1
Trường Đại học Thái Nguyên Đại học Southern Luzon State
Nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa VN Nước cộng h
òa Philippines
LUẬN ÁN TIẾN SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÁI CẤU TRÚC CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT
NAM – NGHIÊN CỨU TỪ TRƯỜNG HỢP CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN VINACONEX
(Bản Tóm Tắt )

Người hướng dẫn khoa học: Dr. Melchor Melo O. Placino
Nghiên cứu sinh: Nguyen Phuc Huong
Researcher ID: SLSU-DBA12009-21
Date of birth: November 30, 1975
Course: SLSU-DBA1 (2009-2013)

đoàn, Tổng công ty Nhà nước ở Việt Nam nói chung và các Tổng công ty trong ngành xây dựng
nói riêng cũng đã và đang thực hiện kế hoạch tái cơ cấu quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
Tuy nhiên, thực tế việc tiến hành quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước diễn ra rất chậm
và chưa có hiệu quả rõ rệt.
Vinaconex là một trong những Tổng công ty đứng đầu trong ngành xây dựng tại Việt
Nam. Tổng Công ty Vinaconex hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần mà Nhà nước chiếm cổ
phần chi phối (>51%). Vinaconex đã tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp từ khá sớm; tuy nhiên,
trong quá trình tái cấu trúc này, Tổng Công ty Vinaconex đã đối mặt với nhiều vấn đề bất cập mà
trước đó họ đã không lường trước được.
Với bối cảnh và thực tế như nâu trên, tác giả đã chọn đề tài “Tái cấu trúc các doanh
nghiệp Nhà nước trong nghành xây dựng ở Việt Nam – nghiên cứu từ trường hợp của Tổng
Công ty cổ phần Vinaconex” để nghiên cứu.
31.2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm chỉ ra 5 mục đích sau đây:
- Đánh giá về nhận thức cũng như cách thức triển khai quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp
Nhà nước của các nhà quản lý ở Việt Nam;
- Xác định các yếu tố/vấn đề chính ảnh hưởng đến quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp tại
Tổng Công ty Vinaconex, từ đó khái quát/ứng dụng cho các doanh nghiệp trong ngành
xây dựng tại Việt Nam;
- Đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu sở hữu vốn, cấu trúc cổ đông tới hoạt động của công ty và
tới quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp;
- Đề xuất mô hình hợp lý cho Vinaconex sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp;
- Đề xuất, kiến nghị chính sách với Chính phủ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong việc triển
khai quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ các câu hỏi sau:
(1) Nhận thức và thực tế áp dụng của các nhà quản lý của Việt nam về tái cấu trúc doanh


5

Chương II: CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ TÀI LIỆU LIÊN QUAN

Việc tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước trong các doanh nghiệp quản lý nói chung và
chuyên ngành nói riêng là một vấn đề quan tâm của các Nhà nghiên cứu, sinh viên và các nhà
quản lý trong và ngoài nước. Đây cũng là một chủ đề được đề cập, quan tâm tại các Hội nghị
trong nước và quốc tế. Một số nghiên cứu có liên quan như sau:
1.1 Các nghiên cứu quốc tế có liên quan
1.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan
1.3 Lý thuyết và khung khái niệm
Khái niệm “thay đổi cách quản lý” là khái niệm quen thuộc trong hầu hết các doanh nghiệp
hiện nay, nhưng làm thế nào để các doanh nghiệp thay đổi cách quản lý (và làm thế nào để có thể
thành công?). Khái niệm này rất khác nhau tùy thuộc theo sự thay đổi, tính chất của doanh nghiệp
và những người có liên quan. Một phần quan trọng của sự thay đổi cách quản lý phụ thuộc vào
người trong cuộc hiểu được quá trình của sự thay đổi đó.
Một trong những mô hình nền tảng của sự thay đổi tổ chức đã được ông Kurt Lewin nghiên
cứu và phát triển. Lewin là một nhà vật lý và là nhà khoa học xã hội, ông đã giải thích sự thay đổi
tổ chức bằng cách sử dụng biện pháp phân tích theo hình dạng thay đổi của một tảng băng. Thay
đổi mô hình quản lý Kurt Lewin bao gồm 3 giai đoạn thay đổi: Rã đông – Thay đổi – Đông lạnh.

khắc phục các vấn đề kiểm soát có liên quan đến đa dạng hoá và dẫn đến hiệu suất kém. Điều đó
được giải thích một phần do dòng tiền tự do bởi vì dòng tiền tự do có chức năng cơ hội đầu tư, hoạt
động lưu chuyển tiền tệ, đa dạng hoá, đòn bẩy tài chính và quản trị doanh nghiệp. Hill và Snell
(1988) cũng đã phát hiện ra rằng tập trung quản lý có liên quan đến sự đa dạng hoá trong nghiên
cứu và phát triển chuyên sâu các doanh nghiệp. Do đó, sự mở rộng quyền sở hữu liên quan đến sự
đa dạng hoá. Dựa trên các tài liệu này, tác giả đề xuất một khuôn khổ phân tích cho thấy mối quan
hệ giữa biến phụ thuộc (tái cấu trúc doanh nghiệp) và biến độc lập được giới thiệu tại hình sau:

7

ty. Ngày 27/11/2006, Đại hội cổ đông Tổng Công ty đã được thành lập, Vinaconex đã chính
thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần.
- Hiện nay, VINACONEX đã và đang tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp. Tính đến 30/6/2013,
Vinaconex có 58 đơn vị trực thuộc trong đó có 33 công ty con có vốn chi phối (trên 51%)
hoạt động trên toàn quốc với đội ngũ nhân viên hơn 34.000 cán bộ , kỹ sư, chuyên gia và
công nhân.
- Lĩnh vực hoạt động: Hoạt động kinh doanh xây lắp, Bất động sản, vật liệu xây dựng, tư vấn
thiết kế, cung cấp điện và nước, tài chính và ngân hàng, dịch vụ, thương mại, giáo dục
- Vốn điều lệ: 210,33 triệu đô la Mỹ (~4.417.000.000 VNĐ)
- Vốn chủ sở hữu: 233,24 triệu đô la Mỹ (~4.898.000.000 VNĐ)
- Tổng tài sản: 1.353,14 triệu đô la Mỹ (~28.415.000.000 VNĐ)
3.2. Xác định mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp lấy mẫu tại các doanh nghiệp thuộc Bộ Xây dựng,
một số tổng công ty, đặc biệt là tập trung vào Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây
dựng Việt Nam - VINACONEX và các công ty thuộc Tổng công ty Vinaconex.
Tác giả sử dụng công thức Slovin để xác định số lượng mẫu cho cuộc điều tra:
9

n=
2
1
Ne
N

40039,395
)05,0(*342011
34201
2

 10
Chương IV: KẾT QUẢ VÀ PHÂN TÍCH

4.1. Mô tả kết quả khảo sát

Bảng trên cho thấy đa số đối tượng điều tra là nam (chiếm tới 91,25%) chỉ có 8,75 % là
nữ (35/400 người). Trong đó có tới trên 52,6% nam giới ở độ tuổi từ 50 trở lên (cao hơn mức
chung 50%) và chỉ có gần 23% nữ ở độ tuổi này.
Về vị trí công tác: có tới 27,75% là bộ phận lãnh đạo cao cấp (Tổng GĐ, Phó tổng GĐ,
GĐ, PGĐ, Chủ tịch Công đoàn…), 32% là lãnh đạo quản lý (gồm GĐ nhân sự, GĐ tài chính, GĐ
ban, PGĐ ban, trưởng ban, trưởng phòng…) và 40,25% là chuyên viên (như Đội trưởng, kế toán,
chuyên viên trong các phòng ban…). Điều này cho thấy trong mẫu điều tra hầu hết là những
người liên quan đến việc tái cấu trúc lại các DN, và có tới gần 60% là lãnh đạo các cấp. Có thể
nói với mẫu này, kết quả nghiên cứu phù hợp với thực tế và kết quả phân tích sẽ là bức tranh
phản ánh tương đối tin cậy về thực trạng vấn đề nghiên cứu.
Đồ thị 1: Cơ cấu độ tuổi theo vị trí công tác
11
 Bảng trên đã cho thấy rằng cán bộ lãnh đạo cao cấp có tuổi đời bình quân nhiều hơn đáng
kể so với cán bộ lãnh đạo quản lý và chuyên viên. Do vậy, có nhiều ý kiến khách nhau về
việc tái cấu trúc lại doanh nghiệp này.
4.2. Kiểm định thang đo
Toàn bộ nội dung bảng hỏi (trừ phần thông tin chung về đối tượng điều tra) đều dùng
thang đo Likert (thang đo thứ bậc) cho 35 mục với 5 mức độ phản ánh sự đồng tình của người

với nhận định rằng tái cấu trúc giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thị trường và sản
phẩm mà mình có thế mạnh với mức đồng tình trung rất cao là 4,64.
Ngược lại, đa số ý kiến (trên 75%) lại không đồng tình với nhận định tái cấu trúc giúp
doanh nghiệp cải thiện hình ảnh, thương hiệu. Đây là dấu hiệu đáng mừng trong nhận thức của
các cán bộ trong ngành xây dựng, họ nhận thức rằng tái cấu trúc không phải là hình thức, hay là
hình ảnh mà phải là thực chất và tạo nên thế mạnh cho doanh nghiệp.
Như vậy, trong vấn đề cạnh tranh thì mục tiêu cần hướng tới khi tái cấu trúc doanh nghiệp
chính là giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thị trường và sản phẩm mà mình có thế
mạnh. Vì vậy, cần có sự chia sẻ về tình hình và chủ trương để mọi người hiểu và thống nhất cùng
nhau thực hiện.
4.3.3. Vấn đề chiến lược
Có thể thấy rõ, có tới 315 người cho rằng trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp
ngành xây dựng chỉ nên tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi liên quan đến chuyên ngành xây dựng,
mức độ đồng tình trung bình là trên 4.
Ngược lại nhiều người được hỏi không đồng ý với quan điểm về chiến lược trong tái cấu
trúc là cần mạnh mẽ trong việc sáp nhập hoặc đóng cửa các đầu mối kinh doanh và giảm hoặc rút
khỏi các địa bàn không mang lại lợi nhuận. Cũng tương tự như vậy với chiến lược cho rằng các
doanh nghiệp ngành xây dựng của Việt nam cần mở rộng thị trường sang các nước đang phát
triển mà ở đó hạ tầng kỹ thuật, các công trình xây dựng còn chưa phát triển
13
Về chiến lược các doanh nghiệp ngành xây dựng chỉ nên tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi
liên quan đến chuyên ngành xây dựng, có sự khác nhau các nhóm vị trí công tác. Hầu hết các
lãnh đạo cao cấp đồng tình với chiến lược này và có tới 76,6% hoàn toàn đồng ý, nhưng tỷ lệ này
nhóm lãnh đạo quản lý và chuyên viên chỉ khoảng xấp xỉ 20%.
Kết quả kiểm định cho thấy thực sự có sự khác biệt về ý kiến của các nhóm vị trí công tác
khác nhau. Sự không thống nhất dễ dẫn đến xung đột trong quá trình theo đuổi chiến lược và thực
hiện tái cấu trúc.
4.3.4. Vấn đề xung đột

Trong tiến trình tái cấu trúc sẽ không tránh khỏi một số xung đột giữa chính quyền, đoàn

chi phối (>51%), điều này được hơn 74% số người đồng ý.
Cuối cùng, hơn 50% ý kiến không đồng tình với quan điểm cho rằng nâng cao vai trò của
thành viên Hội đồng quản trị độc lập trong việc giúp cho doanh nghiệp tái cấu trúc đúng hướng
và kiểm soát rủi ro tốt hơn. Các doanh nghiệp cần xem lại vai trò, ảnh hưởng và hiệu quả hoạt
động của thành viên HĐQT độc lập.
4.3.6. Vấn đề lãnh đạo
Người lãnh đạo là người ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành bại của tái cấu trúc doanh
nghiệp. Tuy nhiên có nhiều vấn đề và quan điểm khác nhau về vấn đề này.
Có tới 358 trong số 400 người được hỏi (gần 90%) khẳng định rằng trình độ, sự am hiểu sâu sắc
về ngành nghề của các thành viên Hội đồng quản trị ảnh hưởng rất lớn đến thành công của quá
trình tái cấu trúc doanh nghiệp
Khi thực hiện tái cấu trúc, sáp nhập doanh nghiệp thì vấn đề người lãnh đạo là ai rất quan
trọng và luôn được nghĩ đến. Tuy nhiên, không phải “Đại đa số doanh nghiệp khi tiến hành tái
cấu trúc, đồng nghĩa với việc thay người đứng đầu doanh nghiệp”. Rất nhiều người cũng không
đồng tình với quan điểm này (mức đánh giá trung bình 2,33). Theo tác giả, khi thực hiện tái cấu
trúc doanh nghiệp, vấn đề là không nhất thiết phải thay người đứng đầu mà phải chọn người đứng
đầu có năng lực, trình độ và phù hợp với ngành nghề. Vì vậy trên thực tế có thể thay và có thể
không cần thay người đứng đầu.
15
Kết quả trên cho thấy thực sự có sự khác nhau trong đánh giá giữa các vị trí công tác khác
nhau (ở mức ý nghĩa 5%). Một số chuyên viên và cán bộ lãnh đạo quản lý chưa đồng tình với
nhận định rằng trình độ và sự am hiểu của thành viên HĐQT ảnh hưởng lớn đến sự thành công
của quá trình tái cấu trúc.
4.3.7. Nhân sự
Nhân sự là vấn đề tương đối nhạy cảm khi tiến hành tái cấu trúc.
Đa số người được hỏi cùng cho rằng tái cấu trúc đồng nghĩa với việc tinh giảm biên chế
của doanh nghiệp với mức đánh giá trung bình tương đối cao (4,08). Mức độ đánh giá thấp hơn
một ít (3,63) dành cho nhận định “Tái cấu trúc là cơ hội điều chỉnh sắp xếp cho phù hợp hơn đối
với các vị trí chủ chốt trong công ty và là thời điểm thích hợp thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng cao từ bên ngoài vào”.

tiến trình tái cấu trúc đối với các doanh nghiệp. Cũng vì vậy họ cùng đồng tình với đề xuất: Cần
có chính sách cụ thể trong việc: “yêu cầu bảo toàn vốn” của dự án hay phần vốn của doanh
nghiệp khi tiến hành chuyển nhượng đối với các doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp cổ
phần mà Nhà nước chiếm phần chi phối. Ngoài ra còn có khoảng 40% ý kiến mong muốn có
Chính sách mua bán nợ linh hoạt của Nhà nước để có thể giúp doanh nghiệp đẩy nhanh quá trình
tái cấu trúc.
4.4. Phân tích sự khác nhau về quan điểm của cán bộ ở những độ tuổi khác nhau trong một
số vấn đề trọng tâm

STT Các vấn đề
Độ tuổi
20-29 30-39 40-49
Từ 50
trở lên
1 Tái cấu trúc doanh nghiệp do suy thoái 4.19

4.28

4.82

4.77

2
Giúp tập trung vào ngành nghề chính, thị
trường
4.50

4.43

4.72

3.89

4.42

4.08

7
Hiểu biết của thành viên HĐQT ảnh hưởng
đến sự thành công
4.19

4.17

4.70

4.57

8
Tái cấu trúc đồng nghĩa với cắt giảm nhân
sự
3.42

3.89

4.12

4.23

9 Yêu cầu đổi mới công nghệ 3.54


13 Cơ chế bảo toàn vốn của doanh nghiệp 4.23

4.21

4.71

4.60Qua bảng trên cho thấy ở đa số các vấn đề, những người thuộc độ tuổi 40 – 49 thường có mức độ
đồng thuận cao nhất. Các độ tuổi thấp hơn thường có mức độ đồng thuận thấp hơn. Điều này cho
thấy, những người ở độ tuổi 40 -49 thực sự là đội ngũ cán bộ có thể khai thác được trong quá
trình phát triển doanh nghiệp cũng như quá trình tái cấu trúc… 18
Chương V: KẾT QUẢ, KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
5.1. Kết quả nghiên cứu:

5.2. Khả năng ứng dụng trong thực tiễn và những vẫn đề cần tiếp tục nghiên cứu
1. Kết quả nghiên cứu có thể ứng dụng
- Tổng công ty cổ phần Vinaconex cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựng có thể
tham khảo mô hình sau tái cấu trúc mà nghiên cứu đã đề xuất.
- Cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý, các doanh nghiệp trong ngành xây dựng để
tham khảo khi triển khai tái cấu trúc ngành/tái cấu trúc doanh nghiệp.
- Tài liệu tham khảo cho giảng viên, sinh viên; tài liệu tham khảo cho các nhà hoạch định chính
sách về quản trị doanh nghiệp đối với chuyên đề “Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước”.
2. Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu
- Về khung lý thuyết: các nghiên cứu sau có thể mở rộng hơn số lượng biến, không chỉ nghiên
cứu trên 10 biến/yếu tố mà trong nghiên cứu tác giả đã nêu.
- Về lĩnh vực và phạm vi nghiên cứu: các nghiên cứu sau có thể phát triển khảo sát, nghiên cứu
trong phạm vi ngành, nghiên cứu sang các lĩnh vực kinh tế, xã hội khác, không chỉ đối với
doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng.
- Về công cụ và phương pháp nghiên cứu: các nghiên cứu sau có thể sử dụng các công cụ, bảng
hỏi, phỏng vấn…vv theo những cách khác nhau, không chỉ sủ dụng thang đo Five-level
Likert như tác giả đã dùng.
5.3. Kết luận
20
- Vinaconex cần tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanh chính để đạt được tầm nhìn của
mình đó là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực phát triển, đầu tư và quản lý bất
động sản và xây dựng.
- Thực hiện việc tái cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp
nhà nước và tình hình thị trường xây dựng tại Việt Nam hiện nay là một yêu cầu thiết yếu
và là cách duy nhất để thay đổi và hiệu quả hơn trong kinh doanh.
- Xây dựng các chế độ quản lý hiệu quả, minh bạch để tránh rủi ro. Việc thực hiện các sáng
kiến tái cấu trúc sẽ giúp Vinaconex phát triển trong tương lai cũng như các tham vọng nói
trên.
- Phát triển chiến lược quản lý tài chính dài hạn để đảm bảo sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần cơ cấu tổ chức rõ ràng , tập trung vào các lĩnh vực chiến

Collins, N, 2005. Cải cách kinh tế và thất nghiệp tại Việt Nam. In J. Benson & Y. Zhu (Eds.),
Unemployment in Asia (pp. 176–193). London and New York: Routledge.
Diana R. Franz, Dean Crawford, Deborah J. Dwyer, 1998. Downsizing, Corporate Performance, and
Shareholder Wealth, American Journal of Business, Vol. 13 Iss: 1, pp.11 – 20.
Ding, X. L, 2000. The Illicit Asset Stripping of Chinese State Firms, China Journal, 43
(January), 1–28.
E.Dockery, W.E.Herbert, 2000. Quản trị DN và tái cơ cấu DN trong nền kinh tế chuyển đổi: bằng
chứng từ các công ty tư nhân Ba Lan, Managerial Finance, Vol. 26 Iss: 9, pp.80 – 92.
Gibbs, P 1993, 'Determinants of Corporate Restructuring: The Relative Importance of Corporate
Governance, Takeover Threat, and Free Cash Flow', Strategic Management Journal, 14(1), 51-68.
GOS, 2008. Giáo dục, Y tế, Văn hóa và Báo cáo mức sống dân cư (Hà Nội, VN: Thống kê)
22
GOS, Tổng cục Thống kê năm 2008. Giáo dục, Y tế, Văn hóa và Báo cáo mức sống dân cư (Hà
Nội, Việt Nam: Thống kê House).Government of Vietnam, 2012.
Chỉ thị số 03/CT-TTG ngày 17 tháng 1 năm 2012 của Thủ tướng Chính phủ về đẩy mạnh tái cơ
cấu của Nhà nước.
Harrison, J., Hitt, MA, Hoskisson, RE, và Ai-len, RD 1991. Sự phối hợp và thực hiện sau khi
mua: Sự khác biệt so với điểm tương đồng trong phân bổ nguồn lực. Tạp chí quản lý chiến lược,
17 (1), 173-190.
Hill, C.W.L. và Scott A. Snell. Năm 1988. Kiểm soát bên ngoài, Chiến lược doanh nghiệp, và
hiệu suất của công ty trong ngành công nghiệp nghiên cứu chuyên sâu. Tạp chí Chiến lược quản
lý 9 (6), 577-590.
Hoskisson, R.E. & Turk, T. 1990. Tái cơ cấu doanh nghiệp: Quản trị và kiểm soát giới hạn của
thị trường nội địa. Học viện Quản lý giá, 15, 459-477.
Jensen, M. 1986. Chi phí của dòng tiền tự do, tài chính doanh nghiệp và tiếp quản. Tờ báo kinh tế
và tiến trình Mỹ, 76, 323-329.
Jun Zhao, năm 2009. Nhóm kinh doanh đa dạng và tái cơ cấu doanh nghiệp ở Trung Quốc, Bản
tin nghiên cứu quản lý, Vol. 32 ISS: 9, pp.874 - 887;
King, D.R., Covin, J.G., và Hegarty, W.H. 2003. Các nguồn lực bổ sung và khai thác đổi mới
công nghệ. Tạp chí Quản lý, 29 (4), 589-606.