28
34
43
47
48
55
56
63
65
83
88
89
90


DANH MụC BIểU Đồ

năm làm việc tại ELCOM
Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo bộ
Biểu đồ 3.3
51
phận
Kết quả khảo sát “Anh/chị có thƣờng tắt máy
Biểu đồ 3.4
tính để bàn khi hết giờ làm việc và về nhà
52
không?”
Kết quả trả lời câu hỏi “Anh/chị có thƣờng đóng
Biểu đồ 3.5
cửa kính ra vào của văn phòng nếu thấy chúng
53
đang mở không?”
Kết quả trả lời câu hỏi “Nếu là ngƣời cuối cùng
rời văn phòng, mà điện và điều hoà nhiệt độ tại
Biểu đồ 3.6
53
phòng của bạn vẫn bật, anh/chị có thƣờng tắt
chúng đi không?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp
trƣờng hợp khi khắc phục sự cố thì không biết hệ
Biểu đồ 3.7 thống nhƣ thế nào do không có tài liệu mô tả hệ
54
thống, dẫn đến phải mày mò hệ thống hoặc thao
tác sai”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp
trƣờng hợp cần kiểm tra một chức năng, nhƣng
Biểu đồ 3.8


Biểu đồ 3.13

14

Biểu đồ 3.14

15

Biểu đồ 3.15

16

Biểu đồ 3.16

17

Biểu đồ 3.17

18

Biểu đồ 3.18

19

Biểu đồ 3.19

20

Biểu đồ 3.20

phát triển chức năng, tƣơng tự rồi?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có
thƣờng kiểm thử sản phẩm với các tình huống
kiếm thử cho các sản phẩm do mình viết ra hoặc
mình triển khai không?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp
trƣờng hợp đang rất bận với một dự án, mà
khách hàng lại yêu cầu xử lý lỗi gấp với một sản
phẩm đang vận hành hoặc một kế hoạch, một
giải pháp đã hoàn thành trƣớc đó?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có biết về
hoạt động của Câu lạc bộ Sáng tạo ELCOM?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao
giờ nghĩ cách để cải thiện quy trình sản xuất,
kinh doanh tại công ty để giảm lãng phí về thời
gian, nguồn lực không?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao
giờ đề xuất với lãnh đạo các cách để cải thiện
quy trình sản xuất, kinh doanh để giảm lãng phí
về thời gian, nguồn lực không?”

v

58

59

59

60

27

Biểu đồ 3.27

28

Biểu đồ 3.28

29

Biểu đồ 3.29

30

Biểu đồ 3.30

31

Biểu đồ 3.31

32

Biểu đồ 3.32

33

Biểu đồ 3.33

34


thƣờng là gì?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị có
thời gian rảnh trong công việc, lý do là gì?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị làm
một việc mà ngƣời khác đã làm rồi, lý do là gì?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu một số sản
phẩm của ELCOM gặp lỗi sau khi triển khai và
vận hành, theo anh/chị lý do là gì?”
Kết quả khảo sát câu hỏi “Nếu anh/chị không
kiểm tra đầy đủ các chức năng với sản phẩm của
mình trƣớc khi chuyển giao, lý do có thể là gì?”
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị, đâu
là lý do khiến công ty ít có sáng kiến áp dụng
trong sản xuất, kinh doanh?”

vi

66
67
68
68
69
69
70

70
71
71
72
72

kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lƣợc, văn hóa tổ chức thông qua các
yếu tố chất lƣợng (Q - Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery),
hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng (E - Environment) và hƣớng tới trách nhiệm xã hội
(CSR - Corporate Social Responsibility)…

1


Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tƣ duy, phƣơng pháp quản
trị phù hợp với đặc trƣng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và đƣợc nhiều tổ
chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo ra sự
khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hƣớng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệm
chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn
lực. Từ những hiệu quả vƣợt trội khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh, QTTG đã
đƣợc các nƣớc mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác nhƣ sản xuất các sản
phẩm phần mềm, dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán, thiết kế sản
phẩm, nghiên cứu thị trƣờng, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng, siêu thị
bán lẻ …
Với tính ƣu việt cao, quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hƣớng đi mới trong tƣ duy
quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp các doanh
nghiệp Việt Nam cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp quốc tế trong thời kỳ hội
nhập, trong đó có Công ty Cổ phần ELCOM. Đó là lý do tác giả chọn đề tài
"Nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty cổ phần ELCOM" làm đề
tài luận văn thạc sĩ của mình. Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty
ELCOM, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng lợi nhuận cho
Công ty.
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: lý thuyết và các công cụ Quản trị tinh
gọn cần đƣợc triển khai nhƣ thế nào trong sản xuất tại Công ty ELCOM.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận liên quan đến lý thuyết quản trị tinh gọn và thực

Kết

luận

3


CHƢƠNG 1:

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ
SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới
nhƣ Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính
kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh
rất khác biệt. Tại thời điểm đó, thị trƣờng tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhƣng phải
sản xuất nhiều loại phƣơng tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để
thỏa mãn khách hàng. Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các
nhà quản lý, các kĩ sƣ của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của
dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Trải qua quá trình tìm tòi,
nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản
đã dựa trên ý tƣởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn
từ các siêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production
System) trong những thập niên 1940-1950. Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền
đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau này.
Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất
hiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that
changed the world). Sau khi Toyota chứng minh đƣợc tính hiệu quả của hệ thống

cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý quản lý đã đƣợc nhiều doanh nghiệp
nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ:
Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Family mart
... Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng
phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con ngƣời làm trung tâm của sự sáng tạo cải
tiến, tạo ra môi trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ
thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ƣu các nguồn lực bao gồm cả con
ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh
doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

5


Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến phục vụ
chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản
xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của
quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn
nhận đƣợc bằng cách phân tích sản phẩm và tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc
nhìn của khách hàng.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí
phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, áp dụng
quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia
tăng chất lƣợng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn
hóa sáng tạo cho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trƣờng làm việc cho
nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean Production
System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính
của sản xuất tinh gọn bao gồm:

dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản
phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản
xuất tinh gọn, nó có thể:
 Giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50 %
 Giảm chi phí sản xuất dang dở (WIP) tới 80%
 Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30% (đôi khi, nhiều hơn
50%)
 Tăng năng suất ít nhất 30% ( thậm chí là hơn 100% trong một vài trƣờng hợp)
 Giảm chi phí sản xuất chung.
1.1.4 Các công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn
Điểm vƣợt trội của quản trị tinh gọn so với các phƣơng thức quản trị khác nằm
ở chỗ: phƣơng pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản lý, mà
7


còn cung cấp một loạt các phƣơng pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm việc
hiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó đƣợc thực hiện trong quá trình điều
hành doanh nghiệp. Ba phƣơng pháp cơ bản và phổ biến nhất trong quản trị tinh gọn
hiện nay chính là 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trực quan).

1.1.4.1 Nhận diện sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia
thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities)
Các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu
cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)
Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà
khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí

Sản xuất dƣ thừa (Over-production): Sản xuất dƣ thừa tức là sản xuất
vƣợt quá định mức mà khách hàng yêu cầu. Từ đó, làm gia tăng lƣợng hàng
tồn kho, thời gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp.



Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức
cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lƣợng tồn kho
gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao
hơn.



Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thể
dẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ra
một lƣợng thời gian và tiền bạc nhất định để giải quyết vấn đề.



Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá
nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết. Điều này có thể
xảy ra do doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc
không có kế hoạch làm việc rõ ràng.



Thao tác (Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản
xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo
nhân viên chƣa bài bản. Các thao tác này còn đƣợc xem là những chi phí ẩn
do không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát hiện đƣợc chúng.

 Trình tự công việc chuẩn
 Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra
 Mức tồn kho chuẩn: lƣợng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn
tối thiểu để quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn
Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lƣợng hàng thành
phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc duy trì liên tục.
Kanban đƣợc sử dụng rất phổ biến trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo. Trong tiếng
Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản
xuất. Cách sử dụng cũng nhƣ tác dụng của Kanban đã đƣợc miêu tả nhiều lần nhƣ

10


trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).
Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ một dấu hiệu đánh dấu cho từng
phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lƣợng công việc trên thẻ đƣợc xem là lƣợng
công việc còn tồn lại và cần đƣợc giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc
gỡ ra.

1.1.4.3 Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi
trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù quy trình
chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thƣờng
xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất.

1.1.4.4 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)
Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc
chủ yếu vào chất lƣợng sản phẩm. Khách hàng có thể không hài lòng với ngƣời bán
hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhƣng đối với sản phẩm kém chất lƣợng
thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó. Do vậy Chất

Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâu
trên xuống khâu dƣới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế là gì. Một kế hoạch
tổng thể đƣợc đƣa ra dựa trên một yêu cầu chung. Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận
kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngày
sau. Vì chuyển đổi trong sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phổ biến.
Những thập niên 1970, phƣơng pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công đƣợc
thay thế bằng chƣơng trình kế hoạch cung ứng vật tƣ đƣợc vi tính hóa (MRP) Material Requirements Planning. Một hệ thống MRP tốt có thể ít nhiều theo dõi
đƣợc hàng tồn, yêu cầu mua vật tƣ và gửi kế hoạch cho từng xƣởng biết kế tiếp sản
xuất cái gì. Nhƣng có vài vấn đề lớn, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vào hệ thống
khi chúng đƣợc sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầu
tích lũy. Hàng hƣ, máy không chạy đƣợc, chuyển đổi không theo kế hoạch, và
những yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rối
tung lên.

12


Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dự
toán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) đƣợc phát
triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất
lƣợng và nhân sự. Kết quả là sau một thời gian ngắn ngƣời sử dụng nhận thấy là
ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng.
Chính vì vậy hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu
vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi đƣợc đƣa vào sản xuất đƣợc thông suốt
và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả
năng của các trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tƣơng ứng và cân bằng
một cách chính xác nhƣ vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất
sẽ đƣợc loại trừ. Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ đƣợc gia công mà không
có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull”