Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
MỤC LỤC
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
DANH MUC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
DANH MỤC VIẾT TẮT
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày nay, các tổ chức, doanh nghiệp phát triển
với tốc độ mạnh mẽ. Trong đó các tổ chức nhà nước cũng luôn đổi mới, hoàn thiện
mình để cạnh tranh với các tổ chức tư nhân, đặc biệt là các tổ chức có vốn đầu tư nước
ngoài. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, vấn đề đặt ra là
doanh nghiệp cần làm gì để thực hiện được mục tiêu đó? Làm sao để sử dụng có hiệu
quả nguồn vốn kinh doanh? Làm sao để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và
hợp lý? Làm sao có thể giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm làm ra có mẫu mã tốt, chất
lượng đẹp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Trong đó, biện pháp mà
các tổ chức, doanh nghiệp không thể bỏ qua đó là phải biết quản lý và sử dụng nguồn
nhân lực một cách có hiệu quả. Con người là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu
được, là yếu tố duy nhất đưa lại lợi ích kinh tế làm tăng của cải cho xã hội trong quá
trình lao động. Chỉ có con người mới tạo ra giá trị thặng dư cho doanh nghiệp. Vậy
làm sao để có được một chính sách sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tận
dụng được tối đa giá trị của nguồn lực dồi dào và tiềm năng này? Bên cạnh những cơ
hội, thuận lợi các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư
của nhà nước gặp phải những thách thức vô cùng to lớn. Luôn phải đối mặt với những
đối thủ cạnh tranh hùng hậu, phải chiều lòng các thị trường khó tính đến từ châu Âu,
châu Mỹ…, chưa kể khoảng cách lớn về khoa học công nghệ kỹ thuật với các nước
trên thế giới. Đặc biệt khó khăn hơn thế, đó là làm sao để giữ chân được người lao
thể là: “Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”
Tìm ra các nguyên nhân làm cho người lao động ít hứng thú với công việc, gây
hiện tượng giảm năng suất lao động, hiệu quả công việc hay hiện tượng nhân viên
không gắn bó lâu dài với công ty.
Qua đó, phát hiện các ưu, nhược điểm của các chương trình, chính sách tạo
động lực tại Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Đề xuất giải pháp để xây dựng và hoàn thiện công tác tạo động lực hiệu quả hơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin nhằm thu thập các thông tin sẵn có tại các
Phòng ban của Công ty, các tài liệu tại thư viện và các báo cáo có liên quan
Phương pháp điều tra thông qua bẳng hỏi, phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp
người lao động tại các phòng ban và người lao động trực tiếp tại Công ty
Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để xử lý các số liệu thu thập được.
5. Nội dung và kết cấu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao
động trong các tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bưu chính Viettel
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 5 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
1. Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Động cơ
Động cơ là tạo ra sự hoạt động. Động cơ được chia thành 2 loại: động cơ máy
móc và động cơ lao động. Ở đây, chúng ta quan tâm đến “động cơ lao động”. Động cơ
chính là những gì tiềm ẩn bên trong con người, khó có thể thấy được và không theo
Nam giới thường có động lực cao hơn nữ giới. Mỗi dân tộc sẽ có mục tiêu theo đuổi
khác nhau trong công việc. Những người thuộc dân tộc thiểu số thường có động lực
cao hơn khi làm việc trong môi trường cạnh tranh để khẳng định bản thân.
Thứ năm là sự khác biệt về tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân: tình trạng kinh
tế khác nhau khiến nhu cầu của mỗi cá nhân khác nhau. Chính vì vậy mà đội ngũ quản
lý cần xác định để đưa ra những biện pháp kích thích một cách phù hợp.
1.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường công việc
1.2.2.1. Môi trường bên trong
Thứ nhất là đặc điểm của công việc giao cho người lao động đảm nhận: dù công
việc là đơn giản hay phức tạp thì các nhà quản lý đều cần tạo động lực cho người lao
động. Những công việc phức tạp gây nhiều áp lực cho người lao động, họ cần bỏ nhiều
thời gian và công sức để hoàn thành công việc đó, cần tạo động lực cho họ để giảm bớt
căng thẳng. Đối với những công việc đơn giản, bởi việc lặp đi lặp lại rất nhiều lần của
các bước công việc nên rất dễ gây nhàm chán, ức chế thần kinh và căng thẳng nên
người quản lý cũng cần có những chính sách phù hợp với những đối tượng lao động
này.
Thứ hai là sự tự chủ trong công việc của người lao động: khi người lao động có
thể thực hiên công việc theo cách họ thích họ sẽ cảm thấy hứng thú làm việc, hiệu quả
công việc cao hơn. Từ đó phát huy được tính sáng tạo của người lao động, giúp họ
hoàn thành công việc tốt hơn.
Thứ ba là tính tương đối của công việc: nhiều người mong muốn có được công
việc ổn định, không phải chịu áp lực khi thay đổi công việc hay phải đi đào tạo cho vị
trí công việc mới, làm quen với môi trường mới, đồng nghiệp mới… Khi công việc
không ổn định, chỉ mang tính thời vụ thì người lao động không có động lực làm việc,
động lực gắn bó với công việc.
Thứ tư là phong cách lãnh đạo của cấp quản trị: quan hệ cấp trên, cấp dưới, sự
phản hồi kịp thời giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người bị đánh giá và người bị đánh
giá. Nhờ đó mà người lao động hiểu được mình làm được gì và còn gì sai sót. Việc
phản hồi khen thưởng kịp thời các hành vi xuất sắc sẽ tạo hưng phấn làm việc cho
người lao động. Còn sự phản hồi nhắc nhở hành vi không tốt giúp người lao động
2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nội dung
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn và các nhu cầu được chia thành năm loại sắp xếp theo thứ bậc như sau:
các nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng và nhu
cầu tự hoàn thiện.
Học tuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn về cơ bản
thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 8 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Ý nghĩa:
• Xác định được nhu cầu của người lao động là gì?
• Giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định được cách đáp ứng các nhu cầu của từng nhóm
người lao động.
2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Nội dung
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý
muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít
hiệu quả hơn so với thưởng.
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành
tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem
lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Chú ý
• Để tạo động lực cho người lao động phải duy trì sự đối xử công bằng trong tổ chức,
doanh nghiệp.
• Đối xử với người lao động dựa vào đóng góp của họ trong tổ chức (thông qua đánh giá
thực hiện công việc) chứ không dựa vào những yếu tố mà bản thân họ không kiểm soát
được như: nguồn gốc, giới tính, chủng tộc, tôn giáo…
2.5. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Nội dung
Học thuyết chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
• Nhóm 1: các yếu tố then chốt tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự
thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao
động; sự thăng tiến.
• Nhóm 2: các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản
trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; và các điểu
kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Để tạo động lực cho người lao động cần
• Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
• Phân tích công việc cụ thể, rõ ràng để làm công việc của người lao động mang tính
chất thích thú, phân định rõ trách nhiệm để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của các bên
liên quan.
2.6. Học thuyết đặt mục tiêu
Các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức
sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 10 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó để tạo động lực lao động, cần
• Trả đúng thời điểm đã cam kết với người lao động.
Khuyến khích tài chính: tổ chức, doanh nghiệp cần xác định rõ các vấn đề sau:
• Lựa chọn một số hình thứ khuyến khích tài chính phù hợp với mục tiêu của tổ chức,
mong đợi của người lao động.
• Xác định rõ quy chế về mặt khuyến khích và công khai với người lao động.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 11 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
• Khuyến khích dựa vào nỗ lực và đóng góp của người lao động.
• Thực hiện khuyến khích càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng đem lại hiệu quả
tốt.
• Công bằng và công khai với tất cả mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp.
Cung cấp phúc lợi cho người lao động
• Phúc lợi bắt buộc: những chương trình phúc lợi tối thiểu dành cho người lao động
• Phúc lợi tự nguyện: tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn các hình thức phúc lợi tự nguyện
dựa vào khả năng tài chính và mục tiêu của từng thời kỳ của tổ chức, doanh nghiệp
mình.
3.3.2. Kích thích tinh thần
Các tổ chức, doanh nghiệp cần thực hiện các điều sau giúp kích thích tinh thần
cho người lao động, giúp họ có tinh thần thoải mái làm việc và đạt được hiệu quả cao:
Đảm bảo cung cấp việc làm có giá trị cho nguời lao động.
Cung cấp những cơ hội đào tạo và phát triển tốt nhất.
Tạo điều kiện cho người lao động có thể được thăng tiến nếu họ có nhiều đóng
góp, nỗ lực.
Thúc đẩy phong trào thi đua phát huy sáng kiến cho người lao động. Đồng thời
tổ chức tặng danh hiệu cho người có đóng góp xuất sắc.
Tổ chức, doanh nghiệp luôn quan tâm đến việc phát triển văn hóa doanh nghiệp
lành mạnh.
4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực
4.1. Đối với cá nhân
Giúp cho người lao động có hứng thú làm việc hơn, có được sự thoải mái trong
CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
1. Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính VIettel
1.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (VTP)
Tên giao dịch:
VIETTEL POST JOINT STOCK CORPORATION
Trụ sở chính:
Số 01 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Số điện thoại: (04)62660306
Website:
Vốn điều lệ: 60.000.000 VNĐ
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (ViettelPost) là một đơn vị thành viên
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), là doanh nghiệp 100% vốn do Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội đầu tư, có con dấu riêng, được mở tài khoản ở ngân
hàng và kho bạc nhà nước, phải lập báo cáo theo quy định của Tổng công ty. Từ khi
mới thành lập, Viettel Post đã chính thức triển khai dịch vụ bưu chính đáp ứng nhu cầu
của xã hội đồng thời đánh dấu một bước đổi mới trên thị trường kinh doanh dịch vụ
bưu chính còn đang bỏ trống và phá vỡ sự độc quyền trong lĩnh vực này.
Sau hơn 17 năm xây dựng và phát triển, vị thế của Viettel Post ngày càng được
khẳng định chỗ đứng trên thị trường với nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín, giá trị cốt
lõi cho cổ đông ngày càng được tăng cao và liên tục tích lũy.
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1.1. Giai đoạn từ năm 1997 đến tháng 5 năm 2005
Ngày 1/71997, bộ phận phát hành báo thuộc Công ty Điện tử viễn thông, tiền
thân của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ngày nay ra đời với nhiệm vụ phát
triển kinh tế và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Đồng thời đánh dấu
một bước đổi mới trên thị trường kinh doanh này tại Việt Nam.
Trung tâm Bưu chính nhanh chóng khẳng định vị trí của mình trên thị trường và
vượn lên vị trí thứ hai chỉ sau VNPT về việc cũng cấp các dịch vụ Bưu chính tại Việt
Nam.
viên Bưu chính Viettel, được hạch toán độc lập với 40.000.000.000 vốn điều lệ, hoạt
động chủ yếu trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, phát hành báo chí và kinh doanh dịch
vụ Viễn thông.
Uy tín và hình ảnh của Bưu chính Viettel ngày càng được biết đến và dần được
khẳng định, được khách hàng tin tưởng, đánh giá cao. Số lượt khách gọi điện gửi bưu
phẩm, bưu kiện, lượt khách hàng cá nhân ngày càng tăng.
1.1.1.3. Giai đoạn từ tháng 7/2007 đến nay
Ngày 6/7/2007, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng kí quyết định cổ phần hóa Công ty
TNHH MTV Bưu chính Viettel.
Ngày 14/1/2009, Bộ Quốc phòng ra quyết định chuyển mô hình Công ty thành
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
Ngày 27/3/2009, Bưu chính Viettel chính thức bán cổ phiếu ra công chúng với
1.526.600 cổ phần với giá trị 10.171 đồng/ cổ phần.
Ngày 18/6/2009 Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel họp
Đại hội cổ đông để thành lập Công ty CP Bưu chính Viettel.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 15 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Ngày 1/7/2009, Công ty cổ phần Bưu chính Viettel chính thức thành lập và
cũng thành lập chi nhánh tại Campuchia và chính thức khai trương dịch vụ chuyển
phát nhanh tại 5 tỉnh của Campuchia vào tháng 9/2009.
Dịch vụ của Công ty ngày càng được mở rộng và phong phú. Mạng lưới của
Công ty mở rộng ra khắp 135 huyện trên toàn quốc, đưa mật độ bao phủ lên tới 50%
tổng số huyện toàn quốc. Công ty tự thu phát tại 40% tổng số quận huyện. Hệ thống
mạng lưới đường trục mở rộng, nhiều tuyến đến tận huyện, xã, vùng sau, vùng xa.
1.1.2. Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm tổ chức hoạt động
1.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ
1.1.2.1.1. Chức năng
- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa
- Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo
- Trực tiếp tổ chức triển khai, phát triển kinh donah dịch vụ bưu chính và các dịch vụ
- VTP – dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước
- VTP – dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế
Sản phẩm của dịch vụ VTP:
- Chuyển phát nhanh thư tín
- Chuyển phát nhanh tài liệu, công văn
- Chuyển phát nhanh ấn phẩm
- Chuyển phát nhanh hàng hóa
Dịch vụ phát hành báo chí:
Là loại dịch vụ phát hành, nhập khẩu báo chí và gửi tới người đọc theo chỉ tiêu
thời gian được Tổng Công ty Viễn thông Quân đội công bố trước
- VTP – phát hành báo chí trong nước
- VTP – phát hành báo chi quốc tế
Các dịch vụ khác
- Đại lý hải quan và các dịch vụ
- Dịch vụ đặt vé máy bay trong nước và quốc tế; phát trả hộ chiếu tại địa chỉ.
- Dịch vụ phát hàng thu tiền (COD)
- Đại lý bảo hiểm Quân đội MIC
- Dịch vụ bán hàng
- Quảng cáo trên phong bì chuyển phát
- Đại lý thu gom
- Dịch vụ vận tải hành khách
1.2. Các đặc điểm chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
1.2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức
1.2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức
1.2.1.1.1. Chức năng
Là đơn vị hạch toán độc lập trong Tập đoàn, có đăng ký hoạt động theo quy
định của pháp luật, có con dấu. Tổng Công ty Viettel Post xây dựng hệ thống chuyển
phát và logistic chuyên nghiệp, hiện đại và có mạng lưới phủ khắp toàn lãnh thổ Việt
Nam, quảng bá thương hiệu Viettel trong nước và quốc tế.
1.2.1.1.2. Nhiệm vụ
- Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng đủ về số lượng và chất
lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD.
- Quy hoạch và xây dựng hệ thống ngành nghề, mô tả chức danh công việc của Tổng
Công ty. Quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn
Tổng Công ty
1.2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của các Bộ phận
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 20 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Tổng Giám đốc:
Quản lý và điều hành toàn diện mọi hoạt động của Tổng Công ty và chịu trách
nhiệm trước các cổ đông, Hội Đồng Quản trị, Tập đoàn và trước pháp luật đối với việc
thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp luật, điều lệ của
Tổng công ty; Là chủ tài khoản của Tổng Công ty.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về chất lượng:
Chỉ đạo và phụ trách công tác khai thác, kết nối và phát triển mạng lưới trong,
ngoài nước. Là phó Tài khoản của Tổng Công ty.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về dịch vụ logistic và chuyển phát:
Chỉ đạo và phụ trách công tác kinh doanh các dịch vụ trong nước; nghiên cứu
triển khai chiến lược phát triển kinh doanh trong nước của Tổng Công ty;
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về đầu tư quốc tế:
Chỉ đạo và phụ trách công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn
Tổng công ty; nghiên cứu triển khai chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công
ty tại nước ngoài; trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về công tác đầu tư trong,
ngoài nước, hợp tác quốc tế; quản lý và đánh
Phó Tổng Giám đốc phụ trách về công nghệ thông tin:
Chỉ đạo và phụ trách công tác công nghệ thông tin, nghiệp vụ toàn hệ thống.
Phòng Tài chính:
Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốc
trong việc thực hiện công tác Tài chính theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng các quy đinh, quy chế theo quy định của Pháp luật và Tập đoàn.
- Đánh giá, phân tích thị trường dịch vụ bưu chính, các dịch vụ gia tăng…
Phòng Chính trị:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác Đảng – chính trị, cán bộ, quần chúng theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng kế hoạch và trực tiếp tiến hành các nội dung công tác Đảng, công tác chính
trị và chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng và thực hiện kế hoạch công tác
Đảng, công tác chính trị của Cơ quan, đơn vị trực thuộc Tổng Công ty.
- Nghiên cứu đề xuất mô hình tổ chức Đảng, tổ chưc quần chúng phù hợp với điều kiện
sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty…
Phòng Công nghệ thông tin:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác công nghệ thông tin theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng chiến lược CNTT trong toàn Tổng Công ty.
- Xây dựng, quy hoạch và tổ chức bộ máy của Phòng và ngành dọc về CNTT.
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 22 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
- Ứng dụng Phần mềm: đề xuất, kiểm tra, giám sát, đôn đốc và triển khai các ứng dụng
PM quản lý kỹ thuật, PM phục vụ công tác điều hành và SXKD
Phòng Nghiệp vụ hệ thống:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác xây dựng, giám sát việc thực hiện các quy trình theo đúng quy chế, quy định.
- Xây dựng và quản trị các hệ thống quy trình nghiệp vụ kinh doanh, bán hàng.
- Hỗ trợ các đơn vị xử lý lỗi hệ thống do thực hiện sai quy trình, thao tác…
Phòng Chăm sóc Khách hàng:
Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong công
tác Chăm sóc khách hàng, điều hành chất lượng theo đúng quy chế, quy định.
Công tác chăm sóc khách hàng:
- Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng theo tuần, tháng, quý năm.
- Xác định quỹ chi phí đảm bảo cho công tác chăm sóc khách hàng
Công tác điều hành chất lượng:
quân
sô
Trong danh sách
Hợp đồng thời vụ
(thuê ngoài)
Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ
1 Khối cơ quan Công ty BC 186 161 72 89 25 17 8
2 Công ty BC Viettel Hà Nội 449 226 170 90 183 119 64
3 Công ty BC Viettel HCM 320 246 173 73 74 64 10
4 Công ty Cambodia 6 6 5 1 - - -
5 Công ty BC Liên tỉnh 330 318 261 57 12 10 2
6 Vùng 1 46 42 31 11 4 1 3
7 Vùng 2 73 60 43 17 13 6 7
8 Vùng 3 120 105 76 29 15 8 7
9 Vùng 4 51 47 31 16 4 3 1
10 Vùng 5 82 76 50 26 6 6 -
11 Vùng 6 70 59 44 15 11 10 1
12 Vùng 7 175 139 107 32 36 23 13
13 Vùng 8 110 97 72 25 13 9 4
TỔNG QUÂN SỐ 2,018 1,582 1,135 487 396 276 120
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)
SV: Nguyễn Thị Thanh Hiền 24 Lớp: Quản trị nhân lực 53A
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Vũ Thị Mai
Bảng số liệu trên, ta thấy do đặc trưng của ngành nghề Bưu chính mà lao động
tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel chiếm phần lớn là nam và có trình độ từ
Cao đẳng, Đại học trở lên (Tham khảo phụ lục 2). Qua các năm, lực lượng lao động tại
Công ty cũng có sự thay đổi để phù hợp với sự phát triển của Công ty, biến động của
thị trường và tình hình kinh tế xã hội.
Bảng 1.2: Biến động quân số tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Chỉ tiêu
56.89
% 1127
55.85
%
Từ 30-50 tuổi 587
39.56
% 694
41.21
% 865
42.86
%
Từ 50 tuổi trở lên 19 1.28% 32 1.90% 26 1.29%
Cơ cấu lao động theo giới tính
Nam 973
65.57
% 1153
68.47
% 1411
69.92
%
Nữ 511
34.43
% 531
31.53
% 607
30.08
%
Cơ cấu lao động theo ngành nghề
Kỹ thuật 311
20.96
Copyright: Tài liệu đại học ©