HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

Vũ Thị Tú Anh

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG MARKEITNG CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – 2013



Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thƣợng Thái

Phản biện 1:
……………………………………………………………………………
Phản biện 2:
…………………………………………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............


riêng chưa được chú trọng. Hiệu quả của hoạt động Marketing trong hoạt động của Tổng
Công ty CP Bưu chính Viettel đạt được chưa cao.
Vì vậy, em chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động Marketing của Tổng Công ty Cổ
phần Bưu chính Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Thông qua
sự phân tích, đánh giá kết hợp với nghiên cứu thực tiễn các tiềm năng, thách thức và việc
thực hiện hoạt động Marketing của doanh nghiệp trong thời gian qua để tìm ra các nguyên
nhân, khó khăn còn tồn đọng, trên cơ sở đó đưa ra được các giải pháp để đẩy mạnh hoạt
1


động Marketing, giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh tốt và phát triển hơn nữa trong tương
lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Phân tích được thực trạng hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP Bưu Chính
Viettel.
- Vận dụng các lý thuyết về Marketing, phân tích được tình hình thị trường, đối thủ cạnh
tranh, các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP Bưu Chính
Viettel.
- Phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của Tổng Công ty CP Bưu Chính Viettel.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing trong hoạt động kinh
doanh của Tổng Công ty CP Bưu Chính Viettel.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu về hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP Bưu Chính
Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP Bưu
chính Viettel trên thị trường nội địa.

4. Phương pháp nghiên cứu

1.1.1.1. Marketing theo nghĩa rộng
Marketing là các hoạt động được thiết kế để tạo ra và thúc đẩy bất kỳ sự trao đổi nào
nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.

1.1.1.2. Marketing theo nghĩa hẹp
Marketing là một hệ thống tổng thể các hoạt động của tổ chức được thiết kế nhằm
hoạch định, đặt giá, xúc tiến và phân phối các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để đáp ứng nhu
cầu của thị trường mục tiêu và đạt được các mục tiêu của tổ chức (theo Hiệp hội Marketing
Mỹ - AMA).
Marketing là quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm phát hiện ra nhu cầu của
khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó một cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh
tranh.

1.1.2.
Vai trò, chức năng của Marketing
1.1.2.1. Vai trò của Marketing
Marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa hoạt động của doanh nghiệp và thị
trường, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp hướng đến thị trường, lấy thị trường làm
mục tiêu kinh doanh.

1.1.2.2. Chức năng của Marketing
Bộ phận Marketing cần phải:
- Hiểu rõ khách hàng
- Hiểu rõ môi trường kinh doanh
- Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh
- Sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến - Marketing mix. Đây là vũ khí chủ động
trong tay của doanh nghiệp để tấn công vào thị trường mục tiêu.

1.1.3. Mối quan hệ của Marketing với các chức năng khác
3


6) Công chúng trực tiếp

1.2. Dịch vụ và các đặc trƣng phân biệt của dịch vụ
1.2.1. Khái niệm
Kotler và Armstrong (1991) đã đưa ra định nghĩa sau:
Một dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả.
Có thể chia các sản phẩm mà một doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng thành 3
nhóm lớn sau: dịch vụ thuần túy (có tính vô hình), hàng hóa thuần túy (có tính hữu hình),
hỗn hợp hàng hóa – dịch vụ (kết hợp cả 2 loại trên)

1.2.2. Các đặc trưng phân biệt của dịch vụ
1.2.2.1. Tính vô hình
1.2.2.2. Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ
1.2.2.3.
Tính không đồng đều về chất lượng
1.2.2.4. Tính không dự trữ được
1.2.2.5. Tính không chuyển quyền sở hữu được
1.3. Nội dung hoạt động Marketing của doanh nghiệp dịch vụ
1.3.1. Sản phẩm trong Marketing dịch vụ
4


1.3.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “sản phẩm” được hiểu khái quát bao gồm cả hàng hóa và dịch vụ. Một sản
phẩm có thể bao gồm một ý tưởng, một dịch vụ, một hàng hóa hay một sự kết hợp các yếu
tố này. Philip Kotler còn nêu cụ thể hơn 4 loại sản phẩm như sau:
- Các hàng hóa hữu hình thuần túy
- Hàng hóa hữu hình kèm theo là các dịch vụ bổ sung

khách hàng lớn
4) Xây dựng các chính sách toàn diện nhằm ưu đãi khách hàng lớn

1.3.3. Chất lượng dịch vụ
1.3.3.1. Định nghĩa
1.3.3.2. Các thành phần cấu thành của chất lượng dịch vụ
5


- Chất lượng trên phương diện kỹ thuật (hay phần cứng của chất lượng)
- Chất lượng trên phương diện chức năng (hay phần mềm của chất lượng)

1.3.3.3. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ
1) Điều tra khách hàng thường xuyên
2) Nghiên cứu panel
3) Phân tích giao dịch
4) Nghiên cứu nhận thức
5) Đóng vai khách hàng bí mật
6) Phân tích các ý kiến phàn nàn
7) Nghiên cứu nhân viên
8) Nghiên cứu các trung gian

1.3.4. Quản lý con người
1.3.4.1. Tầm quan trọng của nhân viên phục vụ
1.3.4.2. Một số nội dung quản trị nguồn nhân lực dịch vụ
Cơ chế đãi ngộ
Quản trị, kiểm tra nhân viên

1.3.5.
Khả năng tiếp cận dịch vụ

1.3.7.4. Bán hàng trực tiếp
1.3.7.5. Khuyến mại
1.4. Kinh nghiệm hoạt động Marketing của một số doanh nghiệp Bƣu chính
1.4.1. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost)
Về chính sách giá cước: linh hoạt trước sự biến động của thị trường
Về công tác CSKH: đa dạng hơn từ việc chăm sóc hướng dẫn online qua điện thoại,
trả lời tự động, qua website ...
Về công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị: thông qua các phương tiện báo chí,
phát thanh, truyền hình, lễ hội văn hóa, các diễn đàn mang tính chuyên ngành...

1.4.2. Công ty TNHH TNT – Vietrans Express Worldwide
Nghiên cứu thị trường: luôn nghiên cứu thị trường một cách toàn diện.
Sản phẩm: mang đến nhiều dịch vụ chuyển phát nhanh đa dạng, cung cấp các giải pháp
linh động cho khách hàng khách hàng.
Về chính sách giá cả:xây dựng hệ thống giá dựa trên nhiều tiêu chí: hàng hóa, địa chỉ
tới, dịch vụ, trọng lượng hàng…
Về xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo qua thư tới khách hàng tiềm năng, qua các nhân viên
bán hàng gọi điện cho khách hàng, gắn logo trên tất cả các giấy tờ, phong bì giao dịch với
khách hàng, trên các ô tô chuyên dụng và tặng quà khuyễn mãi.
Về con người: đào tạo trên tiêu chuẩn quốc tế, khen thưởng kịp thời

Chƣơng 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA TỔNG CÔNG
TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL
2.1. Khái quát về Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel
Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel, tên viết tắt là ViettelPost là doanh nghiệp Bưu
chính đứng thứ hai trên thị trường Bưu chính Việt Nam hiện nay.
Tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/7/1997, với nhiệm
vụ ban đầu là phục vụ các cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc phòng. Năm 2006, ViettelPost
chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành Công ty TNHH

lượng và doanh thu DVBC trên toàn thế giới và chỉ bắt đầu tăng trưởng trở lại tứ quý II
năm 2011.
DVBC thế giới từ nay tới năm 2015 có kết quả khả quan, trong đó doanh thu từ
dịch vụ thư vẫn đóng vai trò nòng cốt, doanh thu dịch vụ bưu kiện tăng nhanh.
Bối cảnh trong nước
Năm 2012, kinh tế thế giới bước đầu có xu hướng phục hồi trở lại. Cùng với đà
tăng trưởng của kinh tế thế giới, kinh tế nước ta cũng có những dấu hiệu phục hồi rõ nét.
Tình hình chính trị xã hội ổn định, môi trường kinh doanh tiếp tục được cải thiện.
Luật Bưu chính đã tạo hành lang pháp lý minh bạch, nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý nhà
nước, hiệu lực các công cụ và chính sách quản lý vĩ mô trong kinh doanh phát triển BC Việt
Nam.
DVBC chuyển từ độc quyền sang xu thế cạnh tranh và hàng loạt các công ty BC ra
đời dẫn đến thị trường BC ngày càng bị chia nhỏ, cạnh tranh ngày càng gay gắt.

2.2.1.2. Môi trường vi mô
1)

Xu hướng thị trường BC

Thị trường trong nước:
- Khách hàng mục tiêu: tập trung vào doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, các tổ chức quốc
tế ở các khu công nghiệp, khu đô thị và thành phố.
- Xu hướng giao dịch: phát triển theo hướng giữa các khách hàng với nhau, giữa doanh
nghiệp và gia đình.
- Xu hướng phát triển dịch vụ: Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ BC, trong đó dịch vụ
CPN vẫn đóng vai trò nòng cốt, dịch vụ thư gửi truyền thống, dịch vụ phát hành báo có xu
hướng giảm, còn dịch vụ chuyển phát BPBK và tài chính BC sẽ tăng.
- Xu hướng thị trường: tập trung khai thác khu vực thành phố, trung tâm tỉnh, thị xã nơi
có nhiều các cơ quan hành chính, doanh nghiệp, khu công nghiệp, khu chế xuất, cơ sở sản
xuất...


VTP

HNC

SPT

TTC

Khác

(Nguồn: http://www.tapchibcvt.gov.vn)

Thị phần chuyển phát quốc tế

VTP, 3%

Khác, 6%

VNPOST,
18%

TNT, 20%

DHL, 35%

FedEx, 17%
VNPOST

DHL

của ViettelPost chủ yếu từ đội ngũ giao dịch viên, nhân viên tiếp thị bán hàng, bưu tá, cộng
tác viên, đại lý Bưu điện…được cập nhật hàng ngày, hàng tuần.
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: phân nhóm khách hàng dựa trên các tiêu chí về
mức doanh thu mà khách hàng mang lại.
Đội ngũ giao dịch viên, nhân viên chuyển phát và CSKH: Các giao dịch viên, nhân
viên chuyển phát thường xuyên được đào tạo, kiểm tra, đánh giá.

2.2.2.4. Chính sách về chất lượng
- ViettelPost cam kết và thực hiện tốt về thời gian chuyển phát với khách hàng.
- ViettelPost đã hợp lý hóa mạng đường thư cấp I theo hướng tăng cường sử dụng
phương tiện xã hội nhằm giảm chi phí vận chuyển và có thể vận chuyển được liên tục.
- Tiến hành kiện toàn mô hình BC phục vụ nông thôn; bổ sung, xây dựng mới theo
hướng tin học hóa, đơn giản các thủ tục, ấn phẩm; xây dựng và ban hành kịp thời Qui chế
điều hành hoạt động khai thác, vận chuyển; hệ thống chỉ tiêu chất lượng chuyển phát thư và
báo chí.
- Áp dụng phương pháp là “cầm tay chỉ việc” người đi trước đào tạo người đến sau,
những người giàu kinh nghiệm, thạo nghề đúc rút từ quy trình thực tế c để xây dựng thành
tài liệu, giáo trình phục vụ việc đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ cho các lớp nhân viên kế cận.

2.2.2.5. Chính sách về con người
- Về cơ cấu: ViettelPost hiện nay có 1900 cán bộ nhân viên, trong đó khoảng 17% trình
độ đại học và trên đại học, 30% trình độ cao đẳng trung cấp, còn lại là phổ thông trung học.
- Áp dụng chính sách khoán chi phí, doanh thu, đầu việc, phát triển khách hàng mới...
đối với các chi nhánh, đơn vị trực thuộc.
- Về chính sách: chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập
thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách.
- Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; thu hút lao động có chất
lượng cao; tránh chảy máu chất xám; tổ chức tuyển dụng và đi đào tạo ở nước ngoài tạo

11

Công tác CSKH
- CSKH trước khi cung cấp, trong khi cung cấp và sau khi cung cấp dịch vụ
- Thiết kế thêm các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng hơn
- Xây dựng và triển khai chương trình CSKH đầu xuân cho trên toàn quốc.
- Duy trì thường xuyên và có hiệu quả đường dây nóng.

2.2.2.9. Chính sách về công nghệ
Ngoài việc đầu tư trang thiết bị phục vụ công tác vận chuyển, chia chọn bưu phẩm
bưu gửi, ViettelPost còn tiến hành số hóa dịch vụ.

12


2.2.3. Phân tích mô hình SWOT
STRENGTHS
 ViettelPost hoạt động trong
lĩnh vực được Đảng và Nhà
nước ưu tiên phát triển
 Công ty được thừa hưởng
thương hiệu mạnh của Tổng
công ty Viễn thông Viettel.
Thương hiệu ViettelPost đã
được khẳng định trên thị
trường.
SWOT






Đã phát triển được dịch vụ
được đào tạo chính quy.
mới như cửa hàng trực tuyến

 Mức giá phù hợp so với chất
lượng dịch vụ
OPPORTUNITIES

S+O

W+O

 Kinh tế thế giới, Việt Nam phục hồi  Khai th
 Đa dạng hóa các sản phẩm
và đang trên đà tăng trưởng trở lại.  Tiếp cận và triển khai dịch vụ
dịch vụ
 Dịch vụ chuyển tiền và thương mại
chuyển tiền, thương mại điện  Đẩy mạnh hoạt động
điện tử phát triển.
tử.
Marketing
 Bưu chính thế giới tăng trưởng 3 –  Tăng cường hợp tác quốc tế.
 Xây dựng chính sách giá
4% trong năm 2011.
linh động hơn, phù hợp
 Mở rộng mạng lưới trong
với nhiều đối tượng khách
 Nhu cầu tiêu dùng tăng 10-12%.
nước và hướng ra các nước
hàng

 Giá nhiên liệu tăng cao.





 Thiên tai, lũ lụt.


2.2.4. Phân tích cạnh tranh trên thị trường của Tổng Công ty CP BC Viettel
2.2.4.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
1) Tổng Công ty bưu điện Việt Nam (VNPost)
VNPost là một doanh nghiệp mạnh được hỗ trợ lớn từ Tập đoàn vì vậy có nhiều lợi
thế trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh. Có quy mô lớn nhất, kinh nghiệm lâu năm, đội
ngũ nhân viên đông đảo được đào tạo bài bản, có trang thiết bị hiện đại và phương tiện vận
chuyển chuyên dùng, chiếm thị phần chủ đạo tại Việt Nam.
2) Công ty Cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT)
SPT là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, mạng lưới hẹp chủ yếu tập trung tại các
thành phố lớn, đội ngũ nhân viên ít, được đào tạo cơ bản hàm lượng chất xám cao, bộ máy
quản lý gọn nhẹ, linh hoạt.
3) Công ty chuyển phát nhanh Tín Thành (TTC)
TTC là doanh nghiệp có mạng lưới khá rộng, đội ngũ nhân viên trẻ xông xáo và năng
động, chính sách giá cưới linh hoạt nhưng tốn nhiều chi phí tiếp thị quảng cáo.
4) Các doanh nghiệp chuyển phát tư nhân khác.

2.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong thời gian tới, ngoài các doanh nghiệp vận tải đang kinh doanh dịch vụ, sẽ còn
các doanh nghiệp khác tham gia vào thị trường dịch vụ CPN.

2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP BC

mạng Internet. Điều này đã tạo nền tảng để phát triển DVBC trên cơ sở công nghệ viễn
thông, đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất.

2.3.2. Môi trường vi mô
2.3.2.1. Các nhà cung ứng
Sự tăng giá nhiên liệu trong thời gian gần đây gây khó khăn cho ViettelPost.

2.3.2.2. Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng đòi hỏi nhà khai thác phải cung cấp dịch vụ BCVT ngày càng có giá
cước rẻ hơn nhưng chất lượng lại phải tốt hơn, mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng hơn. Nhu
cầu của khách hàng đối với những dịch vụ CPN ngày càng tăng cao.

2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh
CPN
như DHL-VNPT Express, TNT Viettrans
Express,…

2.3.2.4. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

15


Với sự phát triển vượt bậc về công nghệ, các nhà khoa học đã phát minh ra rất nhiều
loại hình dịch vụ thay thế có khả năng cạnh tranh với DVBC hiện tại do ViettelPost cung
cấp.

2.4. Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của Tổng Công ty CP BC Viettel
2.4.1. Những thành tựu đã đạt được
Về giá cước
- Đã chủ động trong việc đề xuất và xử lý các vấn đề về giá cước các DVBC, linh hoạt

16


2.4.2. Những điểm còn tồn tại
Về giá cả: Giá cả chưa linh hoạt với từng nhóm đối tượng khác nhau
-

Sản phẩm:
Các dịch vụ hầu như không có gì mới, chưa tạo được sự khác biệt so với các đối thủ

cạnh tranh để thu hút khách hàng.
- Không có dịch vụ liên quan tới tài chính Bưu điện.
-

Về quá trình giao tiếp
Chưa có nhóm cán bộ chuyên trách trong công tác chăm sóc một hay một nhóm

khách hàng đặc biệt.
- Chưa có chính sách toàn diện nhằm ưu đãi khách hàng lớn về các mặt: sản phẩm, giá
cả…
Về con người
Nhân lực đầu vào của ViettelPost đa phần là lao động phổ thông, chưa hiểu gì về
ngành BC nên Tổng công ty phải tự lo tổ chức đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp
nên tốn nhiều thời gian và chi phí.
Về khả năng tiếp cận dịch vụ: Mọi giao dịch chuyển phát hiện tại của ViettelPost
hầu thực hiện giao dịch trực tiếp giữa giao dịch viên, nhân viên giao nhận với khách hàng
nên khó đánh giá và đảm bảo được chất lượng dịch vụ.
Về xúc tiến hỗn hợp
- Công tác truyền thông chưa mang lại hiệu quả, chưa xây dựng được một kế hoạch
tổng thể nhằm định vị thương hiệu ViettelPost trên thị trường.

CP BC Viettel
3.2.1. Giải pháp về thị trường
Xâm nhập thị trường
- Tăng cường quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, củng cố và hoàn thiện kênh bán hàng,
CSKH, đảm bảo chất lượng dịch vụ để thu hút và thay đổi suy nghĩ của khách hàng.
-

Liên kết với các doanh nghiệp TMĐT để thực hiện công tác vận chuyển hàng hóa.

Hoàn thiện hệ thống bán lẻ: Hạn chế các bưu cục, gia tăng các máy bán hàng tự động
nhằm giảm chi phí mạng lưới và tăng khả năng tiếp cận khách hàng.
Mở rộng thị trường: Nghiên cứu, mở rộng thị trường ra nước ngoài.

3.2.2. Giải pháp về sản phẩm
Mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ
Không ngừng nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm của những quốc gia khác để đa dạng
hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và đón bắt được các nhu cầu
tiêu dùng trong tương lai. Ví dụ ViettelPost có thể đưa vào dịch vụ tư vấn và cung cấp các
dịch vụ du học, du lịch như hộ chiếu, tiền tệ và bảo hiểm du lịch… Ngoài ra, ViettelPost
cũng có thể liên hệ với các đơn vị nhà nước để phát triển dịch vụ chuyển phát chứng minh
thư, giấy phép lái xe, giấy đăng ký xe, sổ đỏ, công chứng giấy tờ

3.2.3. Giải pháp về quá trình giao tiếp
ViettelPost có thể ký thỏa thuận với các ngân hàng phát hành thẻ tại Việt Nam để
phát triển các sản phẩm tài chính và công nghệ thanh toán trên toàn bộ các bưu cục của
ViettelPost.

3.2.4. Giải pháp về chất lượng
ViettelPost cần đưa ra các biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, ví dụ:
18

tình trạng gian lận về cước, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt.
- Cần xã hội hoá kênh phân phối nghĩa là thu hút mọi tổ chức, cá nhân có khả năng
cung cấp dịch vụ cùng tham gia vào công tác này theo hợp đồng dân sự.
- Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu giữa các đơn vị thành viên.

3.2.7. Giải pháp về giá cả
Chính sách giá cước cần thực hiện theo nguyên tắc: tập trung vào việc giữ khách
hàng lớp trên, chú ý đến khách hàng lớp giữa và tập trung mở rộng khách hàng lớp dưới,
bao gồm các chính sách như:
- Đa dạng hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất nhu
cầu của họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng.
19


-

Tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành,

khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới. Đối với các dịch vụ mới có thể cho
dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng.
- Chính sách giá cước vừa linh hoạt theo biến động của thị trường. Chính sách giá
cước vừa theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch vụ, giải pháp về thông tin cho
khách hàng.
- Có chính sách giảm giá cước cho các đối tượng khách hàng đặc biệt như học sinh,
sinh viên, khách hàng thuộc khu vực nông thôn…
- Có chính sách tính giá linh hoạt, chiết khấu cho các khách hàng lớn, các đại lý hoạt
động có hiệu quả.

3.2.8. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp
Đối với hoạt động quảng cáo khuyến mại

Marketing dịch vụ; phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của ViettelPost;
đề tài đã đưa ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing cho ViettelPost.
Với mục tiêu đã đặt ra, đề tài đã giải quyết được một số vấn đề sau:
1. Hệ thống được một số vấn đề về Marketing, dịch vụ và nội dung hoạt động
Marketing trong các doanh nghiệp dịch vụ. Trong xu thể hội nhập kinh tế quốc tế, đẩy mạnh
hoạt động Marketing là chìa khóa cho sự thành công của các doanh nghiệp BC nói chung và
ViettelPost nói riêng.
2. Đánh giá được thực trạng hoạt động Marketing của ViettelPost, từ đó áp dụng cơ
sở lý luận và thực tiễn đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing
tại đơn vị. Là một trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ BC, trước sự cạnh tranh gay gắt
của các doanh nghiệp Bưu chính khác như Tổng Công ty bưu điện Việt Nam, Công ty CP
CPN Hợp nhất, Công ty CP dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn … ViettelPost phải
không ngừng đẩy mạnh hiệu quả hoạt động Marketing của mình để nâng cao năng lực cạnh
tranh so với các đối thủ.
3. Để không ngừng đẩy mạnh hoạt động Marketing trong việc cung cấp các dịch vụ
bưu chính, ViettelPost cần tập trung vào các giải pháp:
- Xâm nhập vào thị trường hiện tại và mở rộng thị trường ra các nước láng giềng, đặc
biệt là các nước mà Viettel Telecom đã thâm nhập thành công
- Mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ và hoàn thiện hệ thống bán lẻ nhằm phục vụ tốt
hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng
- Nâng cao chất lượng sản phẩm mà dịch vụ mua hàng trực tuyến cung cấp; cắt giảm
thời gian nhận, gửi thư, bưu phẩm; đảm bảo an toàn của thư và BPBK và đầu tư nâng cấp
phương tiện vận chuyển chuyên ngành để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách
hàng
- Tuyển dụng nhân viên chuyên trách về truyền thông. Kiện toàn đội ngũ và tăng cường
liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín trong nước và quốc tế, đảm bảo đáp ứng yêu
cầu đào tạo nhân lực có chất lượng cao cho ViettelPost. Sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực
trong đó chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao ở các cấp quản lý, các cơ sở
đào tạo nghiên cứu, các lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn. Đồng thời thực hiện chế độ đãi ngộ
tương xứng với khả năng đóng góp của người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, khuyến khích