ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ
NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
KINH TẾ --------o0o---------

NGUYỄN QUỐC

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH

LUẬN VĂN THẠC
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH

Hà Nội -


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ
NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
KINH TẾ --------o0o---------

NGUYỄN QUỐC

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh
nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG
XÁC NHẬN

thầy giáo TS. Nguyễn Đăng Minh đã nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho
tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban
Tổng Giám đốc, các phòng ban chức năng và toàn bộ công nhân viên Tổng
công ty cổ phần Bƣu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số
liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.


MỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT
TẮT................................................................. i DANH MỤC CÁC
BẢNG ..............................................................................ii DANH MỤC
CÁC HÌNH VẼ........................................................................ iv MỞ ĐẦU
.......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH
GỌN................... 4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên
cứu ........................................................... 4
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh
gọn......................................................... 8 1.2.1 Khái
niệm ....................................................................................... 8 1.2.2 Mục
tiêu của quản trị tinh gọn ..................................................... 13 1.2.3 Các
công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn.................. 14 1.2.4 Các
đặc điểm của phƣơng pháp quản trị tinh gọn ....................... 21 1.3. Thiết
kế nghiên cứu: .......................................................................... 28
CHƢƠNG

2:

PHƢƠNG


4.2 Một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel ....... 78 4.2.1 Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lƣợc dài
hạn cho việc áp dụng
QTTG ........................................................................................... 79 4.2.2
Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng
QTTG .................................................................................................... 79
4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ: .......................................................... 80
4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động: ............ 81
4.2.5 Hoạt động đào tạo cần đƣợc chú trọng: ....................................... 83
4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thƣởng:...................................... 85
4.3 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT

Stt
1

Ký
Bƣu chính

Nguyên
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính

2

Cán bộ công nhân

3

10

Duy trì năng suất tổng

11

Phƣơng thức sản xuất

12

Tập đoàn Viễn thông quân

13

Tổng công ty cổ phần Bƣu chính


DANH MỤC CÁC

Stt

Nội

Tran

1

Bảng

Nội dụng khảo sát phƣơng pháp


6

Bảng

Nội dung khảo sát phƣơng pháp

5

7

Bảng

8

Bảng

9

Bảng

10

Bảng

11

Bảng

12


5

5

5

6

6


14

Bảng

15

Bảng

Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố
ảnh hƣởng đến hiệu quả việc cải tiến
Tổng hợp kế quả khảo sát về hoạt động
quản lý trực quan tại doanh nghiệp

6

6

Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh

Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh

2

3

Hình

Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận

3

4

Hình

5

Hình

6

Hình

7

Hình

8


14

Hình

Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần
chính
Hình ảnh tuyên truyền ứng dụng
Hình ảnh cửa hàng giao dịch trƣớc khi
dụng
Hình ảnh cửa hàng sau khi áp dụng
Hình ảnh tủ để tài liệu của nhân viên trƣớc
sau áp dụng
Bàn làm việc trƣớc và sau khi thực hiện
Hình ảnh trung tâm khai thác trƣớc khi
dụng
Hình ảnh trung tâm khai thác sau khi
thực hiện 5S

Hình ảnh sắp xếp hàng hóa trƣớc và sau
áp dụng

3
4
4
4
4
4
4

4


8

8


MỞ
1. Tính cấp thiết của đề
Sứ mạng của Viettel là “Sáng tạo để phục vụ con ngƣời” với triết
lý kinh doanh “coi mỗi khách hàng là một con ngƣời – một cá thể riêng
biệt, cần đƣợc tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục
vụ một cách riêng biệt; Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng
tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Nền tảng cho một
doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tƣ lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh
với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo” đẵ khẳng định đƣợc vị
thế là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
Tuy nhiên, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng đòi hỏi Viettel phải không
ngừng cải tiến, không ngừng đổi mới, sáng tạo và sáng tạo hơn nữa.
Với mục đích không ngừng sáng tạo, đổi mới nhằm nâng cao hiệu
quả hơn nữa trong kinh doanh. Sau thời gian đƣợc học Chƣơng trình Thạc sĩ
Quản trị Công nghệ và phát triển doanh nghiệp, tôi nhận thấy có rất nhiều
phƣơng pháp, công cụ giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu
chi phí và nâng cao lợi nhuận. Tôi nhận thấy quản trị tinh gọn là một công
cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí, từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ
cung cấp tới khách hàng. Đã có rất nhiều các doanh nghiệp và trên thế giới,
đặc biệt tại Nhật Bản, đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều
thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp.
Với thâm niên hơn 13 năm công tác tại Tổng công ty cổ phần Bƣu

phần Bƣu chính Viettel.


Phạm vi nghiên
3.1. Phạm vi về không gian: Luận văn nghiêu cứu tập trung điển hình
tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
3.2. Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động và đề xuất giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng
công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
3.3. Phạm vi về thời gian: Luận văn lấy số liệu thống kê, báo cáo của
Bƣu chính Viettel trong 4 năm 2010, 2011, 2012 và 2013. Đề xuất một
số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty hƣớng tới năm 2020.
4. Kết cấu luận văn:
Luận văn đƣợc chia thành 6
phần: Phần 1: Lời mở đầu
Phần 2: Cơ sở lý luận về quản trị tinh
gọn Phần 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Phần 4: Thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel.
Phần 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn
tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Phần 6: Kết luận


CHƢƠNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH
1.1 Tổng quan tình hình nghiên
Khái niệm quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ cách đây rất
lâu, nhƣng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công

Tại hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất
công nghiệp” TS. Đặng Minh Trang nêu ra các điều kiện để các doanh
nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp
gặp phải.
Bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề “Lean- sản
xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của sản xuất
tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam
đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng
Việt, “Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”.
Bản báo cáo đã trình bày tƣơng đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy
nhiên do đƣợc cung cấp bởi một tổ chức nƣớc ngoài và chỉ đề cập đến lý
thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua
một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự
khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả
cũng đã đƣa ra mô hình 4 bƣớc cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá


Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên
cứu về tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, đi sâu vào phƣơng pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng
doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức
độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại
các DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng
của việc áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện

tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường
hợp các daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers
to SMEs’ implementation of lean production and countermeasuresBased on SME in Wenzhou). Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và
vừa trong thành phố Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà
doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đƣa ra một số
giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao
tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Có thể nói cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn
trên thế giới, ở nƣớc ta, khá nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng
sản xuất tinh gọn trong các ngành công nghiệp nhƣ may mặc, cơ khí, giày
da ...
Nhìn chung, các nghiên cứu trong nƣớc cũng chỉ ra lợi ích của
các doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành
nghề cụ thể, nhƣng chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản
xuất. Hơn nữa mỗi doanh nghiệp mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ


1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh
1.2.1 Khái
Nguyễn Đăng Minh, “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới
thành công”, 2015 thì Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi
nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của
con ngƣời ( hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Khái
niệm này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) trong bảng
dƣới đây:
Trong đó : Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(3). Lãng phí trong tƣ duy làm việc và lãng phí trong phƣơng pháp
làm việc
(lãng phí vô hình) đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí

chuyền sản xuất. Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theo đƣợc
nhắc đến, ngƣời đƣa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” mà đến nay vẫn
đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về
quản lý chất lƣợng hiện đại - nền tảng quan trọng cho quản lý chất lƣợng
trong Quản trị tinh gọn hiện nay. Ngƣời có đóng góp quan trọng tiếp theo
là Taiichi Ohno, cha đẻ của phƣơng thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển
chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng nhƣ cách kết hợp chúng
trong sản xuất. Năm 2000, Jim Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về
tƣ duy Quản trị tinh gọn: “Machine that Changed the World” - “Cỗ máy
làm thay đổi thế giới” và khái niệm “tƣ duy Lean”, ông đã so sánh hệ thống
sản xuất trong các công ty sản xuất ô tô Nhật với các công ty khác trên thế
giới.


tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại
bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là
triết lý quản lý đã đƣợc nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng
thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan,
GM, Ford … Các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Family mart ... Quản trị
tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng
phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con ngƣời làm trung tâm của sự
sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu
quả làm việc cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối
ƣu các nguồn lực bao gồm cả con ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian và vốn,
từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho doanh
nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng
đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng
suất và giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn,
phản hồi là điểm xuất phát của Quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định

góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno,
phó chủ tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách
này đã đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành Lean
manufacturing, nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc
sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công


+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các
địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các
loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không
tạo ra đƣợc giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời
mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với
số lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ
sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc
phải đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá
trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả
mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách
tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa
chữa thƣờng tiêu tốn một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và
vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc

phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu;
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian
chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản


Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn
sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho
thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn;
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa
giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân
đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những
công việc hay thao tác không cần thiết);
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản
xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối
đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian
dừng máy;
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác
nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao
động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng
sản lƣợng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích
trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ, việc sử dụng
thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị
sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí
nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn
sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh
gọn 1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy