HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Vũ Thị Tú Anh NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG MARKEITNG CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ



Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế là xu thế không tránh khỏi đối với
các quốc gia, trong đó có Việt Nam. Thực tế, chúng ta đã tham gia Hiệp hội các nước Đông
Nam Á (ASEAN), Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), Diễn Đàn Hợp Tác Kinh Tế
Châu Á – Thái Bình Dương (APEC) và đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức
thương mại quốc tế (WTO). Việc tham gia các tổ chức mậu dịch tự do, các hiệp hội tự do
thương mại sẽ tạo ra những tiền đề, điều kiện quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế
nước nhà. Tuy nhiên sẽ có không ít các thách thức mà các ngành, các lĩnh vực kinh doanh
phải chấp nhận và vượt qua. Chúng ta cần phải có những bước chuẩn bị tốt để đón bắt các
cơ hội cũng như đối đầu với các thách thức. Để đáp ứng được xu thế này, các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp BC nói riêng phải chủ động tham gia vào thị trường
toàn cầu và khu vực.
Tham gia hội nhập, Bưu chính Việt Nam buộc phải hoạt động mà không có sự bảo
hộ của Nhà nước, phải cạnh tranh “sòng phẳng” với các hãng Bưu chính khác. Sự cạnh
tranh này sẽ ngày càng trở nên gay gắt với quy mô, cường độ và phạm vi ngày càng mở
rộng do nhu cầu và yêu cầu của khách hàng ngày càng cao. Đặc biệt, sau năm 2012, thời
điểm thị trường chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn, cho phép các doanh nghiệp 100%
vốn nước ngoài tham gia kinh doanh dịch vụ theo cam kết WTO sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
mạnh mẽ trên thị trường dịch vụ Bưu chính. Các doanh nghiệp Bưu chính buộc phải đối đầu
với những tập đoàn kinh doanh bưu chính xuyên quốc gia, có thương hiệu mạnh trên toàn
cầu như FedEx, UPS (Mỹ), TNT (Hà Lan), DHL (Đức)…Điều này buộc các doanh nghiệp
phải thay đổi tư duy kinh doanh, hướng tới khách hàng. Trong điều kiện đó, Marketing trở
thành chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề Marketing trong
các doanh nghiệp Bưu chính nói chung và Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel nói
riêng chưa được chú trọng. Hiệu quả của hoạt động Marketing trong hoạt động của Tổng
Công ty CP Bưu chính Viettel đạt được chưa cao.
Vì vậy, em chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động Marketing của Tổng Công ty Cổ
phần Bưu chính Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Thông qua

cơ hội, thách thức đối với Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel trong hoạt động Marketing
có so sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường Bưu chính Việt Nam.
Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nội
dung cần nghiên cứu của luận văn, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu
của các công trình nghiên cứu, các tư liệu có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo
nghiên cứu chuyên sâu.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
thành 3 chương:
3
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về Marketing trong hoat động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel
(ViettelPost).
Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP
Bưu chính Viettel (ViettelPost).

Chƣơng 1 - NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
1.1. Những vấn đề chung về Marketing
1.1.1. Khái niệm Marketing
1.1.1.1. Marketing theo nghĩa rộng
Marketing là các hoạt động được thiết kế để tạo ra và thúc đẩy bất kỳ sự trao đổi nào
nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.
1.1.1.2. Marketing theo nghĩa hẹp
Marketing là một hệ thống tổng thể các hoạt động của tổ chức được thiết kế nhằm
hoạch định, đặt giá, xúc tiến và phân phối các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để đáp ứng nhu

3) Môi trường tự nhiên
4) Môi trường công nghệ
5) Môi trường chính trị, luật pháp
6) Môi trường văn hóa xã hội
1.1.4.2. Môi trường vi mô
Bao gồm:
1) Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp
2) Các nhà cung ứng
3) Các trung gian Marketing
4) Khách hàng
5) Đối thủ cạnh tranh
6) Công chúng trực tiếp
1.2. Dịch vụ và các đặc trƣng phân biệt của dịch vụ
1.2.1. Khái niệm
Kotler và Armstrong (1991) đã đưa ra định nghĩa sau:
Một dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả.
Có thể chia các sản phẩm mà một doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng thành 3
nhóm lớn sau: dịch vụ thuần túy (có tính vô hình), hàng hóa thuần túy (có tính hữu hình),
hỗn hợp hàng hóa – dịch vụ (kết hợp cả 2 loại trên)
1.2.2. Các đặc trưng phân biệt của dịch vụ
1.2.2.1. Tính vô hình
1.2.2.2. Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ
1.2.2.3. Tính không đồng đều về chất lượng
1.2.2.4. Tính không dự trữ được
1.2.2.5. Tính không chuyển quyền sở hữu được
1.3. Nội dung hoạt động Marketing của doanh nghiệp dịch vụ
1.3.1. Sản phẩm trong Marketing dịch vụ
1) Nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
2) Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
3) Tổ chức tốt đội quân bán hàng, chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp phục vụ cho các
khách hàng lớn
4) Xây dựng các chính sách toàn diện nhằm ưu đãi khách hàng lớn
1.3.3. Chất lượng dịch vụ
1.3.3.1. Định nghĩa
1.3.3.2. Các thành phần cấu thành của chất lượng dịch vụ
6
- Chất lượng trên phương diện kỹ thuật (hay phần cứng của chất lượng)
- Chất lượng trên phương diện chức năng (hay phần mềm của chất lượng)
1.3.3.3. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ
1) Điều tra khách hàng thường xuyên
2) Nghiên cứu panel
3) Phân tích giao dịch
4) Nghiên cứu nhận thức
5) Đóng vai khách hàng bí mật
6) Phân tích các ý kiến phàn nàn
7) Nghiên cứu nhân viên
8) Nghiên cứu các trung gian
1.3.4. Quản lý con người
1.3.4.1. Tầm quan trọng của nhân viên phục vụ
1.3.4.2. Một số nội dung quản trị nguồn nhân lực dịch vụ
Cơ chế đãi ngộ
Quản trị, kiểm tra nhân viên
1.3.5. Khả năng tiếp cận dịch vụ
1.3.5.1. Quyết định về địa điểm cung cấp dịch vụ

Về công tác CSKH: đa dạng hơn từ việc chăm sóc hướng dẫn online qua điện thoại,
trả lời tự động, qua website
Về công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị: thông qua các phương tiện báo chí,
phát thanh, truyền hình, lễ hội văn hóa, các diễn đàn mang tính chuyên ngành
1.4.2. Công ty TNHH TNT – Vietrans Express Worldwide
Nghiên cứu thị trường: luôn nghiên cứu thị trường một cách toàn diện.
Sản phẩm: mang đến nhiều dịch vụ chuyển phát nhanh đa dạng, cung cấp các giải pháp
linh động cho khách hàng khách hàng.
Về chính sách giá cả:xây dựng hệ thống giá dựa trên nhiều tiêu chí: hàng hóa, địa chỉ
tới, dịch vụ, trọng lượng hàng…
Về xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo qua thư tới khách hàng tiềm năng, qua các nhân viên
bán hàng gọi điện cho khách hàng, gắn logo trên tất cả các giấy tờ, phong bì giao dịch với
khách hàng, trên các ô tô chuyên dụng và tặng quà khuyễn mãi.
Về con người: đào tạo trên tiêu chuẩn quốc tế, khen thưởng kịp thời

Chƣơng 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA TỔNG CÔNG
TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL
2.1. Khái quát về Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel
Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel, tên viết tắt là ViettelPost là doanh nghiệp Bưu
chính đứng thứ hai trên thị trường Bưu chính Việt Nam hiện nay.
Tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/7/1997, với nhiệm
vụ ban đầu là phục vụ các cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc phòng. Năm 2006, ViettelPost
chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành Công ty TNHH
nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel. Năm 2009, ViettelPost chính thức hoạt động với
tư cách Công ty Cổ phần.
Ngày 13 tháng 4 năm 2012, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy
chứng nhận đăng ký doanh nghiệp cho Tổng Công ty CP BC Viettel.
tăng trưởng của kinh tế thế giới, kinh tế nước ta cũng có những dấu hiệu phục hồi rõ nét.
Tình hình chính trị xã hội ổn định, môi trường kinh doanh tiếp tục được cải thiện.
Luật Bưu chính đã tạo hành lang pháp lý minh bạch, nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý nhà
nước, hiệu lực các công cụ và chính sách quản lý vĩ mô trong kinh doanh phát triển BC Việt
Nam.
DVBC chuyển từ độc quyền sang xu thế cạnh tranh và hàng loạt các công ty BC ra
đời dẫn đến thị trường BC ngày càng bị chia nhỏ, cạnh tranh ngày càng gay gắt.
2.2.1.2. Môi trường vi mô
1) Xu hướng thị trường BC
Thị trường trong nước:
- Khách hàng mục tiêu: tập trung vào doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, các tổ chức quốc
tế ở các khu công nghiệp, khu đô thị và thành phố.
- Xu hướng giao dịch: phát triển theo hướng giữa các khách hàng với nhau, giữa doanh
nghiệp và gia đình.
- Xu hướng phát triển dịch vụ: Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ BC, trong đó dịch vụ
CPN vẫn đóng vai trò nòng cốt, dịch vụ thư gửi truyền thống, dịch vụ phát hành báo có xu
hướng giảm, còn dịch vụ chuyển phát BPBK và tài chính BC sẽ tăng.
- Xu hướng thị trường: tập trung khai thác khu vực thành phố, trung tâm tỉnh, thị xã nơi
có nhiều các cơ quan hành chính, doanh nghiệp, khu công nghiệp, khu chế xuất, cơ sở sản
xuất
- Khoa học công nghệ: đẩy mạnh ứng dụng khoa học kỹ thuật, CNTT vào điều hành, sản
xuất kinh doanh BC nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi phí giá sản phẩm, giảm lao
động thủ công và tạo ra nhiều tiện ích cho khách hàng.
Thị trường quốc tế:
10
- Toàn cầu hoá, tăng cường liên doanh: các công ty BC trong nước có xu hướng hợp tác
liên doanh liên kết với các công ty BC quốc tế.

FedEx, 17%
TNT, 20%
VNPOST,
18%
VTP, 3%
VNPOST DHL FedEx TNT VTP Khác
11
2.2.2.2. Chính sách về dịch vụ sản phẩm
Hiện nay, ViettelPost đang cung cấp các dịch vụ chủ yếu sau:
1) Dịch vụ chuyển phát: Dựa vào dịch vụ này, ViettelPost đã phát triển thêm một số dịch
vụ khác nhằm thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu cho khách hàng.
2) Dịch vụ phát hành báo chí
3) Dịch vụ bán hàng trực tuyến
4) Các dịch vụ khác
2.2.2.3. Chính sách về quá trình giao tiếp
Nghiên cứu khách hàng: đã được ViettelPost chú trọng. Nguồn thông tin khách hàng
của ViettelPost chủ yếu từ đội ngũ giao dịch viên, nhân viên tiếp thị bán hàng, bưu tá, cộng
tác viên, đại lý Bưu điện…được cập nhật hàng ngày, hàng tuần.
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: phân nhóm khách hàng dựa trên các tiêu chí về
mức doanh thu mà khách hàng mang lại.
Đội ngũ giao dịch viên, nhân viên chuyển phát và CSKH: Các giao dịch viên, nhân
viên chuyển phát thường xuyên được đào tạo, kiểm tra, đánh giá.
2.2.2.4. Chính sách về chất lượng
- ViettelPost cam kết và thực hiện tốt về thời gian chuyển phát với khách hàng.
- ViettelPost đã hợp lý hóa mạng đường thư cấp I theo hướng tăng cường sử dụng
phương tiện xã hội nhằm giảm chi phí vận chuyển và có thể vận chuyển được liên tục.
- Tiến hành kiện toàn mô hình BC phục vụ nông thôn; bổ sung, xây dựng mới theo

- ViettelPost đã sử dụng phương pháp định giá dịch vụ dựa vào chi phí.
- Áp dụng là chính sách dẫn đầu về giá.
2.2.2.8. Chính sách về xúc tiến hỗn hợp
Hệ thống nhận diện thương hiệu: đầu tư đồng loạt bảng hiệu cho tất cả đơn vị trên
toàn quốc, trang phục, xe vận chuyển BC, đồng phục của nhân viên giao dịch, phong bì
Hoạt động truyền thông, quảng cáo: Thư tiếp thị trực tiếp, thư quảng cáo; quảng
cáo trên poster tại quầy giao dịch, biểu tượng các dịch vụ mới, dịch vụ truyền thông; quảng
cáo trên tờ rơi, ấn phẩm đặt tại các kênh phân phối, xe ôtô đi tuyến đường thư phát tờ rơi.
Quan hệ công chúng: tham gia chương trình “Giải thưởng vì cộng đồng” và cũng
có các hoạt động quảng bá thông tin và hình ảnh là doanh nghiệp chuyển phát duy nhất tại
Việt Nam được cấp phép và mở rộng hoạt động kinh doanh tại nước ngoài.
Khuyến mại: tập trung vào việc xây dựng các chính sách hỗ trợ đơn vị, các chính
sách giảm giá được chuyển thành các mức tỷ lệ ưu đãi cho đơn vị, từ đó mà từng đơn vị xây
dựng chương trình riêng, tùy theo đặc thù vùng miền.
Công tác CSKH
- CSKH trước khi cung cấp, trong khi cung cấp và sau khi cung cấp dịch vụ
- Thiết kế thêm các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng hơn
- Xây dựng và triển khai chương trình CSKH đầu xuân cho trên toàn quốc.
- Duy trì thường xuyên và có hiệu quả đường dây nóng.
2.2.2.9. Chính sách về công nghệ
Ngoài việc đầu tư trang thiết bị phục vụ công tác vận chuyển, chia chọn bưu phẩm
bưu gửi, ViettelPost còn tiến hành số hóa dịch vụ.
13
2.2.3. Phân tích mô hình SWOT
SWOT
STRENGTHS
 ViettelPost hoạt động trong

 Mức giá chưa linh động,
chưa có chính sách chiết
khấu, giảm giá đối với
khách hàng tổ chức gửi
bưu phẩm – bưu kiện đến
các đơn vị khác mang tính
nội bộ ngành.
 Một phần đội ngũ lao
động thuê ngoài, chưa
được đào tạo chính quy.
OPPORTUNITIES
 Kinh tế thế giới, Việt Nam phục hồi
và đang trên đà tăng trưởng trở lại.
 Dịch vụ chuyển tiền và thương mại
điện tử phát triển.
 Bưu chính thế giới tăng trưởng 3 –
4% trong năm 2011.
 Nhu cầu tiêu dùng tăng 10-12%.
 Thị trường nội địa còn nhiều tiềm
năng
 Nhà nước có chính sách đẩy mạnh
phát triển CNTT&TT đến 2020
 Xuất khẩu tăng 10% so với năm
2010
S+O
 Khai th
 Tiếp cận và triển khai dịch vụ
chuyển tiền, thương mại điện
tử.
 Tăng cường hợp tác quốc tế.

S+T
 Nâng cao chất lượng dịch vụ

tế


 Phát triển đa dịch vụ.


W+T






2.2.4. Phân tích cạnh tranh trên thị trường của Tổng Công ty CP BC Viettel
2.2.4.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
1) Tổng Công ty bưu điện Việt Nam (VNPost)
VNPost là một doanh nghiệp mạnh được hỗ trợ lớn từ Tập đoàn vì vậy có nhiều lợi
thế trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh. Có quy mô lớn nhất, kinh nghiệm lâu năm, đội
ngũ nhân viên đông đảo được đào tạo bài bản, có trang thiết bị hiện đại và phương tiện vận
chuyển chuyên dùng, chiếm thị phần chủ đạo tại Việt Nam.
2) Công ty Cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT)
SPT là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, mạng lưới hẹp chủ yếu tập trung tại các
thành phố lớn, đội ngũ nhân viên ít, được đào tạo cơ bản hàm lượng chất xám cao, bộ máy
quản lý gọn nhẹ, linh hoạt.

2.3.1.3. Môi trường chính trị pháp luật
Trong những năm qua, Chính phủ và Bộ thông tin Truyền thông đã thông qua nhiều
Thông tư, quy chế liên quan đến hoạt động kinh doanh DVBC, đồng thời sửa đổi các văn
bản pháp lý này cho phù hợp với yêu cầu thay đổi của cơ chế kinh tế mới.
2.3.1.4. Môi trường văn hóa xã hội
Hiện nay khách hàng đã có thể kiểm soát mọi quá trình cung ứng dịch vụ thông qua
mạng Internet. Điều này đã tạo nền tảng để phát triển DVBC trên cơ sở công nghệ viễn
thông, đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất.
2.3.2. Môi trường vi mô
2.3.2.1. Các nhà cung ứng
Sự tăng giá nhiên liệu trong thời gian gần đây gây khó khăn cho ViettelPost.
2.3.2.2. Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng đòi hỏi nhà khai thác phải cung cấp dịch vụ BCVT ngày càng có giá
cước rẻ hơn nhưng chất lượng lại phải tốt hơn, mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng hơn. Nhu
cầu của khách hàng đối với những dịch vụ CPN ngày càng tăng cao.
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh
CPN
như DHL-VNPT Express, TNT Viettrans
Express,…
2.3.2.4. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
16
Với sự phát triển vượt bậc về công nghệ, các nhà khoa học đã phát minh ra rất nhiều
loại hình dịch vụ thay thế có khả năng cạnh tranh với DVBC hiện tại do ViettelPost cung
cấp.
2.4. Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP BC Viettel
2.4.1. Những thành tựu đã đạt được
Về giá cước

- Công tác CSKH đã được chú trọng và thực hiện có hiệu quả.
17
2.4.2. Những điểm còn tồn tại
Về giá cả: Giá cả chưa linh hoạt với từng nhóm đối tượng khác nhau
Sản phẩm:
- Các dịch vụ hầu như không có gì mới, chưa tạo được sự khác biệt so với các đối thủ
cạnh tranh để thu hút khách hàng.
- Không có dịch vụ liên quan tới tài chính Bưu điện.
Về quá trình giao tiếp
- Chưa có nhóm cán bộ chuyên trách trong công tác chăm sóc một hay một nhóm
khách hàng đặc biệt.
- Chưa có chính sách toàn diện nhằm ưu đãi khách hàng lớn về các mặt: sản phẩm, giá
cả…
Về con người
Nhân lực đầu vào của ViettelPost đa phần là lao động phổ thông, chưa hiểu gì về
ngành BC nên Tổng công ty phải tự lo tổ chức đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp
nên tốn nhiều thời gian và chi phí.
Về khả năng tiếp cận dịch vụ: Mọi giao dịch chuyển phát hiện tại của ViettelPost
hầu thực hiện giao dịch trực tiếp giữa giao dịch viên, nhân viên giao nhận với khách hàng
nên khó đánh giá và đảm bảo được chất lượng dịch vụ.
Về xúc tiến hỗn hợp
- Công tác truyền thông chưa mang lại hiệu quả, chưa xây dựng được một kế hoạch
tổng thể nhằm định vị thương hiệu ViettelPost trên thị trường.
- Công ty chưa có sự phân loại, ưu đãi cho các đối tượng khách hàng riêng biệt, việc
ứng xử và CSKH hiện nay vẫn sử dụng một chính sách chung.
Về công nghệ: ViettelPost đã ứng dụng khoa học công nghệ vào quá trình cung cấp
dịch vụ nhưng chưa nhiều.

- Liên kết với các doanh nghiệp TMĐT để thực hiện công tác vận chuyển hàng hóa.
Hoàn thiện hệ thống bán lẻ: Hạn chế các bưu cục, gia tăng các máy bán hàng tự động
nhằm giảm chi phí mạng lưới và tăng khả năng tiếp cận khách hàng.
Mở rộng thị trường: Nghiên cứu, mở rộng thị trường ra nước ngoài.
3.2.2. Giải pháp về sản phẩm
Mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ
Không ngừng nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm của những quốc gia khác để đa dạng
hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và đón bắt được các nhu cầu
tiêu dùng trong tương lai. Ví dụ ViettelPost có thể đưa vào dịch vụ tư vấn và cung cấp các
dịch vụ du học, du lịch như hộ chiếu, tiền tệ và bảo hiểm du lịch… Ngoài ra, ViettelPost
cũng có thể liên hệ với các đơn vị nhà nước để phát triển dịch vụ chuyển phát chứng minh
thư, giấy phép lái xe, giấy đăng ký xe, sổ đỏ, công chứng giấy tờ
3.2.3. Giải pháp về quá trình giao tiếp
ViettelPost có thể ký thỏa thuận với các ngân hàng phát hành thẻ tại Việt Nam để
phát triển các sản phẩm tài chính và công nghệ thanh toán trên toàn bộ các bưu cục của
ViettelPost.
3.2.4. Giải pháp về chất lượng
ViettelPost cần đưa ra các biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, ví dụ:
19
Nâng cao chất lượng sản phẩm mà dịch vụ mua hàng trực tuyến cung cấp
Cắt giảm thời gian nhận, gửi thư, bưu phẩm
Đảm bảo an toàn của thư và BPBK
Đầu tư trang thiết bị hiện đại như: Các thiết bị quét mã vạch không dây tại bưu cục,
trung tâm khai thác hoặc cho nhân viên bưu tá; hệ thống bán hàng tự động như bán tem, bưu
thiếp, báo, tạp chí…; hệ thống chia chọn thư, bưu phẩm, bưu kiện tự động, phương tiện vận
chuyển.
Phát triển, đẩy mạnh chuyển giao công nghệ hiện đại tiên tiến: ViettelPost nên học


20
- Tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành,
khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới. Đối với các dịch vụ mới có thể cho
dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng.
- Chính sách giá cước vừa linh hoạt theo biến động của thị trường. Chính sách giá
cước vừa theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch vụ, giải pháp về thông tin cho
khách hàng.
- Có chính sách giảm giá cước cho các đối tượng khách hàng đặc biệt như học sinh,
sinh viên, khách hàng thuộc khu vực nông thôn…
- Có chính sách tính giá linh hoạt, chiết khấu cho các khách hàng lớn, các đại lý hoạt
động có hiệu quả.
3.2.8. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp
Đối với hoạt động quảng cáo khuyến mại
- Tập trung vào các đầu mối hữu hình, các dấu hiệu vật chất như mức độ hiện đại của
công nghệ, năng lực đáp ứng của mạng lưới, chế độ hậu mãi, thái độ phục vụ của nhân viên.
- Tăng cường quảng cáo dịch vụ trên các phương tiện thông tin có ảnh hưởng mạnh
như phát thanh, truyền hình… Chú trọng làm giàu nội dung quảng cáo và tăng tần suất
quảng cáo cả về diện rộng và chiều sâu.
- Tăng cường quảng cáo thông qua đội ngũ giao dịch viên là những người tiếp xúc với
khách hàng
- Đối với hoạt động khuyến mãi: áp dụng linh hoạt các hình thức khuyến mãi.
Dùng mạng xã hội để quảng bá thương hiệu: áp dụng chế độ tự động cập nhật kết
quả chuyển phát lên mạng xã hội mỗi khi hàng hóa được đưa tới tay khách hàng thành công.
Nâng cao chất lượng công tác CSKH
- Tích cực đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, trong đó cần đặc biệt chú trọng
nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
- Xây dựng hệ thống phần mềm, dữ liệu từ khâu tiếp nhận nhu cầu, đáp ứng nhu cầu, hỗ
trợ khách hàng, thông tin về quá trình sử dụng của khách hàng
- Tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại của ViettelPost cần theo hướng tăng cường nhân lực

- Xâm nhập vào thị trường hiện tại và mở rộng thị trường ra các nước láng giềng, đặc
biệt là các nước mà Viettel Telecom đã thâm nhập thành công
- Mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ và hoàn thiện hệ thống bán lẻ nhằm phục vụ tốt
hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng
- Nâng cao chất lượng sản phẩm mà dịch vụ mua hàng trực tuyến cung cấp; cắt giảm
thời gian nhận, gửi thư, bưu phẩm; đảm bảo an toàn của thư và BPBK và đầu tư nâng cấp
phương tiện vận chuyển chuyên ngành để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách
hàng
- Tuyển dụng nhân viên chuyên trách về truyền thông. Kiện toàn đội ngũ và tăng cường
liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín trong nước và quốc tế, đảm bảo đáp ứng yêu
cầu đào tạo nhân lực có chất lượng cao cho ViettelPost. Sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực
trong đó chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao ở các cấp quản lý, các cơ sở
đào tạo nghiên cứu, các lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn. Đồng thời thực hiện chế độ đãi ngộ
tương xứng với khả năng đóng góp của người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, khuyến khích
cải tiến phương pháp lao động, phát huy sáng kiến, nâng cao tinh thần tự giác tự chủ trong
hoạt động công tác.
- Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm,
cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các
thông tin tư vấn cho khách hàng Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các