BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC
RẠNG ĐÔNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

NGUYỄN THỊ NGỌC

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH
NƯỚC RẠNG ĐÔNG

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102


từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong
suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2017

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ............................................................vii
DANH MỤC HÌNH...............................................................................................vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN..........................................viii
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT...............................................................................6
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành...................................................6
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn.................................................................6
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn................................................................9
1.1.3 Lịch sử hình thành.................................................................................12
1.2. Nội dung quản trị tinh gọn.........................................................................13
1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn...................................................................13

PDCA............................................................................................................35
1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam........................................................37
1.4.2.1 Toyota Bến Thành..............................................................................37
1.4.2.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt
......................................................................................................................39
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG..............................43
2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông...........43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................43
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy...........................................................................45
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.............................................46
2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông......................................................................................48
2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn..............................................................48
2.2.2 Về nhận diện lãng phí............................................................................48
2.2.3 Công cụ quản trị tinh gọn......................................................................50
2.2.3.1 Hoạt động 5S.....................................................................................50
2.2.3.2 Hoạt động Kaizen..............................................................................55
2.3 Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông......................................................................................57


v
2.3.1 Nhân tố lãnh đạo của công ty.................................................................59
2.3.2 Về năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp.....................................60
2.3.3 Về kỹ năng và kinh nghiệm làm việc:....................................................61
2.3.4 Về văn hóa doanh nghiệp.......................................................................62
Rạng Đông có truyền thống 55 năm trưởng thành và phát triển, có nét văn
hóa đặc sắc “Rạng đông anh hùng và có Bác Hồ”. Đó là tinh thần đoàn kết,
ý thức tự lực tự cường, vượt qua mọi khó khăn, sản xuất những sản phẩm có

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................85
I – Tài liệu tiếng việt..............................................................................................85
II – Tài liệu tiếng anh............................................................................................86


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016.......................46
Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016...............................................47
Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016..............................................47
Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tư của Công ty................................................49
Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dư thừa yếu tố đầu vào.....................................49
Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường..............58
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông..................................46

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS.............................................................................7
Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA.......37
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đông.......................................52
Hình 2.2: Một số hình ảnh áp dụng 5S tại Rạng Đông.......................................53
Hình 2.3: Một số hình ảnh áp dụng Kaizen tại Rạng Đông................................56
Hình 3.1: Mô hình quản trị tổng quát theo tư duy quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp Việt Nam.........................................................................................81


viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam gặp phải không ít
khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2013, tổng số doanh nghiệp đăng
ký thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể
hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012. Thực
tiễn đã phán ánh sự hạn chế trong quản lý, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền
vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp. Vì vậy làm thế
nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu
quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu của các nhà quản lý, lãnh đạo doanh
nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là một việc vô cùng cấp thiết cho
các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Trên thế giới, đặc biệt là
Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều
thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng
doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế, mặc dù nhiều nghiên cứu trên
thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và đưa ra một số mô
hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp
với doanh nghiệp Việt Nam. Trong nước có một số tác giả nghiên cứu về quản trị
tinh gọn nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao thực sự vẫn còn rất ít.
Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông,
em nhận thấy Công ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị
trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị
chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
lớn cả trong và ngoài nước, Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông cũng đã

5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc


3

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm
ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh
nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm
trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản
trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” đã thực hiện
nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và
đƣa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này
Bên cạnh các bài viết về cơ sở lý thuyết, học viên còn nghiên cứu rất nhiều
bài tham luận sinh động và đầy ý nghĩa về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại
doanh nghiệp. Ví dụ như tác giả Nguyễn Thị Liên và Phạm Minh Tuấn bàn về thực
trạng áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (FOMECO), bài viết
này tập trung vào phân tích cơ cấu nhân sự và cơ chế duy trì hoạt động 5S và
Kaizen tại doanh nghiệp thông qua các khía cạnh như tính cam kết của lãnh đạo
doanh nghiệp và sự tham gia của cán bộ công nhân viên. Công ty Cổ phần NC
Network Việt Nam phát huy hiệu quả thông qua sử dụng công cụ 5S, quản lý trực
quan trong điều hành hoạt động của Doanh nghiệp. Phạm Đăng Khoa từ Midway
Metal Việt Nam tham luận về thành quả đạt được của cán bộ công nhân viên
Midway trong việc thực hiện 5S, Kaizen sau 4 năm triển khai, những khó khăn và
tồn đọng, đồng thời đề ra mục tiêu hoạt động để nâng cao hiệu quả áp dụng 5S,
Kaizen.
Từ thực tiễn, có thể nói rằng quản trị tinh gọn đã bắt đầu có cơ sở để phát

* Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng áp
dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Đề tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của
Công ty Rạng Đông từ năm 2012 đến T3/2017. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu
hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của công
ty trong thời gian tới.


5

5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp phân tích các yếu tố tác
động, hình thức áp dụng quản trị tinh gọn mà công ty đang áp dụng bằng cách phân
tích quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các công cụ tinh gọn
công ty đang sử dụng tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. So sánh giữa tình hình áp dụng quản trị thực tế tại doanh nghiệp so
với lý thuyết đã nghiên cứu. Sau đó tìm nguyên nhân, đưa ra giải pháp phù hợp với
doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề chung về quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản
xuất
Chương II: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
Chương III: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ
phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều
loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn
giảng viên hướng dẫn TS. Phạm Thu Hương cùng các lãnh đạo, đồng nghiệp trong

(Đúng linh
kiện,đúng số lượng,
đúng lúc)

Con người và tập thể
Tuyển chọn – Quyết định
kiểu riêng – Mục tiêu chungHuấn luyện chéo

- Lên kế hoạch
quãng thời gian

Cải tiến liên tục

- Luồng liên tục
- Hệ thống kéo
- Thay đổi nhanh
- Cung ứng thích
hợp

Giảm lãng phí – Genchi
genbutsu – Hỏi tại sao năm lần
– lưu ý lãng phí – Giải quyết
sự cố

Jidoka
(Làm lộ diện các
trục trặc ngay tại
chỗ)
- Tự động ngừng
máy

Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu một nguồn lực đầu vào ít hơn như ít
nguyên liệu hơn, ít các thành phẩm hơn, quy trình sản xuất ngắn hơn và ít thời gian
dư thừa hơn nhưng đồng thời yêu cầu đạt được chất lượng đầu ra cao hơn thể hiện ở
chất lượng sản phẩm cao hơn, yếu tố công nghệ và tính đảm bảo tính đa dạng sản
phẩm. Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng, từ dó góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường sản
phẩm.
Womack and Jones (1966) là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về
khả năng áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe. Nhóm nghiên cứu lập luận rằng để có thể áp dụng quản trị tinh
gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thì điều cần thực hiện đầu tiên là phải coi
khách hàng là trung tâm và chú trọng tới yếu tố thời gian cũng như sự tiện nghi của
dịch vụ. Trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking) xuất bản năm 1996,
James P.Womack và Daniel T.Jones đưa ra khái niệm tư duy tinh gọn là tập trung
vào việc loại bỏ bất cứ thứ gì không cần thiết cho sản xuất một sản phẩ hay dịch vụ
thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng muốn.
Với tư duy tinh gọn, James P.Womack và Daniel T.Jones đã mở rộng phạm vi
áp dụng “quản trị tinh gọn” không chỉ trong quy trình sản xuất mà cho toàn bộ quy
trình trước và sau sản xuất, cũng như mở rộng phạm vi áp dụng đối với nhiều lĩnh


9

vực kinh doanh, ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ. Như vậy, quá trình phát triển
từ hệ thống sản xuất Toyota đến sự ra đời của phương thức sản xuất tinh gọn và sau
đó là tư duy tinh gọn đã thể hiện tư tưởng xuyên suốt là sự cải tiến, hoàn thiện
không ngừng.
Như vậy quản trị tinh gọn là phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ
những lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của khác hàng. Quản trị tinh

đề cập như quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh
thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt
giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận diện lãng phí, từ dó có các phương
pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống
các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… Các
phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí tồn tại trong quá
trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhiền chiến
lược, văn hóa doanh nghiệp và chiết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thông qua
các yếu tố chất lượng (Q- Quality), chi phí (C-Cost), giao hàng nhanh (D-Delivery),
hướng tới bảo vệ môi trường (E- Enviroment), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã
hội (CRS – Corporate Social Responsibility).
Trên thế giới, Quản trị tinh gọn là tư duy, phương pháp quản trị đã được
nhiều doanh nghiệp gáp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm,
dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, đồng thời tiết kiệm chi phí
thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực doanh nghiệp. Hệ
thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã phát triển sang lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là
dịch vụ y tếm giáo dục, dịch vụ phân phối bán lẻ, dịch vụ tài chính… Gần đây,
Quản trị tinh gọn còn tác dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính công. Dù ở lĩnh
vực nào, quản trị tinh gọn đều chứng minh được tính hiệu quả trong việc cắt giảm
lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang trăn trở tìm kiếm tư duy
quản trị mới hiệu quả để đưa doanh nghiệp vượt qua những trở ngại từ cuộc khủng
hoảng và suy thái kinh tế thế giới, quản trị tinh gọn sẽ là lời giải đáp cho các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Với đặc thù của môi trường kinh doanh Việt Nam, hơn 90%
là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ quản trị hữu


11



Lean thường nhằm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc,
không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Về mặt lý thuyết, khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm tới 90% so với
thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành
phẩm sẽ được loại bỏ.
4. Cơ chế kéo trong sản xuất – Sản xuất “Pull”
Còn được gọi là sản xuất kịp thời (JIT : Just – In – Time), sản xuất Pull chủ
trương sản xuất những sản phẩm đạt yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn
sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu
bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại
bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ
đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
5. Chất lượng từ gốc
Lean nhắm tới nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm
phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như
một phần của quá trình sản xuất.
6. Cải tiến liên tục
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ
những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Cùng với quá trình triển khai các công cụ và
phương pháp, các lãng phí ở khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và
loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông qua cơ chế cải tiến liên tục/ Kaizen với sự
tham gia chủ động và đầy đủ những người trực tiếp thực hiện công việc.
1.1.3 Lịch sử hình thành
Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia
làm 4 giai đoạn. Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS
được xây dựng bởi Kichiro Toyota từ đầu những năm 1940, từ trước những năm
1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển
khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là
một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra

Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất
lượng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt
đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh


14

hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tại Rạng Đông, trong số
các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ được áp dụng nhiều nhất.
Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được
những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó
cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh.
1.2.2 Nhận diện lãng phí
Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn
bao gồm: (i) tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng, (ii) nhận dạng chuỗi
giá trị, (iii) tạo ra dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh, (iv) kéo
dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng, (v) cải tiến liên tục để hướng tới sự
hoàn hảo. Các lãng phí được nhận diện căn cứ trên phân tích chuỗi giá trị của hoạt
động kinh doanh xuất khẩu. Chuỗi giá trị xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Bất
cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng
đều được coi là lãng phí. Các dòng chảy hàng hóa phải được kéo liên tục, không bị
gián đoạn, ngắt quãng, chờ đợi. Một khi yêu cầu của khách hàng thay đổi dẫn đến
những thay đổi trong dòng chảy của hàng hóa và do đó những bộ lọc lãng phí này
cũng thay đổi theo. Chính bởi vậy quản trị tinh gọn đòi hỏi phải có sự cải tiến liên
tục để đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm
2 loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết những không tạo ra
giá trị gia tăng cho khách hàng. Đối với hoạt động không cần thiết, doanh nghiệp
cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh
nghiệp và do đó cắt giảm chi chí. Đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra

- Chuyển động thừa: là bất kỳ chuyển động thừa nào mà công nhân phải thực
hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn tới,
sắp xếp các bộ phận, công cụ….
- Khuyết tật: việc sản xuất các sản phẩm khuyết tật hoặc hiệu chỉnh, như sửa
chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với sự lãng phí
thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý không đáng có.