ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------
LÊ THỊ HỒNG HẠNH
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG
DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL)
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh
Hà Nội, 2015
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC TỬ VIẾT TẮT .............................................................. 4
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................. 5
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 6
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... 6
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 7
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................... 9
4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 9
5. Mẫu khảo sát .......................................................................................... 9
2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên............................................ 48
2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên ........................................... 49
Tiểu kết Chương 2: ................................................................................... 60
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC
HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN
KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL ................................................................ 61
3.1. Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Viettel....................................................................................................... 61
3.2. Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao
động phục vụ công tác đào tạo nhân viên .............................................. 62
3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức
lao động .................................................................................................... 72
3.3. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực
được xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động .................................... 80
KẾT LUẬN ................................................................................................. 85
KHUYẾN NGHỊ......................................................................................... 86
DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 87
PHỤ LỤC.................................................................................................... 89
2
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được nhiều
sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình. Qua đây tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới
tất cả mọi người.
Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh,
Viện trưởng viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, Giảng viên khoa Quản trị kinh
doanh trường đại học Ngoại thương đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn tác giả với
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc
làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc........................................................... 27
Bảng 1.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức ............................................ 32
Bảng1.3. Năng lực truyền thông ................................................................... 32
Bảng 1.4. Năng lực không ngừng học hỏi..................................................... 33
Bảng 1.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ............................ 34
Bảng 1.6. Năng lực đổi mới.......................................................................... 35
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014 .... 42
Bảng 2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost...................... 47
Bảng 2.3: Tổng hợp số liệu đào tạo các tháng đầu năm ( từ tháng 01/2014 đến
tháng 11/2014) ............................................................................................. 53
Bảng 3.1. Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo ........................... 65
Bảng 3.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản
trị nhân lực ................................................................................................... 68
Bảng 3.3. Năng lực truyền thông áp dụng cho nhân viên đào tạo ................. 69
Bảng 3.4. Năng lực không ngừng học hỏi kiến thức, kinh nghiệm về quản trị
nhân lực........................................................................................................ 70
Bảng 3.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức .. 70
Bảng 3.6. Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác
đào tạo nhân lực ........................................................................................... 71
Bảng 3.1. Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung
chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức
đánh giá sau đào tạo ..................................................................................... 74
5
PHẦN MỞ ĐẦU
công tác đào tạo tại Tổng công ty cho thấy hoạt động đào tạo nhân viên đã góp phần
nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều
khoá/lớp không thực sự gắn liền với yêu cầu công việc với năng lực cần có ứng với
vị trí công việc đảm nhận và đối tượng tham gia đào tạo không phù hợp. Tìm ra
nguyên nhân của vấn đề này là công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post về cơ bản
là chưa có chiến lược cụ thể, chưa tổ chức đào tạo theo chức danh công việc, theo
năng lực cần có của vị trí công việc, chưa triển khai tốt việc xác định nhu cầu của tổ
chức, việc phân nhóm đối tượng chưa phù hợp và chưa có sự phối hợp tốt giữa các
bộ phận quản lý, người học, cơ sở đào tạo. Cần khẳng định là tại doanh nghiệp chưa
xây dựng được KNL, hiện nay tại đây mới chỉ áp dụng đào tạo theo phương thức
thiếu gì thì đào tạo đấy. Đào tạo nhân viên dựa trên KNL sẽ là giải pháp được đưa
ra cho những nguyên nhân trên. Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động sẽ bao
gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ
liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân
viên tuyển dụng- quản lý quân số, nội dụng nghiên cứu của đề tài luận văn này sẽ
giới hạn đối với chức danh nhân viên đào tạo. Từ việc đào tạo nhân viên TCLĐ, mà
cụ thể là nhân viên đào tạo dựa trên KNL sẽ giúp mở rộng áp dụng cho các chức
danh khác làm công tác quản lý nhân lực nói riêng và các chức danh khác đảm
nhiệm các vị trí công việc tại các phòng ban khác nhau trong công ty. Đây sẽ là giải
pháp khắc phục và nâng cao chất lượng nhân lực tại Viettel post nhằm đáp ứng yêu
cầu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển kinh tế tri thức và hội nhập
kinh tế quốc tế. Vì vậy, vấn đề “ Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL
( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)” đã được tác giả
lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của Luận văn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Có khá nhiều các công trình nghiên cứu, sách báo bài viết về vấn đề đào tạo
nhân lực, song đào tạo nhân lực dựa trên năng lực lại là vấn đề khá mới mẻ. Có thể
kể đến luận văn “ Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt
trí việc làm gắn với hệ thống chức danh nghề nghiệp và KNL, thực hiện mô tả công
việc, chủ yếu dựa vào năng lực công tác và kết quả hoạt động.
Để làm rõ việc ứng dụng KNL trong hoạt động quản lý nhân lực mà cụ thể
là công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cho đối tượng nhân viên TCLĐ, để từ
đó doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về vấn đề này và có thể tự xây dựng được
8
KNL cho tổng thể các vị trí công việc ứng dụng một cách có hiệu quả cho các hoạt
động quản lý nhân lực, tôi đã đi nghiên cứu vấn đề “Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa
trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)”.
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào
tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực
Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực.
Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại
Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ, từ đó xây dựng quy trình
đào tạo theo khung năng lực và triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung
năng lực được xây dựng cho nhân viên TCLĐ tại Viettel post.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Phòng TCLĐ tại khối cơ quan Tổng công ty, phòng
Kế hoạch tại 03 công ty thành viên ( Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà
Nội, Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, Công ty TNHH MTV
Bưu chính liên tỉnh Viettel).
Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong thời
gian từ tháng 01/2012 đến tháng 10/2014.
Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân viên TCLĐ dựa
trên KNL.
thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp
hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post.
8. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp,
thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính
sách đào tạo nhân lực, là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, hiệu quả đào
tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu
được từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng
công tác đào tạo nhân lực.
10
Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng
vấn 04 người đảm nhiệm vị trí trưởng phó phòng, nhân viên về việc triển khai quy
định về công tác đào tạo CBCNV để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng
vào thực tiễn, đưa ra sự đánh giá về công tác này- những điểm mạnh và điểm yếu
cần khắc phục, để đề xuất giải pháp hoàn thiện. Tác giả phỏng vấn thông qua bảng
hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu được khảo
sát và xử lý dữ liệu với số lượng bảng hỏi phát ra là cho 30 người, cơ cấu mẫu khảo
sát theo hình thức phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được nêu cụ thể trong phần
Mẫu khảo sát ở bên trên.
9. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các
bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao
gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực .
Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công
ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay.
quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực. Các chức danh
của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của
quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực.
Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực
hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách
liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện. Các
12
chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến
lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Các chính sách
quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương
và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực,
quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên
viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề
nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người
quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức. Ví dụ, nhân viên
TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công
việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống
như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các
quyết định.
Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ
quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục
vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về
nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các
chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức. Để thực hiện vai trò này,
phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…)
và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ
phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của
quản lý cấp cao.
lao động với doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ
chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo,
năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động. Trong đó bao gồm các
chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc
lợi. Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của
doanh nghiệp. Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây
dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình
độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều
kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhìn chung, chức năng
đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn
1
http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.04.2014
14
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ
mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của
doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong
doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp
đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về
chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ
môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện
lao động khác.
Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và
vai trò ra quyết định. Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện
qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và
đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực
TCLĐ trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các nhân viên.
Việc đại diện cũng có thể có tính chất đối ngoại, như khi một ủy viên quản trị thay
mặt doanh nghiệp trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề
quyền lợi cụ thể của người lao động.
Việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và thu thập thông tin đều
có ý nghĩa quan trọng nhưng chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết
định. Vai trò chủ trì, ra quyết định xử lý tình huống, phân bổ các nguồn tài nguyên,
thương lượng là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhân viên TCLĐ. Mục
đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn lên trong đơn vị.
Nhân viên TCLĐ sẽ phối hợp cùng người trưởng phòng nhân lực năng động của
doanh nghiệp lập kế hoạch, chương trình cải tiến công tác, tìm kiếm ý tưởng và
phương pháp mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực. Trong
vai trò người xử lý tình huống, những nhân viên TCLĐ đưa ra các quyết định hay
thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát.
Bởi vì trong thực tế quản lý thường có những tác động đến hoạt động bình thường
của doanh nghiệp, tổ chức nên thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định.
Mục tiêu của xử lý trước mắt là đem lại một sự ổn định. Ví như khi họ đối phó với
một cuộc đình công, họ phải có các quyết định xử lý tình huống khắc phục những
xáo trộn, bất ổn xảy ra. Những biện pháp đối phó đó phải nhanh và phải thiết lập lại
được trật tự ổn định.
16
Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhân viên TCLĐ vào cương vị
quyết định xem ai được nhận nguồn tài nguyên nào, bao gồm các định mức về nhân
công, thời gian, công cụ làm việc, đơn giá tiền lương…Trong vai trò người thương
lượng nhân viên TCLĐ phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác về các
vấn đề liên quan đến nhân lực. Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc,
quyền và lợi ích liên quan đến người sử dụng lao động và người lao động.
đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm2.
Ở các doanh nghiệp đủ lớn, có thể có nhiều cấp độ kỹ năng và trách nhiệm ở
một trong những lĩnh vực kỹ năng nói trên Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh
vực biên chế của phòng TCLĐ ( phòng quản trị nhân lực) bao gồm việc tuyển chọn
và phỏng vấn những người xin vào doanh nghiệp làm các công việc đơn giản, theo
giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng
tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và lao động
quản lý. Từ vị trí đó lại có thể được tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các
hoạt động nhân sự khác rộng hơn của doanh nghiệp… Công việc chuyên môn của
một nhân viên TCLĐ được xem là bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý,
ví dụ như giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực hay phó giám đốc doanh
nghiệp…
Vậy, tóm lại có thể hiểu, nhân viên TCLĐ là nhân viên có chuyên môn
nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản trị nhân lực và các chế độ
khác liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp. Một
nhân viên TCLĐ đòi hỏi các yêu cầu về nhiệm vụ, hiểu biết và trình độ như sau:
Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên TCLĐ gồm: Theo dõi và quản lý công việc
của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng nhân lực có hiệu quả
và thực hiện đầy đủ các nội quy, quy chế của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược,
kế hoạch bố trí, điều động, phân công, bổ nhiệm, tuyển dụng lao động trình lãnh
đạo phòng quản trị nhân lực. Tham gia công tác định biên trong toàn doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược, thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên chức
trong toàn doanh nghiệp trên cơ sở cân đối nhu cầu công nhân viên chức của các
đơn vị và tình hình thực tiễn để trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực. Tổng hợp và
lập báo cáo các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực theo qui định của Nhà nước
và của doanh nghiệp. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. Thực hiện công tác bảo
2
http:// vietbao.vn/, Theo Lao động, Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự, 30.08.2006
định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình” [1, 103].
Các khái niệm giáo dục, đào tạo đều đề cập đến một quá trình cho phép con
người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
19
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có
nghĩa là giáo dục, đào tạo được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm
như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng
nghiệp và các cấp lãnh đạo. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Đào tạo là các hoạt động học
tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập nhằm làm cho người lao động
nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình
độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
Mục đích của đào tạo là trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,
cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viện giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp; tránh tình trạng quản lý
lỗi thời. đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung
đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về
quản lý nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công vệc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Đào tạo giúp cho nhân
viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các
cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Khi được trang bị những kỹ năng chuyên
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn với
nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Quá trình đào tạo có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau và góc
nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm
hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo được áp
dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ
đối với công việc hoặc mối hệ với các đồng nghiệp và với người lãnh đạo tổ chức?
1.2. Năng lực và khung năng lực
1.2.1. Khái niệm năng lực
Cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế thị trường, song song là những đòi hỏi
mới trong quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà các doanh
nghiệp phải nghiên cứu, quán triệt và tổ chức thực hiện, đặc biệt là triển khai kế
21
hoạch mô tả công việc theo vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp và KNL.
Từ đó đào tạo nhân viên dựa trên KNL.
Có khá nhiều định nghĩa về năng lực, “ Năng lực là những đặc tính mà các
cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực
hiện như mong muốn”3. Theo từ điển tiếng Việt do Hoàng Phê chủ biên, thì năng
lực có thể được hiểu theo hai nét nghĩa “ chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có
sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó [6,114]” và “ là một phẩm chất tâm sinh lý
tạo cho con người có khả năng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng
cao” [6,114]. “Năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép
tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000). Bolt (1987) định
nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có
để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như vậy, năng lực là
khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng
lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng
lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một
cá nhân qua công việc người đó làm. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc
vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm”
(có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ,
hẳn đã có nhiều kinh nghiệm nếu thiếu nền tảng kiến thức căn bản, hạn chế trong kỹ
năng, phương pháp khoa học hay thái độ quan tâm đến công việc không tích cực.
Kỹ năng phản ánh khía cạnh thực hành quyết định đến sự thành công nghề nghiệp
hiệu quả công tác. Đây là năng lực thực tế về hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, cấp
độ thuần thục trong giải quyết công việc thực hiện nhiệm vụ.
Thái độ là hệ thống quan điểm, quan niệm về giá trị, tình cảm, ý chí thực
hiện công việc, nó có ảnh hưởng đến động cơ, tinh thần làm việc, quan hệ ứng xử.
Đạo đức là tiêu chuẩn, nguyên tắc được thừa nhận, quy định hành vi, quan hệ giữa
con người với con người. Phong cách là sự biểu hiện của tác phong, lề lối làm việc,
cách thức ứng xử trước công việc, với con người. Đặc điểm, uy tín cá nhân phản
ánh nguồn gốc xuất than, sức khỏe, tâm sinh lý, tính cách, tác phong… Uy tín là hội
tụ của tài năng và đức hạnh, nhân cách.
Năng lực có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người
đảm nhận thực hiện cần phải có, phải biết và phải tuân thủ. Năng lực tạo ra sự khác
biệt về hiệu quả đạt được giữa các cá nhân, được tích lũy qua quá trình đào tạo, bồi
dưỡng và hoạt động thực tiễn của mỗi người. Tuy nhiên, khi công việc, chức danh
nghề nghiệp của cá nhân thay đổi thì cũng đòi hỏi một năng lực mới, nghĩa là năng
lực được xem xét, gắn với một công việc cụ thể, nhiệm vụ nhất định, vị trí việc làm
xác định. Nhìn chung, cá nhân có thể có năng lực cao theo yêu cầu và tính chất của
công việc này nhưng chưa hẳn thực hiện tốt các công việc khác.
23
Tổng hợp lại, năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con
người, có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể
tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội
và người có thành tích trung bình.
1.2.2. Khung năng lực
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển
dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây
Copyright: Tài liệu đại học ©