ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
ĐOÀN THANH MAI
ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
VÀ TRUYỀN THÔNG – TECAPRO (TECAPRO-IT)
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội - 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
ĐOÀN THANH MAI
ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
VÀ TRUYỀN THÔNG – TECAPRO (TECAPRO-IT)
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
nhiệt huyết của mình, song không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
đƣợc sự đóng góp quý báu của thầy cô và các bạn.
MỤCLỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................................................. 5
1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................ 5
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn ......................................................... 9
1.2.1 Khái niệm ....................................................................................... 9
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn ..................................................... 13
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn................. 14
1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn ...................... 21
1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh..... 28
1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: .. 28
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn .... 29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 31
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: ................................................................... 31
2.2 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: ......................................................... 33
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY TECAPRO-IT ............................................................................... 36
3.1 Giới thiệu về Công ty Tecapro-IT....................................................... 36
3.1.1 Tổng quan về Công ty Tecapro-IT ............................................... 36
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .............................. 36
3.1.3 Sản phẩm và dịch vụ của công ty ................................................. 41
3.1.4 Cơ cấu tổ chức ............................................................................. 41
4.2 Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT .......................................... 78
4.2.1Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 ............................ 78
4.2.2 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT .............................. 78
4.2.3 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT................ 81
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 92
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHYT
Bảo hiểm y tế
2
CBCNV
8
JIT
Đúng lúc (Just In Time)
MRP
Hoạch định vật tƣ doanh nghiệp (Material Requirement
Planning)
10
QM
Quản lý chất lƣợng (Quality Management)
11
QLTQ
Quản lý trực quan
12
QTTG
Quản trị tinh gọn
9
14
15
16
17
18
i
DANH MỤC HÌNH VẼ
Stt
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Nguyên tắc 5S
19
2
Một số hình ảnh khu vực lễ tân và phòng khách
50
7
Hình 3.3
Một số hình ảnh bừa bộn tại Công ty
51
8
Hình3.4
Một số hình ảnh tại khu vựcvăn phòng
52
9
Hình3.5
10
Hình 3.6
Hình ảnh các hộp đựng linh kiện đã đƣợc dán nhãn
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Tecapro-IT
Một số hình ảnh tại bàn làm việc cá nhân, máy
in, máy photo
Một số hình ảnh quản lý trực quan tại khu vực
văn phòng
Một số hình ảnh bản kiểm soát tiến độ công
việc tại phòng triển khai dự án
Phân tích các nguyên nhân tại sao công ty
Tecapro-IT chƣa áp dụng hiệu quả
Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S
tại Công ty Tecapro-IT
Mô hình đề xuất triển khai áp dụng QTTG cho
các DNVVN
ii
Trang
44
53
57
58
75
86
90
39
4
Bảng 3.2
5
Bảng 3.3
Nội dụng khảo sát phƣơng pháp 5S
60
6
Bảng 3.4
Nội dung khảo sát phƣơng pháp kaizen
60
7
Bảng 3.5
8
Bảng 3.6
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
"S4 - Săn sóc"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
" S5 - Sẵn sàng"
Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh
hƣởng đế hoạt động 5S
Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
Kaizen tại doanh nghiệp
iii
Trang
47
61
62
62
63
63
64
65
Ngày nay, cạnh tranh đã dần trở thành một xu thế tất yếu trong nền
kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt với những sức ép từ
đối thủ cạnh tranh và từ khách hàng về chất lƣợng, giá cả, giao hàng đúng
hạnvà từ lợi nhuận, chỉ những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả mới có thể
đứng vững trên thị trƣờng, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong
và ngoài nƣớc. Tất cả những biến động về chi phí, năng suất, chất lƣợng là do
các biến động đầu vào của hệ thống sản xuất nhƣ biến động về nhân sự, biến
động trong quá trình tạo sản phẩm, biến động về nguyên vật liệu, biến động
về máy móc thiết bị, môi trƣờng…. Nhƣng quan trọng là doanh nghiệp đã có
những công cụ nào để giảm thiểu những biến động này hay chƣa? Đôi khi
doanh nghiệp cố gắng giao hàng đúng hạn nhƣng khi nhìn lại thì giật mình vì
lƣợng tồn kho quá nhiều. Hoặc khi trong công ty,mọi ngƣời rất bận rộn và
mệt mỏi khi phải giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày trong sản xuất
kinh doanh, nhƣng kết quả đem lại lại không nhƣ mong đợi.
Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean
(Lean Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công
ty sản xuất đặc trƣng thì:
+Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%
+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%
+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhƣng cần thiết là 35%
———————————————————————Tổng các hoạt động là 100%
Khách hàng chỉ trả cho doanh nghiệp các hoạt động tăng thêm giá trị
(5%) thôi. Đây là lý do tại sao nhân viên rất bận nhƣng không hiệu quả.
Quản trị tinh gọn với các công cụ hữu hiệu sẽ giúp doanh nghiệp xác
định và giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Nó sẽ tạo ra
1
trong doanh nghiệp một hệ tƣ tƣởng loại bỏ lãng phí, một hệ thống sản xuất
Quản trị tinh gọn là một công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp phát
triển vững chắc hơn.Hiện nay, phƣơng pháp này đƣợc coi là toàn diện nhất
trong việc loại bỏ lãng phí, định hƣớng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách
hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Vì vậy,
bài nghiên cứu đƣợc thực hiện với mục đích đƣa phƣơng pháp này áp dụng
một cách chuẩn tắc và phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công
ty Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông - Tecapro. Trƣớc tiên,
nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc
điểm, và cách thức áp dụng để ngƣời xem có cái nhìn cơ bản về phƣơng pháp
này. Sau đó,khảo sát thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công
ty để phân tích và tìm ra những vấn đề chƣa tinh gọn còn tồn tại trong hoạt
động của Công ty. Từ đó có thể phân tích nguyên nhân và đề xuất mô hình và
giải pháp cụ thể và hoàn thiện để áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tecapro-IT.
b. Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn như sau:
Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn, trên cơ
sở đó phát triển và vận dụng cho trƣờng hợp của Công ty Tecapro-IT.
Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc áp dụng các công
cụ quản trị tinh gọn tại công ty Tecapro-IT thông qua khảo sát thực tế.
Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới đề xuất mô
hình và giải pháp cụ thể và tối ƣu để hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn
nhằm nâng cao hiệu quả họat động sản xuất kinh doanh của Công ty TecaproIT.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
a. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn việc áp dụng quản trị
tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ thông tin và Truyền thông - Tecapro.
3
Khái niệm quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ cách đây rất lâu,
nhƣng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần
kỳ đƣa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong
cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS), phƣơng pháp quản
trị này mới bắt đầu đƣợc quan tâm nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn
có thể đƣợc hiểu đơn giản là phƣơng pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ
các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các công
cụ nhƣ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dƣới đây là một số nghiên cứu
đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:
Jens J. Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,
quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture), 2006. Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất
tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lƣợng
tổng thể (TQM) Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ
ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con ngƣời mà bỏ qua ý
thức, hiểu biết của họ.
Michael A. Lewis, ―Sản xuất tinhgọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”,
(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000. Với nghiên
cứu này, tác giả phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM. Đồng thời
đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp phần
nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và tác giả cũng đƣa
ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
5
Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui ―Đóng góp của quản lý chất lượng và
sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality
management and just-in-time production practices to manufacturing
gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường hợp các
daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’
implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in
Wenzhou). Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố
Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải
khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đƣa ra một số giải pháp tập trung vào 4
điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây
dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuât tinh gọn trên thế giới, ở
nƣớc ta, khá nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng sản xuât tinh gọn
trong các ngành công nghiệp nhƣ may mặc, cơ khí, giày da ...
Bài phát biểu của TS.Đặng Minh Trang tại hội thảo ―Áp dụng lean
trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các
doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh
nghiệp gặp phải.
Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề
“Lean- sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của
sản xuất tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt
Nam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,
―Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Bản báo
cáo đã trình bày tƣơng đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do đƣợc
cung cấp bởi một tổ chức nƣớc ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu ―Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một
số tình huống‖ của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên
Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính mutiliple
cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ
7
8
Nhìn chung, các nghiên cứu trong nƣớc cũng chỉ ra lợi ích của các
doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành nghề cụ
thể, nhƣng chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất. Hơn
nữa mỗi doanh nghiệp mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ thể và trực tiếp
để có thể xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp.
Ở Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn
rất hạn chế.Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp
dụng sản xuất tinh gọn và đƣa ra một số mô hình áp dụng nó vào các doanh
nghiệp, nhƣng những nghiên cứu này chƣa phù hợp với tình hình các doanh
nghiệp Việt Nam. Trong nƣớc đã có một số tác giả nghiên cứu về quản trị tinh
gọn nhƣng tính thực tiễn chƣa cao và chƣa tạo đƣợc tính hấp dẫn cho các
doanh nghiệp áp dụng, hơn nữa những nghiên cứu chủ yếu vẫn tập trung vào
khối doanh nghiệp sản xuất, chƣa có nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn cho
doanh nghiệp dịch vụ.
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1 Khái niệm
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng)
cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí
lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng
dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Nguyễn
Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình
và chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc
chia thành ba nhóm sau đây:
10
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là
các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):
là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà
khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí
không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn
khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn
lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng đƣợc
xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong trƣờng hợp quy trình sản xuất
đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản
xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không
thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao
đƣợc yêu cầu dùng làm kho ―đệm‖ dự phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu
khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu
hoặc nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ
phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản
phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của
sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những
lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần
trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn
một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là
trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc
cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ
12
thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác
thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin
về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy
trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều
thời gian.
1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục(Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)
Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử
dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm
thiểu lƣợng sản phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian
và khâu chờ đợi máy móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì
liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền
sản xuất, các khu nhà xƣởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao
phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải
tiến liên tục nhằm đạt đƣơc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến
lƣợc có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí
đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều
kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm.
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt
bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp
hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi
đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình
chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi
công đoạn:
14
Copyright: Tài liệu đại học ©