ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUỐC HÙNG

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUỐC HÙNG

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA

thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban Tổng
Giám đốc, các phòng ban chức năng và toàn bộ công nhân viên Tổng công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu
khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ........................................................................ iv
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................... 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................... 4
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn ......................................................... 8
1.2.1 Khái niệm ....................................................................................... 8
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn ..................................................... 13
1.2.3 Các công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn .................. 14
1.2.4 Các đặc điểm của phƣơng pháp quản trị tinh gọn ....................... 21
1.3. Thiết kế nghiên cứu: .......................................................................... 28
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 29
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu: .................................................................. 29
2.2 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: ......................................................... 31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL ........................... 33
3.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel ...................... 33
3.1.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel .............. 33
3.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh
doanh tại Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel ................................... 43
3.2.1 Hoạt động 5S:............................................................................... 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 93
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

Bƣu chính Viettel Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DN

Doanh nghiệp

4



TQM

Quản lý chất lƣợng tổng thể

10

TPM

Duy trì năng suất tổng thể

11

TPS

Phƣơng thức sản xuất Toyota

12

Viettel

Tập đoàn Viễn thông quân đội

13

VTP

Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

i

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

41

4

Bảng 3.2

5

Bảng 3.3

Nội dụng khảo sát phƣơng pháp 5S

55

6

Bảng 3.4

Nội dung khảo sát phƣơng pháp kaizen

56

7

Bảng 3.5

8


"S3 - Sạch sẽ"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
"S4 - Săn sóc"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
" S5 – Tâm thế"
Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh
hƣởng đến hoạt động 5S
Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
Kaizen tại doanh nghiệp

ii

Trang

42

57

58

58

59

59

60

61



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Stt

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình các bƣớc thực hiện

26

2

Hình 1.2

Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

27

3

Hình 2.1

Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn


11

Hình 3.8

12

Hình 3.9

Hình ảnh tại văn phòng giao dịch

48

13

Hình 3.10

Hình ảnh vệ sinh tại nơi làm việc

49

14

Hình 3.11

Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel
Hình ảnh tuyên truyền ứng dụng 5S
Hình ảnh cửa hàng giao dịch trƣớc khi áp
dụng 5S


Hình 3.12

16

Hình 3.13

17

Hình 4.1

18

Hình 4.2

Hình ảnh quản lý trực quan tại văn phòng
Phân tích các nguyên nhân tại sao Bƣu chính
Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG
Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S
tại Bƣu chính Viettel
Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản
trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

v

53
71

82


1


gọn, do vậy hiệu quả còn rất hạn chế. Trƣớc thực tế đó, tôi đã nghiên cứu luận
văn: “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
Viettel” qua đó góp phần phân tích thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn vào
hoạt động kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động đang gây ra lãng phí và
nguyên nhân của nó, để từ đó trả lời câu hỏi “Làm thế nào để ứng dụng quản
trị tinh gọn hiệu quả hơn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel” giúp
Tổng công ty có thể đứng vững và phát triển trƣớc sự cạnh tranh ngày càng
quyết liệt của thị trƣờng, cũng nhƣ nền kinh tế nhiều biến động hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cứu ứng dụng Lean management trong Tổng Công ty Cổ phần
Bƣu chính Viettel nhằm mục đích đƣa ra đƣợc giải pháp áp dụng Quản trị tinh
gọn nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động
kinh doanh của Tổng công ty.
Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn nhƣ sau:
Một là, nghiên cứu, cập nhật và hệ thống hóa các kiến thức về quản trị
tinh gọn qua đó trình bày đƣợc mô hình quản trị tinh gọn phù hợp áp dụng tại
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Hai là, vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc ứng dụng
quản trị tinh gọn của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Ba là, từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hƣớng tới việc ứng
dụng quản trị tinh gọn đề xuất các giải pháp mới và hoàn thiện các giải pháp hiện
có nhằm ứng dụng quản trị tinh gọn tốt hơn để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel trong những năm tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ứng dụng quản trị tinh gọn
vào doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mà cụ thể là Tổng công ty cổ phần Bƣu
chính Viettel.

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Khái niệm quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ cách đây rất lâu,
nhƣng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần
kỳ đƣa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong
cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS), phƣơng pháp quản
trị này mới bắt đầu đƣợc quan tâm nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn
có thể đƣợc hiểu đơn giản là phƣơng pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ
các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các công
cụ nhƣ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dƣới đây là một số nghiên cứu
đáng chú ý mà tôi đã tìm hiểu:
Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành
công, 2015. Tác giả đã chỉ ra tâm thế, tƣ duy, phƣơng pháp quản trị tinh gọn
vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt. Hệ thống hóa tƣ duy, mô hình quản trị
tinh gọn “ Made in Vietnam” phạm trù quản trị “Tâm thế” và mô hình “Ánh
xạ” làm cơ sở để triển khai các mô hình “ Quản trị” vào thực tiễn doanh
nghiệp Việt nhằm hƣớng tới văn hóa sáng tạo, đổi mới, cải tiến không ngừng
để đem lại giá trị gia tăng từng ngày cho doanh nghiệp/ tổ chức vì sự phồn
thịnh của các doanh nghiệp/ tổ chức.
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể
TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả
đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc
thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số
công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng.

4


Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản
xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and

tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi
sâu vào phƣơng pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng doanh nghiệp nhỏ và
vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanh
nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc
áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phƣơng pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã
tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52
doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đƣa chữ S thứ 5 (sẵn sàng)
làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Jens J. Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,
quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture), 2006. Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất
tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lƣợng
tổng thể (TQM) Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ
ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con ngƣời mà bỏ qua ý
thức, hiểu biết của họ.
Michael A. Lewis, “Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”,
(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000. Với nghiên
cứu này, tác giả phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM. Đồng thời
đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp phần
nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và tác giả cũng đƣa
ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.

6


Hiroshi Katayama, David Bennett “Sản xuất tinh gọn trong thế giới

1.2.1 Khái niệm
Nguyễn Đăng Minh, “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành
công”, 2015 thì Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của con ngƣời ( hoặc trí tuệ
của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Khái niệm này có thể đƣợc diễn giải
thông qua hệ công thức (1,2,3) trong bảng dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1)
Trong đó : Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3).
Lãng phí trong tƣ duy làm việc và lãng phí trong phƣơng pháp làm việc
(lãng phí vô hình) đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu
hình chúng ta vẫn thƣờng đề cập đến (nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc,
hàng hỏng phế phẩm...).
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp sản
xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản
xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản
xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì
khách hàng mong muốn.
Đƣợc bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam
Smith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao
hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn
cho một ngƣời làm, nó đƣợc chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều
ngƣời cùng thực hiện. Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), ngƣời đầu tiên đặt ra
tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để
dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Ngƣời đóng góp

8




tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ
các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý
quản lý đã đƣợc nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công,
điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford …
Các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Family mart ... Quản trị tinh gọn sẽ giúp
doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất
và kinh doanh. Đặt con ngƣời làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi
trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ thống quản
lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ƣu các nguồn lực bao gồm cả con
ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh
doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến
phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và
giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn, phản hồi
là điểm xuất phát của Quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định hình các giá
trị mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách phân tích sản phẩm và
tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng.
1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc
chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các
hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added
activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành
sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công
sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm.
Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách

10



+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa
điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra
đƣợc giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà
không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số
lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ sung
thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải
đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này
không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm
gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ
trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn
một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là
trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần
đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và
cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thƣờng gây ra
phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối
trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo
ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.

12



Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn;
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết);
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu
suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ, việc sử dụng thiết bị và mặt
bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp
hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi
đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình
chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi
công đoạn:
+ Trình tự công việc chuẩn
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra